洋河股份：六十萬家終端背后的助推器

陳賦明

記得10多年前互聯網電商開始席卷大地的時候，不少人興奮不已，豪言“不出多久，電商將跟線下平分秋色”，甚至“將徹底革了線下的命”。

時至今日，2021年全國網絡零售額已經達到13.1萬億元，占社會消費品零售總額的比重也已達到29.7%。兩個數字看起來確實讓人興奮。不過，回看這些年的數字變化，一個不可忽略的事實是，前者的年增速已經從最高近130%，回落至如今的10%出頭，后者更是20多年來首次出現下滑。與此同時，當初的豪言壯語已不再耳聞，反倒是“線上流量見頂”“重回線下”“線下的機會來了”的聲音此起彼伏。

對于線下來說，自己的重要性重新得到關注，自己的機會確實來了。但是，經歷了移動互聯網、大數據、人工智能、云計算、物聯網等數字科技的熏陶之后，線下顯然不能再走傳統老路了，要不然，機會來了也沒用，最終，不是被線上真的革了命，就是被與時俱進的同行乃至跨界者淘汰出局。

那么，線下該如何與時俱進，跳脫出傳統老路呢？我們不妨來看看江蘇洋河酒廠股份有限公司對線下經銷渠道的數字化改造升級，一定會讓你有所啟發和借鑒。

說起洋河，對于不喝白酒的人來說，可能并不怎么熟悉。但是，提起“藍色經典”“夢之藍”“天之藍”“海之藍”等名字，沒有聽說過或看到過的大概就不多了吧。畢竟，在央視頻道、機場、高鐵站、電梯廣告屏、戶外廣告牌、高峰論壇等各種場合，這些名字幾乎總能抬頭不見低頭見。而“藍色經典”“夢之藍”“天之藍”“海之藍”，正是洋河旗下的白酒品牌。

在國內白酒行業，2003年到2012年被稱為“黃金十年”，對洋河來說，更是“逆襲十年”。在此之前，創立于1949年、地處江蘇宿遷的洋河，還只是一個地方酒廠，市場覆蓋基本在江蘇省內，與當時國內幾大名酒差距不小。2003年，洋河打破白酒行業醬香型、濃香型等以“香”定型的格局，首創以“味”為主的綿柔型白酒風格，并推出“藍色經典”系列產品，由此踏上了騰飛之路。在“黃金十年”間，洋河成了國內白酒行業最大的黑馬，不僅從江蘇走向全國，營收規模更是飆升近87倍，從2003年的2億元猛增至2012年的173億元，并從2010年起一直穩居行業前三。

如今，位列國內白酒行業頭部的洋河股份，擁有洋河、雙溝、泗陽、貴酒、梨花村五大釀酒生產基地，“洋河”“雙溝”兩大中國名酒和兩個“中華老字號”，以及“洋河”“雙溝”“藍色經典”“雙溝珍寶坊”“夢之藍”“蘇”六枚中國馳名商標。2021年，公司實現營收254億元，同比增長20%，2022年上半年營收189億元，同比增長22%。

深度分銷：快樂并痛苦著

20年來，洋河能夠在競爭激烈的白酒行業中快速崛起，并長期保持頭部優勢，一個非常重要的原因在于，它實行深度分銷，深耕線下渠道。

在白酒行業，以前傳統的主流經銷模式是大經銷商模式。在這種模式下，白酒廠家的主要動作就是將產品批發給大經銷商，然后由大經銷商自主開發和維護二級經銷商、三級經銷商、終端店等組成的多級渠道網絡，管理庫存和物流，制訂實施營銷計劃，并承擔上述相關費用。換句話說，在整個經銷鏈條中，大經銷商承擔了大部分工作，而廠家離市場較遠，對渠道的把控力偏弱。

不同于大經銷商模式，洋河采用的是扁平的F2B2b（廠家到經銷商到終端店）深度分銷模式。“我們跟經銷商之間是強合作關系，即‘廠商一體化。我們不把經銷商看作經銷商，而是當成一家人，為了洋河事業共同成長。”洋河股份數字化運營中心總經理姚忠明說。

