新時期石油銷售企業崗位優化實踐探析
——以A石油銷售企業為例

譚宇晴

（中國石化湖南石油分公司，湖南 長沙 410000）

2001年，國家經貿委下發了《關于深化國有企業內部人事、勞動、分配制度改革的意見》，提出了國有企業要逐步建立“干部能上能下、員工能進能出、收入能升能降”的市場化機制要求。2020年8月，中辦、國辦正式印發了《國企三年改革行動方案（2020-2022年）》，要求加快推進落實國有企業改革。崗位管理作為人力資源管理的核心要素，是承接企業戰略、實現企業目標的基石，對企業構建人崗匹配、優勝劣汰、靈活高效的市場化用工機制具有重要意義。本文對崗位管理的原則、方法等進行研究，對石油銷售企業崗位進行優化，以期對新形勢下國企改革中崗位優化提供有益參考。

一、崗位概述

（一）崗位的內涵

崗位是企業經營活動中，在特定的生產組織和勞動組織條件下，在一定的時間內承擔若干項工作，具有特定的工作對象和手段以及一定的職務、權限和責任的工作位置。崗位設置的實質是專業化分工。

（二）崗位管理的意義

崗位是組織中業務鏈與人才鏈交匯的最小單元，而崗位管理更是承接企業戰略、實現企業目標的落腳點。企業戰略目標通過組織架構和業務流程的層層分解與傳導，將具體職責權限賦予崗位，并通過人崗匹配實現組織與個人的協同，最終實現價值創造。

（三）崗位設置的原則

一是因事設崗原則。崗位設置要從企業職能出發，基于常態化的工作需要，按照部門職責范圍科學合理設置崗位，不能“因人設崗”。

二是有效協作原則。任何崗位都不能獨立存在，必須從整個組織的愿景與使命出發，充分考慮上下左右協調配合的關系，發揮團隊的力量，從而創造出更高的勞動生產力。

三是最少數量原則。在考慮合理的管理幅度和專業跨度的同時，最大限度地減少崗位間信息溝通時間，降低信息衰減，提高組織運行效率。

四是相斥分離原則。按照內控管理要求，對不相容崗位進行分離，實現組織制衡，降低經營與管理風險。

（四）崗位設置的方法

崗位設置主要包括關鍵職責分析法、標桿對照法、流程優化法、組織分析法四種方法。其中，關鍵職責分析法是指對組織結構進行梳理，分析各部門的關鍵業務和職責，根據關鍵職責明確需要設定的崗位。標桿對照法即對照定崗，即通過分析研究行業內最佳組織的崗位設置情況開展本企業的崗位設置。流程優化法是指在組織機構和部門設置已經確定的前提下，通過對崗位職責在流程中控制點的分析，確定崗位。組織分析法是指先根據組織的愿景與使命設計一個基本的組織模型，然后再分層分類進行崗位設計。一般來說，各種定崗方法在實際中并不是獨立運用的，更多時候需要的是綜合運用。

（五）崗位優化及設計流程

崗位的任務是隨著企業戰略、業務發展、流程變革等因素變化的，因此，需要及時進行崗位優化。崗位優化是通過對現有崗位要素的梳理分析，實現業務流程優化、崗位工作任務優化或崗位設置數量的優化。通常以“三單遞進”梳理工具為主線，在人力資源部門指導下，以相關業務部門為主體開展崗位優化。崗位優化主要包括三個步驟。

第一步，收集“三單”。“三單遞進”是指自上而下依次梳理單位的“業務清單”、 部門（班組）的“職責清單”和崗位的“任務清單”。以“單位-部門-崗位”為依托，分別按照“業務流程完全窮盡、職責列舉相互獨立、任務確定能夠操作”的原則，層層分解，切實做到上接企業戰略、下接工作流程。

第二步，診斷分析階段。此階段主要是對收集的“三單”進行梳理分析，是崗位優化設計的關鍵部分，可以采取自上而下和自下而上相結合的方式，同時進行、相互驗證。一是找好對應。以“業務-職責-任務”為主線，在人力資源部門的指導下，由業務部門對梳理后的“三單”一一找對應，校正組織中的“缺位”“錯位”和“越位”現象，形成新的單位業務清單、部門（班組）職責清單、崗位任務清單。二是優化流程。針對梳理后的崗位任務清單中的流程描述，查找低效、無效甚至是負效應的操作或環節，進行流程優化。此環節也可以直接在崗位任務清單梳理分析過程中穿插應用。三是定位角色。定位崗位在組織中承擔的角色，根據角色定位提出崗位優化的意見或建議方向。四是調整崗位。依據前面幾個環節提出的調整等建議，結合企業確定的崗位優化目標方向，可以運用有關工具對待合并的崗位可行性進行驗證，實行“大崗位”設置。

