基于業(yè)財融合的企業(yè)信息化建設案例分析
——以T集團為例

石海燕

（北京華興新業(yè)商貿(mào)有限責任公司，北京 100037）

一、業(yè)財融合與信息化建設概述

（一）業(yè)財融合的含義

業(yè)財融合是指企業(yè)的業(yè)務與財務部門通過信息化等技術、工具和手段，以實現(xiàn)業(yè)務流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)資源的及時共享，基于企業(yè)的價值目標共同作出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)。業(yè)務與財務活動的有機融合已經(jīng)成為傳統(tǒng)會計從財務核算向價值創(chuàng)造轉型的關鍵。

業(yè)財融合的方式包括財務向前融合和業(yè)務向后融合，即“在業(yè)務端管理財務、在財務端管理業(yè)務”。要打破傳統(tǒng)會計事后核算的局限，將財務管理貫穿到在戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行、業(yè)務計劃的制定、具體業(yè)務活動的執(zhí)行和監(jiān)督全過程，參與“事前、事中、事后”全方位管理；業(yè)務管理的整個過程給財務管理提供完整、實時的業(yè)務數(shù)據(jù)，最終可以為企業(yè)決策和風險控制提供可靠的參考，決策結果指導和影響業(yè)務，形成企業(yè)數(shù)字化管理[1]。

（二）業(yè)財融合與信息化建設之間的關系

信息化建設是業(yè)財融合的基本手段。企業(yè)從為客戶創(chuàng)造價值的角度出發(fā)，組織企業(yè)的價值鏈活動，每一個活動的處理高度抽象成流程和表單，在統(tǒng)一規(guī)范后，固化在以專業(yè)軟件為基礎的信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理集中化、業(yè)務運營專業(yè)化和協(xié)同化，即為企業(yè)的信息化建設。基于業(yè)財融合的信息系統(tǒng)，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務流程和財務管理流程進行有效的融合，把企業(yè)的業(yè)務、財務和相關管理信息收集放進統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，同時對相應信息處理機制進行更新完善，實現(xiàn)單位資金流、信息流、實物流等數(shù)據(jù)的共享，從而保證數(shù)據(jù)的完整性和及時性[2]。

二、T集團基于業(yè)財融合的信息化建設案例分析

（一）T集團概況

房地產(chǎn)企業(yè)T集團成立于1994年，目前已形成了以地產(chǎn)開發(fā)、城市更新、康養(yǎng)、酒店、餐飲、商業(yè)為主的多業(yè)態(tài)經(jīng)營格局。

（二）T集團財務管理現(xiàn)狀及問題

1.組織架構存在局限性

一段時間以來，T集團現(xiàn)行組織架構對財務管理工作的支持度不高，橫向部門間的管理口徑和縱向上下級之間的從屬關系不明確，致使其內(nèi)部報告與財務報告主體無法統(tǒng)一，直接增加了財務部門的工作量，難以第一時間為業(yè)務部門提供數(shù)據(jù)分析。此外，集團以及子公司內(nèi)部組成，基本都是以工作性質(zhì)為界限，搭建組織架構，實行業(yè)務、財務雙軌道報送材料。由于部門間職能不同，數(shù)據(jù)形式不一，財務部門很難第一時間獲取準確的業(yè)務信息，難以從財務角度為業(yè)務進行提供發(fā)展意見，且財務部門仍處于事后分析階段，尚未延展到事前、事中，無法在運營管理、戰(zhàn)略管理上出具意見[3]。

2.授權體系設計不合理

T集團現(xiàn)階段雖然已初步形成層次分明的授權管理體系，但是其落實明顯不到位。一方面，各層級對制度的理解不同，授權管理程序不清晰，導致在應用過程中錯放重心，反而削弱了授權管理的作用；另一方面，授權體系中間環(huán)節(jié)較多，流程鏈長，效率低下，違背了授權管理的初衷。例如預算工程款的支付，在OA系統(tǒng)中的審批點多達13個，需要將近5個工作日的時間才能完成，增加了其中流轉成本，也致使資金冗余。