雖然洋河也是將產品批發給經銷商，但它的動作并沒有就此打住，而是接著幫助經銷商建渠道、賣酒。比如，洋河派出自己的業務人員，和經銷商的業務人員一起開發和維護終端店網絡；市場推廣、終端陳列、渠道促銷等活動，也由洋河策劃和執行，并承擔所有費用。“我們會跟經銷商提議做新品品鑒活動，邀請KOL（關鍵意見領袖）、關鍵客戶參加，幫助維護經銷商背后的客群關系。如果有競品提供了一些政策，或做了一些活動，我們也會幫著經銷商做一些差異化市場活動。一旦經銷商或終端店庫存承壓，我們還會給它們單獨配置一些促銷活動，消減庫存壓力。”姚忠明解釋說。

換句話說，對于洋河的經銷商來說，它們主要負責把自己倉庫里的產品配送給終端店、保證自己的資金周轉就行了，建渠道、賣酒的事，都交給洋河。就算是資金周轉，洋河也給予它們大力的支持。去年，受新冠疫情影響，有些經銷商的庫存出貨減少，出現資金周轉問題。洋河提供了四五十億元的低成本供應鏈金融貸款，幫助它們紓困解難。

就在這種讓經銷商、終端店更容易賺錢的深度分銷模式下，經銷商和終端店的積極性被大大點燃，洋河的渠道網絡迅速打開，并從江蘇擴散到全國。如今，洋河擁有一個8，000多家經銷商、五六十萬家終端店組成的渠道網絡，而為這個龐大網絡服務的，就是洋河旗下4家銷售公司的61個區域事業部，共計6，000多名業務人員。

營收規模從2003年的幾億元，增長到2011年過百億元，再到2021年的250多億元，深度分銷模式讓原來偏居一隅的洋河奇跡般地實現了逆轉，并成長為行業頭部企業。但是，隨著渠道網絡快速擴張，以及業務人員、經銷商和終端店規模不斷擴大，在深耕渠道的過程中也開始浮現出一些問題。

首先，洋河和經銷商的業務人員日常的主要工作是，巡訪終端店、執行營銷活動、落地門店促銷、管理門店陳列等。隨著業務人員數量增加，加上分布在全國各地，他們日常工作是否都能到位、規范、有效，就成了一個問題。

其次，洋河的渠道推廣和營銷活動，都是洋河自己主導并承擔相關費用。它該給哪些經銷商做品鑒活動，給哪些經銷商返點獎勵、獎勵多少，給哪些終端店搞促銷，依據的都是經銷商和終端店的庫存和銷售情況。但是，洋河并不完全掌握這些情況，也就無法精準、合理地分配投放費用。

最后，就是傳統代理經銷模式中的一個頑疾——竄貨甩貨問題。因為需要承受庫存壓力，并且庫存狀況會直接影響返點獎勵和每次拿貨數量，無論是經銷商還是終端店，都會有一種自然的沖動和欲望——盡快把貨賣出去，以便拿到返點獎勵，同時回籠資金再進貨。于是，臨近年底，或快到訂貨拿貨的時候，面對還沒賣出去的庫存，有些經銷商就會動心思，寧愿自己少賺點，也把貨低于正常價賣給終端店，甚至賣給其他區域的經銷商。同樣，為了加快流水，終端店也可能以低于規定的市場價把貨賣給消費者。這種竄貨甩貨行為，勢必會影響廠家的整個價格體系，以及整個經銷渠道的市場秩序。而要解決這個問題，洋河最好能夠實時了解經銷商和終端店的庫存狀況，以及所有貨在渠道體系中的具體流向。

正如姚忠明說的：“在洋河高速發展中，我們突然發現我們有這么多家經銷商和終端店。我們怎么幫助它們管理好庫存，怎么把我們的費用精準投放，怎么讓每一個經銷商、每一個終端店掙錢更加合理、更加公開透明，怎么保持洋河整個價盤的穩定，這些都是在洋河變得很大之后，需要思考和解決的。”