第三步，成果輸出階段。崗位設計優化后，形成新的崗位目錄清單，并根據“三單”梳理后的崗位任務，編制新的崗位說明書。崗位說明書應包含崗位名稱、崗位編號、所屬部門、直接上下級崗位、所轄人員等基本信息和崗位權限、工作目標、工作關系、工作條件、任職資格等內容。

二、A石油銷售企業的崗位優化實踐

A石油銷售企業（以下簡稱“A企業”）是一家特大型的石油銷售企業，一直擔負著全省成品油供應的主渠道重任。截至2020年底，在崗員工近萬人，其中管理機關200余人。為貫徹落實國家關于深化國有企業三項制度改革有關文件精神，提高組織運行效率，圍繞“大崗位”“一崗多責”的總體方向，決定在管理機關18個部室進行崗位優化試點，科學控制崗位幅度、崗位數量和定員數量。

（一）A企業當前崗位設置存在的問題

一是崗位設置不合理。如目前財務做賬業務均已統一外包共享公司，部分崗位已無須單獨設置，但財務核算部分僅費用會計就區分了成品油費用會計、非油品費用會計、潤滑油費用會計等三個崗位。

二是崗位名稱不規范。崗位名稱沒有突出主要職責，表述模糊或存在歧義。如負責報表和財務分析的崗位命名為“分析管理崗”。

三是崗位與編制混淆。存在同名崗位重復設置情況，認為多設崗位就可以增加編制，例如文秘一崗、二崗。

（二）A企業崗位優化的具體做法

第一步，職責梳理。運用“三單遞進”梳理工具，在18個處室職責劃分基礎上，分析各部門的業務主線，梳理處室職責和崗位任務，理清業務主線與崗位的對應關系。

第二步，診斷分析。對企業的崗位設置進行全面分析，充分運用組織分析法、關鍵職責分析法、流程優化法、標桿對照法等方法對崗位的工作負荷、工作流程進行分析，確定需要優化整合的崗位范圍。對職責相近的崗位進行合并，如將財務核算部的成品油費用會計、非油品費用會計、潤滑油費用會計幾個崗位合并為費用會計崗。

第三步，工作對接。在崗位優化過程中，人力資源部門結合企業實際需求，與相關部門開展多輪對接，充分溝通，形成最終的崗位優化方案。

（三）A企業崗位優化的結果

圍繞“小機關、大服務”的總體要求，通過全面梳理業務流程和崗位任務，優化和整合同類崗位，共減少定員10%。同時，形成規范的崗位目錄及崗位說明書，為企業招聘錄用、目標管理、績效考核、崗位價值評估及制定職業培訓規劃等提供重要的科學依據。

三、A企業崗位管理的優化方向

崗位管理是打造專業化人力資源管理體系的奠基石，是全力推進國有企業“三能”機制建設的助推器。通過開展崗位優化，健全崗位管理體系，可以為薪酬分配、績效考核和招聘培訓提供基本依據。未來崗位管理的優化包括以下三個主要方向。

一是實現人才與崗位管理的有效結合。崗位說明書是開展招聘工作的重要參考資料，可以在企業開展競爭上崗或公開招聘時提供招聘需求分析，并據此設計合適的招聘渠道、招聘方式和工具，提高招聘效率。

二是完善崗位考核機制。崗位設計和崗位分析，為關鍵績效指標KPI的設置提供了依據，為績效考核體系的調整提供了標準和科學指導，真正實現“以崗定薪、按績取酬”，充分激發廣大員工的工作積極性。

三是推進用工市場化。以崗位管理為基礎，通過考核、末位調整、競聘等方式持續推進人力資源優化配置，對能力與崗位不匹配的員工做好培訓、轉崗、退出崗位、解除勞動合同等，建立起人崗匹配、優勝劣汰、靈活高效的市場化用工機制。