3.業(yè)務流程與財務管理流程存在脫節(jié)現(xiàn)象

上述提到，T集團的財務管理部門長期從事事后核算工作，并未滲透到業(yè)務管理流程中，然而前端業(yè)務是企業(yè)運轉的核心，其關系集團的銷售、存貨以及采購、報銷等工作，而這些內(nèi)容又與后端的財務部門掛鉤，因為業(yè)務流程財務管理脫軌，導致財務無法發(fā)揮出自身的調(diào)節(jié)功能，無法深入分析業(yè)務問題所在，難以為企業(yè)的決策制定、經(jīng)營管理提出意見。

4.“信息孤島”現(xiàn)象嚴重

在現(xiàn)代信息技術的幫助下，T集團已經(jīng)將部分數(shù)據(jù)管理從線下轉移到線上，啟用諸多信息管理系統(tǒng)，如銷售管理系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)以及預算管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)獨立運行，系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)聯(lián)動工作明顯缺失，數(shù)據(jù)碎片化明顯，難以形成數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理。且各部門對數(shù)據(jù)的需求不同，數(shù)據(jù)標準也就不同，信息多口采集，重復輸入，不僅加大了財務人員的篩選工作量，也無法保證數(shù)據(jù)的準確性和及時性。

（三）T集團基于業(yè)財融合的信息化建設舉措

1.優(yōu)化組織架構，明確部門職責

明確清晰的組織架構能夠進一步明確部門間的職責，實現(xiàn)部門分工合作。首先，T集團按照事業(yè)部管控口徑，在兼顧稅負的情況下，調(diào)整公司股權關系，盡可能保證財務報告使用主體的一致性，縮減中間數(shù)據(jù)流轉程序。其次，著手推動事業(yè)部實體化改革，搭建三層法人治理結構，保證各方權責清晰。同時由主管部門牽頭，從各部門抽調(diào)業(yè)務骨干組建團隊，其中覆蓋了基本的財務、業(yè)務以及風險管理部門。最后，根據(jù)集團實際業(yè)務的需求，以流程為主導，以此重新確定各部門的具體職責，落實到崗位個人身上，而后完善相應的組織功能，形成流程化的工作體系，建立健全管理制度，細化流程內(nèi)容，明確職責權限。在滿足上述要求的基礎上，集團成立了獨立的信息化管理辦公室，專門負責信息化建設相關事宜，匹配綜合能力較強的人才負責，從日常的維護、保養(yǎng)入手，不斷提高集團的信息化含量[4]。

2.優(yōu)化授權體系，提高工作效率

T集團的組織結構革新，在現(xiàn)有的基礎上，結合子公司管理模式，形成全面覆蓋的業(yè)務流程，對各層級審批的事項和范圍進行梳理，設置風險管控關鍵環(huán)節(jié)，有重點地進行管控；不斷優(yōu)化授權審批體系，以明確的管理制度形式，對其進行更新，包括資金管理制度、采購管理制度等，縮減授權審批流程中不必要的審核點，找準關鍵節(jié)點，精簡審批期限，提高了工作效率，進一步提高企業(yè)的資金周轉率，強化資金的活躍度。

3.優(yōu)化業(yè)務流程，促進業(yè)財融合

T集團在優(yōu)化授權體系的基礎上，從風險性和效率兩個方面，對業(yè)務流程進行評估，檢查各業(yè)務是否有明確的標準流程、流程中審核和確認環(huán)節(jié)是否準確、信息能否滿足報表和數(shù)據(jù)收集的需要，并且重新統(tǒng)一定義各業(yè)務系統(tǒng)中術語，減少信息的不一致性；減少人工操作和重復工作，將業(yè)務流程優(yōu)化升級，作為業(yè)財融合重要抓手，實現(xiàn)業(yè)務財務流程深度融合。主要優(yōu)化流程如下。