那么，洋河怎么化解上述問題呢？“要大規模深耕渠道，背后就需要有數字化做支撐。”姚忠明回答道。

渠道數字化：讓整個渠道透明、活躍起來

正因為洋河一直致力于深耕渠道，而一旦企業規模迅速擴大后，運營的難度和復雜度便開始增加，所以，在走渠道數字化這條路上，從國內白酒行業來看，洋河是比較早的。

渠道管理信息化 2013年，洋河就啟動了渠道數字化。在6年時間里，洋河分兩期建設了ERP（企業資源規劃）系統，對整個經銷渠道的訂單流和資金流進行管理。接著，洋河引入SFA（銷售自動化）系統，對業務人員怎么拓店、怎么巡訪和管理終端店、怎么支持終端店做促銷等工作事項，進行規范化、標準化管理。姚忠明總結說：“通過對日常工作行為的規范管理，我們的業務人員，包括經銷商的業務人員，能夠更高效地進行終端店的拓展、巡訪、鋪貨和動銷。原來一個經銷商只能盯10家終端店，現在能管理50家，它的銷量和營收就跟著漲了5倍。”

然后，洋河又投入了全營銷系統的建設，主要包括DMS（渠道商管理系統）。“我們把渠道的控盤分利規則做到了系統里面。比如，一瓶酒終端店可以掙15塊錢，經銷商可以掙10塊錢，返點獎勵以什么形式給到它們，才不至于讓它們壓低價格，寧愿少掙5塊錢。”姚忠明解釋說。

通過上述數字化建設，洋河化解了F2B2b模式中出現的一些問題，但仍有一些問題沒有完全解決或觸及。比如，洋河當時可以知道經銷商拿了多少箱貨，但是，經銷商的貨什么時候給了哪個終端店，到了終端店后，每箱里面的每一瓶酒又賣給了哪個消費者，消費者隔了多久在哪個終端店又買了哪款酒，這些信息卻沒有辦法掌握。

又比如，洋河的營銷費用投下去了，但作用的點只到經銷商和終端店，沒有觸達真正買酒的消費者，因為洋河并不知道消費者都是誰，也就沒有辦法將營銷活動直接推送給消費者。只有跟消費者建立了直接的連接，才能有機會運營他們，提高他們對品牌的認知，最終促動他們產生消費。從渠道視角來講，洋河的F2B2b模式其實并不完整，因為洋河的產品最終是要賣給消費者的，而F2B2b這個渠道鏈條恰恰缺少了消費者。所以，只有把F2B2b升級到F2B2b2C，把消費者這個C連接進來，才算真正構成了一個價值鏈閉環。

洋河可以通過什么辦法實時掌握貨品在渠道中的流向，同時又能跟消費者打通？

bC一體化 2019年底，洋河在全營銷系統中添加了一個碼中臺系統，采用的數字化技術就是一物一碼。所謂一物一碼，是指每個單位的貨品上印有一個獨立、唯一的二維碼。洋河的產品一般都印有三個碼：一個是箱碼，印在每箱白酒的箱體外面；一個是蓋外碼，印在每瓶白酒的蓋子頂部；還有一個是蓋內碼，印在每瓶白酒的蓋子內部。如果產品是發往商超渠道銷售，產品包裝盒上還會印上一個盒碼。商超導購員掃了這個碼后，表明這瓶酒賣出去了，他可以獲得相應的權益獎勵。

箱碼是給經銷商和終端店使用的，它們在進貨時都需要掃每箱貨的箱碼。這樣，經銷商什么時候進的貨，進了多少貨，終端店什么時候進的貨，從哪個經銷商進的貨——反過來，經銷商什么時候出的貨，給了哪個終端店，經銷商和終端店還有多少庫存，這些有關貨品流動軌跡、時間和庫存的數據就一清二楚了。蓋外碼就是防偽碼，消費者通過掃碼可以查驗買到的是真洋河還是假洋河。