（1）采購付款流程優(yōu)化

基于業(yè)財融合的信息化建設在采購付款流程上從優(yōu)化預算開始，在預算管理系統(tǒng)中提出采購申請，通過財務部門審核，給出批復文件，并在線上同意采購申請，待資產(chǎn)入賬后，線上提交電子報賬單，經(jīng)過層層審批后進入財務管理系統(tǒng)，生成會計憑證，歸檔管理。采購付款流程主要優(yōu)化點在于以下三個方面：

一是采購事項。房地產(chǎn)企業(yè)的采購內(nèi)容需要與其施工階段保持一致，優(yōu)化后的財務內(nèi)容能夠與業(yè)務管理系統(tǒng)形成嵌套，及時反映業(yè)務進展需求，一鍵觸發(fā)資產(chǎn)管理部門，對應資產(chǎn)管理卡片，根據(jù)資產(chǎn)確定采購內(nèi)容，提高其資產(chǎn)管理的及時性和準確性。

二是實物管理。企業(yè)采購內(nèi)容存儲形成了一套穩(wěn)定體系，通過信息化建設，能夠對體系內(nèi)的實物進行條碼化管理，將實物資產(chǎn)的信息同步體現(xiàn)在財務和業(yè)務中，便于資產(chǎn)的盤點和領用，降低了資產(chǎn)管理的風險概率。

三是財務監(jiān)督。從確定采購計劃開始就將其體現(xiàn)在線上信息化內(nèi)容中，便于企業(yè)內(nèi)部各層級根據(jù)自身權限進行查詢，提高企業(yè)采購環(huán)節(jié)的透明度，強化采購人員和業(yè)務人員的配合度，利于采購成本的控制[5]。

（2）費用報銷流程優(yōu)化

T集團作為傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)，而今已經(jīng)形成了多業(yè)態(tài)經(jīng)營模式，分布范圍廣泛，業(yè)務輻射全國。其費用報銷雖然是財務管理中的基礎工作，但是卻是信息化建設中的重點，也是業(yè)務流程再造中的首要對象。通過業(yè)財融合，利用大數(shù)據(jù)等信息化手段，結合專業(yè)人士的設計，實現(xiàn)業(yè)務自主審批、系統(tǒng)自動錄入代替人工審核和手工填制，極大地縮減了業(yè)務處理流程，提高了工作效率，銳減報銷流程步驟，增強企業(yè)運轉效率。在業(yè)財融合下的信息化建設中，集團費用報銷流程進一步提高了業(yè)財?shù)娜诤闲б?，具體優(yōu)化體現(xiàn)以下幾個方面：

一是在事前申請階段。實施優(yōu)化前，業(yè)務人員需提交紙質(zhì)申請書，相關負責人線下簽字，在層層審批后通過；而進行信息化建設后，全部在電子報賬系統(tǒng)中操作，線上提交申請，相關負責人在線上審批通過，并做好留痕處理，將其作為后期報銷材料，提高了數(shù)據(jù)傳輸效率，精簡了中間流程。

二是在發(fā)票上傳檢查方面。實施優(yōu)化前，需要人工進行查驗，可能存在發(fā)票以假亂真行為；而在信息化建設后，其通過財務智能化系統(tǒng)上傳后自動辨別發(fā)票移動端真?zhèn)危ＷC票據(jù)真實。

三是在填制報銷憑證方面。信息化建設下的電子報賬系統(tǒng)不需要手工填制，能夠實現(xiàn)自動識別，自動關聯(lián)姓名、所在部門等信息，極大地減輕工作量，提高工作效率。

四是在報銷金額計算方便。實施優(yōu)化前，報銷金額需要財務人員手工核算，存在錯算、漏算等風險；實施信息化后，電子報賬系統(tǒng)能夠實現(xiàn)自動核算，在業(yè)務人員提交相關單據(jù)后實時確定報銷金額，同時檢測報銷金額是否在預算范圍內(nèi)。