蓋內碼也是給消費者掃的，他們只有在擰開瓶蓋，享用美酒時，才能掃到這個碼。別小看了蓋內碼，它可以說是最重要的一個碼。一方面，每瓶酒的蓋內碼與其他兩個碼（箱碼和蓋外碼）或三個碼（箱碼、蓋外碼、盒碼）是相互關聯的，消費者掃了蓋內碼后，實際就表明了兩件事。一是，消費者已經享用產品，所以，產品從洋河生產到消費者享用的整個價值創造、傳遞和獲取的過程宣告完成。二是，終端店與消費者實現綁定，即“bC一體化”，雙方建立了長期關系，為日后的深入互動創造了可能性。另一方面，消費者掃碼后，洋河在后臺就沉淀了消費者的相關數據，比如地理位置、復購情況、產品偏好、消費周期等。這樣一來，洋河就擁有了會員資產，就有機會對會員進行運營。

讀到這里，你可能會問：消費者憑什么去掃蓋內碼？對他有什么好處？當然是有好處的。洋河在蓋內碼里提供了現金紅包、積分等基礎權益，積分可以在洋河的微信積分商城里購買產品時抵用，也可以用于兌換周邊產品。

“今年，我們對蓋內碼權益做了升級，建立了一個權益中心，可以進行活動配置，不僅讓消費者獲得更加豐富的權益，讓終端店也能獲益。”姚忠明說。比如，“再來一瓶”活動。消費者掃蓋內碼，根據白酒品牌不同，會有6%或10%的概率再來一瓶。如果掃到這個權益，消費者可以到任意終端店去兌換。而對終端店來說，如果有消費者來兌換再來一瓶，不僅因此獲得了客流，還同樣享有這份權益，可以向上游經銷商也再來一瓶。再比如，洋河會和某個酒店或某個演唱會深度合作，將酒店優惠券或演唱會門票作為權益加到蓋內碼，消費者買酒掃碼就有機會享受到。“這樣，作為終端店，它們更有動力去推我們的酒，作為消費者，也更愿意去終端店買我們的酒。終端店和消費者之間就互動起來了。”姚忠明補充道。

除了一物一碼技術，洋河還建設了一個智慧中臺，在業務端以手機App的形式供業務人員和終端店使用。在這個App里，有一個門店助手模塊。通過這個模塊，業務人員可以對終端店陳列展示進行AI（人工智能）識別拍照，以判斷陳列展示效果是否與洋河的要求保持一致，因為洋河給終端店投放了相關的市場費用。終端店店主則可以通過門店助手，查詢每天賣了多少瓶酒、掙了多少利潤、有多少是再來一瓶等日常運營數據。“對于夫妻老婆店這樣的終端店店主來說，每賣出一瓶酒，看到進賬10塊錢、15塊錢，這是他們每天生活的樂趣。”姚忠明對終端店頗有同理心。

數字化威力：營收倍增，直達消費者

可見，洋河的渠道數字化并非一蹴而就，而是分階段并伴隨新技術的出現漸進展開的。經過近10年的建設，無論是對洋河本身，還是對經銷商和終端店來說，渠道數字化帶來了顯著的成效。

從渠道數字化啟動的2013年至今，洋河的營收規模差不多翻了一番，接近300億元，繼續穩居行業前三。同時，數字化建設讓洋河整個渠道體系中的貨品流向完全透明，從生產到配送，再到消費者手中，貨品可以全程跟蹤。而且，經銷商和終端店的進出貨時間、數量等相關數據，也是一清二楚。全面掌握這些信息后，洋河做到了以下幾點：

（1）深度分銷模式的運營效率持續提升，對經銷商和終端店的賦能力度不斷加強，廠商一體化關系更加穩定。在營收規模接近翻番的情況下，洋河的經銷商隊伍只擴大了七分之一左右，從2013年的7，000多家增加到如今的8，000多家；洋河業務人員數量增加了70%左右，從2013年的3，500多人增至如今的6，000多人。

（2）更好地做到控盤分利。知道了每瓶酒在整個渠道中的動向，洋河就能夠掌控好整個貨盤，優化渠道資源，同時也能夠根據公開透明的進出貨數據，合理地解決利益分配問題，讓經銷商和終端店獲得穩定的收益。

（3）科學管理市場秩序。有了SFA系統、門店助手等工具后，業務人員的日常行為變得規范化、標準化，他們能夠巡訪和管理更多的終端店，工作效率得到提升。同時，貨品流向透明后，經銷模式中常見的竄貨甩貨行為大大減少，整個渠道變得更加健康。

（4）實現銷售政策和營銷費用的精準投放。掌握了經銷商和終端店的銷售和庫存數據后，洋河就能夠正確地決定該向誰傾斜資源或給予獎勵政策，又該幫助誰做品鑒活動或終端促銷，從而做到有的放矢，避免毫無成效地盲目投放。

渠道數字化給洋河帶來的另一大收獲是，終端店與消費者實現連接，形成bC一體化，由此讓采用經銷模式的洋河直接觸達消費者，并擁有極為寶貴的私域會員資產。這份資產在如今的數字經濟時代，是所有企業、所有品牌都夢寐以求的，因為有了它，企業就有機會與會員實現深入互動，從而創造出更大的價值。

從2019年引入一物一碼技術到現在，洋河通過消費者掃蓋內碼，已經沉淀了近5，000萬會員，并通過會員中心小程序來運營會員，日活達到15萬人。擁有這么龐大的會員群體，洋河就有機會打造出一個鐵三角閉環。

“在洋河內部，我們有一個鐵三角。第一個角是渠道，從我們的渠道中，我們獲得了經營數據、銷售數據、會員數據等。根據這些會員數據，我們擁有了自己的會員，這是第二個角。我們會對所有會員進行梳理分類，形成他們的用戶畫像，然后對他們進行精準的內容投放。內容就是第三個角，我們會向會員傳遞洋河的夢想文化，激發他們對美好生活的向往，以及對洋河品牌的認知，也會給他們推送合適、定制的服務和優惠，引導他們回到終端渠道，變成渠道的忠誠用戶。渠道、會員、內容，構成了一個鐵三角閉環，這是我們希望通過數字化能夠建立起來的。有了這樣一個鐵三角，終端店和消費者的動銷就會被拉動起來，從而帶動整個渠道的貨品流轉。”姚忠明詳細解釋道。

洋河五六十萬家終端店做的很多都是周邊的熟人生意，店主平時就在店里待著，等著常客上門，并不會主動去跑客戶。換句話說，洋河在終端店的銷量，很大程度上得靠洋河去推動。在渠道數字化之前，尤其是在通過一物一碼沉淀自己的會員之前，洋河雖然也有渠道推廣活動，但很多時候是廣泛性的，沒有明確和精準的受眾群體，所以，營銷推廣投入是有點盲目的。

現在，能夠直接觸達消費者，并有了自己的會員后，洋河的營銷推廣活動就可以非常精準，甚至差異化定制。比如，洋河可以圈定終端店周邊一定范圍內的會員，然后給他們推送這個終端店的促銷推廣活動，像新品免費品嘗，吸引會員到店里來，以此加強會員跟終端店的黏性。“我們的終端店特別喜歡這樣的活動，因為能夠讓會員主動到店里做一些互動，既聯絡彼此的關系，又能帶動店里的銷售。”姚忠明說。

再比如，洋河結合南通的地鐵開通活動，給南通市場的會員定向推送地鐵開通紀念券，會員可以憑券到指定終端店兌換產品。洋河也會組織一些小型的演唱會或音樂會，然后給特定的會員人群推送門票消息，比如只有購買蘇酒頭排酒或洋河手工班酒的會員才有機會中獎。“以前，這樣的活動做不了，只能做大而全的活動，現在可以精確到終端店、產品、市場、人群，只要有差異化的營銷需求，都可以做。”姚忠明補充道。

正因為有了差異化的精準營銷，洋河將更多的會員引流到終端店，從而給門店帶來更多的銷售，并推動門店快速消耗庫存，更頻繁地向上游經銷商進貨。

對于經銷商來說，終端店的頻繁進貨當然也讓它們獲得了更多的收益。除此之外，洋河的渠道數字化，也讓它們能夠更省心、更放心地承擔好自己的角色。作為合作伙伴和“家人”，洋河的經銷商主要提供資金、物流和人脈資源。當渠道內的貨品流轉加快，進出貨更頻繁時，經銷商的資金周轉相應地也會加快，同樣多的資金就能創造出更大的收益。同理，貨品流轉更快，物流閑置就會減少，從而降低物流成本。業務人員工作更規范、效率更高，就能更好地利用經銷商的人脈資源開拓市場。