五是在資金支付方面。通過信息化建設實現(xiàn)電子報賬系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)無差別傳輸，能夠一鍵反饋到資金系統(tǒng)，通過銀企直連，將支付指令傳達至銀行系統(tǒng)，減少線下票據(jù)周轉。

（四）信息系統(tǒng)對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

要想實現(xiàn)T集團內(nèi)部數(shù)據(jù)的高效應用，就必須進一步保證數(shù)據(jù)的一致性和準確性，強調(diào)企業(yè)間部門信息的聯(lián)動作用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。目前，T集團“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象逐漸被打破，數(shù)據(jù)無差別傳輸已經(jīng)實現(xiàn)。一方面，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)間接口已打開，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準與口徑，實現(xiàn)數(shù)據(jù)歸集管理、高效傳輸，將信息流、實物流、資金流進行了綜合管理；另一方面，通過OA系統(tǒng)的應用，實現(xiàn)了數(shù)字化辦公，優(yōu)化管理組織結構，增強了各系統(tǒng)的協(xié)同辦公能力，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，各部門、職員按照自身權限進行查詢，提高了企業(yè)數(shù)據(jù)信息的安全性，且定期對系統(tǒng)、數(shù)據(jù)進行維護、保養(yǎng)，將人為風險因素降到了最低。

三、T集團基于業(yè)財融合的信息化建設效果分析

一是集團整體財務管理能力明顯提升。實施業(yè)財融合下的信息化建設后，T集團將更多精力集中在戰(zhàn)略制定、風險管控等方面，將人員從線下繁瑣、復雜的審批等工作中解放出來，利用信息化實現(xiàn)遠程數(shù)據(jù)的集中管理，實現(xiàn)資源共享，財務集中化管理進一步體現(xiàn)，保障了集團的資金安全[6]。

二是內(nèi)部控制水平提高?；跇I(yè)財融合的信息化建設，進一步擴充財務人員職能，將其從事后的財務處理，前置到事前預測、事中分析上，實現(xiàn)了風險的提前規(guī)避，切實提升集團財務信息的共享度和透明度，從系統(tǒng)上加強了集團管理能力，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，實現(xiàn)集團持續(xù)健康發(fā)展。

三是財務管理質(zhì)量明顯提升。在信息化的幫助下，很多傳統(tǒng)需要人工操作的財務工作現(xiàn)在可盡數(shù)轉移到線上，避免人工錯誤，提高工作效率。在“大智移云”的綜合作用下，企業(yè)財務數(shù)據(jù)的真實性、準確性明顯提升，直接提高了財務管理質(zhì)量，便于高層做出更利于發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

四是集團工作效率明顯提升。業(yè)財融合下的信息化建設組建線上管理結構，精簡內(nèi)部機構和崗位，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高職工費用報銷、采購付款等流程效率，直接提升集團的工作績效，優(yōu)化人力資源管理，挖掘職工潛在價值，降低了集團的人工成本。

四、結語

T集團為保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，結合管理現(xiàn)狀和業(yè)務實際，充分貫徹業(yè)財融合的理念，實施了一系列的信息化建設舉措，并在實踐中不斷優(yōu)化升級，促進了流程型組織架構調(diào)整、制度建設、業(yè)務梳理和管理提升。本文通過梳理該案例認為：在新發(fā)展階段，企業(yè)應加快轉變傳統(tǒng)的財務管理理念，積極推進業(yè)財融合，持續(xù)優(yōu)化價值創(chuàng)造流程，用信息化手段整合數(shù)據(jù)，為企業(yè)把控戰(zhàn)略方向提供決策依據(jù)，提高企業(yè)精細化管理和防范經(jīng)營、財務、稅務風險的能力，更好地為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供強有力的信息化支撐。