挑戰仍在

從洋河的鐵三角來看，在渠道數字化的賦能下，這個閉環正在形成，并開始循環起來。但是，姚忠明坦言，“我們仍面臨不少難點”。

第一，雖然洋河擁有近5，000萬會員，同時在線下渠道端也策劃了不少營銷推廣活動，但從整體來看，目前對會員的運營主要放在微信端的會員中心積分商城里。也就是說，洋河現在擁有的會員基本上都是從終端店買酒掃碼獲得的，卻沒有能夠使他們很好地反哺給終端店。

“我們現在的會員運營主要還是圍繞積分商城來展開。如果只在線上商城轉化，這樣做對線下銷售可能會產生傷害。所以，我們要把割裂的會員運營進行打通。”姚忠明說。洋河接下來準備將全營銷系統和會員中心進行整合，升級為洋河新零售平臺，做線上線下一體化。比如，會員中心的積分商城只賣線下不賣的產品，同時會員中心繼續做會員互動和運營，通過發展社區團購、企業內購等業務，讓線下終端店來承接交付。

第二，通過一物一碼、DMS等工具，洋河的整個渠道體系已經變得很透明了。洋河也能夠依靠收集到的銷售、庫存、進出貨等各種數據，做到銷售政策和推廣費用的精準投放，以及讓經銷商和終端店獲得合理、穩定的收益。但是，還有一個環節讓洋河頗感棘手。那就是，洋河沒有辦法采集到終端店的零售價格。

洋河曾經嘗試給終端店配備POS收銀機。但一方面，終端店多為夫妻老婆店，并沒有使用POS機的習慣，而且，它們也不是洋河直營的，不能強制要求它們使用；另一方面，即使終端店答應使用POS機，有些也會刷單。從終端店的收銀數據看，貨品已經被POS機刷過，賣出去了，但實際上，貨品仍在店內，留著慢慢賣。而終端店之所以這樣做，是為了銷售數據，因為洋河是根據它們的出貨銷售數據，給它們提供返點獎勵、進貨配額，以及費用投放。

POS機推不下去，每瓶酒以什么價格賣出去自然就無從知曉。由于夫妻老婆店看重流水，只要能出貨快，少賺點也行，所以，“規定售價135元的酒，它就只賣130，甚至125，原來能賺15元，就寧愿只賺10元、5元。它不會告訴你這個價格，消費者得了便宜，也不會告訴你。但是這樣一來，哪怕只有1%的終端店這么做，也會對我們的銷售價格體系和市場秩序產生很大影響”，姚忠明說。

為了能夠快速識別市場秩序的動態、渠道庫存的異常變化，以及銷售政策和費用投放的精準性，洋河準備從現有的數據倉庫升級到數據中臺，以更好地支撐業務場景。“我們要把渠道中的所有數據摘取出來，在數據中臺分析形成經銷商畫像和終端店畫像，再基于千商千面、千店千面的分析結果，給它們匹配差異化政策。如果有的經銷商異地掃碼率高、開瓶率低，有的終端店出貨異常快，就很可能違規，就會降低給它們的進貨配額。”姚忠明解釋道。

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洋河的渠道數字化已經走過10年，能夠一路順利，并取得不錯成效，在很大程度上得益于洋河把難事留給自己、讓渠道伙伴輕松賺錢的深度分銷模式。只有讓合作伙伴——無論是內部的還是外部的——真正能夠受益，任何變革轉型都應該不太會有阻礙。

當然，在數字經濟時代的今天，洋河的數字化建設絕不僅僅在渠道領域。正如洋河股份董事長張聯東所指出的，數字化要變成洋河在未來很長一段時間內的一個核心競爭力，要變成洋河在整個白酒行業或消費品行業的一個大的護城河。所以，洋河的數字化建設是一盤大棋，涵蓋營銷數字化、供應鏈數字化和管理數字化，交織成洋河的整個運營和管理體系，缺一不可。而渠道數字化正是營銷數字化中一個極為重要的部分，因為它是洋河縱橫商場的陣地所在。