販賣空間，麥當勞打敗了星巴克

王明雅

全國范圍內，規模化、連鎖化程度走在前列的餐飲品牌——麥當勞，都產生地域鄙視鏈了。這次是云南傲視全國。

今年7月，云南42家麥當勞宣布開放麥麥自習室，除卻提供免費的學習場所，還有免費飲用水、WiFi，部分自習室還有USB充電口。

消息瞬時在小紅書、大眾點評等平臺上得到廣泛傳播。IP屬地顯示在全國各地的用戶們，紛紛“萬字血書跪求”所在城市麥當勞開放自習室。

筆者也是需要“麥麥自習室”福澤庇佑的一類消費者。日常工作是扛著筆記本電腦碼字，沒有固定辦公場所，居家辦公的話，一則，需要對抗自身的怠惰感，二則，要規避樓上裝修、隔壁練琴等不確定煩躁因子。外出尋覓像麥麥自習室一類舒適的辦公空間，四舍五入算剛需。

不難發現，無論用戶需求還是運營策略，麥麥自習室都有典型的“第三空間”屬性。

得益于過去數年間，以新茶飲為代表的新消費品牌們，成為星巴克販賣空間這一商業模式的追隨者，并順道將“第三空間”這個原本小眾的詞語普及。現在，線下餐飲品牌的“第三空間”概念井噴了。

只不過，更多像筆者一樣的消費者，從直觀感受上說，選擇并沒有更加豐富。這么多年，需要搶位預約的圖書館、星巴克與復合型書店，還是主流的可供選項。麥當勞在云南小試牛刀的自習室能夠輕易出圈，也是相似的道理。

由此，產生了一個疑問：都是“空間”，怎么到頭來還是麥當勞的香？

都是剛需

90后們大概都有一個共同的回憶：寒暑假開學前的一個星期，約同學相聚麥當勞或肯德基，瘋狂補作業。

零花錢不多，要杯可樂或小份薯條就能堅持一下午。校門口的兩家快餐店總是人滿為患，到處都是學生的吵鬧聲與窸窸窣窣的寫字聲。

欣慰的是，直到今天，這個傳統習俗沒失傳，00后還趕上了好時候。

云南麥當勞宣布開放42家免費自習室后不久，8月開學季前夕，因為疫情防控需求，云南省內各圖書館陸續暫停自習服務，麥麥自習室承接了不少學生需求。

沫沫算是常客，這個16歲的小姑娘有一套自己的經驗，不要選市區的門店，大概率人會很多，周末也別去湊熱鬧，特別是趕上會員日，自習室會被食客占滿。開學季前，她常去趕作業，當然，也會控制不住點餐的手，開始大快朵頤。

飲用水和WiFi等免費基礎服務之外，麥當勞的增值服務集中于兩類：自習套餐和會員。早餐套餐價9元，有鮮煮咖啡和主食，中餐選擇更豐富，漢堡、小食和飲料的組合， 29元一套。另可購買“早餐卡”等會員卡。

增值服務的福利是飲品續杯，任意套餐或會員卡都可以享受。但自習室最大的儀式感，是一張書簽，購買套餐后贈送，是續杯的憑證。

小紅書用戶“沒落貴族”是工作黨，因為在麥麥自習室畫畫，還被云南麥當勞官方微信公眾號看上，拿去做了宣傳素材。

他說，如果不出去玩的話，自己周末習慣找個地方畫畫、做手工，以前會去咖啡館，但很快就放棄了。小咖啡店位置本身就少，占一天座兒會不好意思，去大咖啡店坐一天，也不太可能喝三四杯咖啡，開銷會很大。

綜合看下來，麥當勞是相當劃算的選擇。

“一些有二樓的社區店或者得來速汽車餐廳真的很好，高峰也只有中午一小時和傍晚一小時，稍遠的地方開車去，也會有免費的停車位。”他興奮地補充，在麥當勞，算下來一頓飯二三十，即便多加幾杯飲料，也不過大幾十塊錢，成本可控。

獲悉麥麥自習室開放后，他在第一時間趕去附近的店體驗，相熟的店員還免費送了自習室書簽。

在筆者豐富的外出辦公經驗里，麥麥自習室并不算稀奇。單就個人體驗來說，自家附近的漢堡王其實更好。桌下有多孔插排，大桌有足夠的USB接口，遺憾的是，并不是所有漢堡王門店都如此。

麥當勞討巧的地方在于，第一次從官方層面蓋棺定論了“自習服務”，并依靠龐大的用戶基礎，口口相傳，實現口碑與空間運營效率的雙贏。

什么真香

還是提一下這個熱知識：

美國社會學家雷·奧爾登堡（Ray Oldenburg）在1982年提出了第三空間理論，是家和工作之外，社會交流和活動的非正式公共場所。星巴克創始人舒爾茨靈活運用了這一概念，將星巴克打造成了全球標桿性的咖啡連鎖企業。

今天的第三空間顯然不僅服務于人與人的交往，消費者還有商務洽談、辦公自習等新需求。

單自習這一項，就在2019年創造了一個新風口“付費自習室”。有數據表明，2020年，全國付費自習室新增數量超8，000家。又因為營收來源單一不穩定，不足以覆蓋高昂的房租、運營成本，僅爆火一年后，行業就迎來大規模倒閉潮。

這是后話了。

新消費浪潮中，尤以新茶飲為代表的不少品牌，在開設線下店的初始階段，總是或多或少借鑒了星巴克的成功秘訣，做生活方式，學販賣空間，火熱的消費時代里，這個路徑沒什么不對。

然而，疫情重塑了線下的邏輯，大家終于意識到，面對多變的市場，星巴克更遲鈍，消費者更決絕。

展開來說，做線上，星巴克太落后，論沒錢，消費者真敏感。

一直到2018年，阿里巴巴才簽下星巴克的外送業務，于餓了么上線“專星送”服務，次年，星巴克自己也推出了到店自取的啡快。

無論如何，靠“第三空間”崛起的星巴克，其實早已開始擺脫這昂貴空間的桎梏——啡快和專星送在內的線上訂單量已近4成。在國內，星巴克開出了更多啡快店，在美國，也增加了不少“得來速”免下車店型。

巔峰時期的喜茶與奈雪的茶，都是第三空間的忠實擁躉，前者開手造店，后者有書屋，追求店店不同的設計，窮盡年輕人的體驗需求。

疫情的痛感傳來，二者的戰略規劃又同頻轉變。2020年疫情開始后，喜茶和奈雪分別開始拓展小店店型，喜茶叫“GO門店”，奈雪叫“Pro茶飲店”，換湯不換藥，都是用最小的面積，實現最大的運營效率。

當然，還有線上。根據奈雪發布的《2021年大數據報告》，過去一年中，奈雪線上點單占比超7成，線上訂單數相比2020年增加64%。

說了這么多，和麥當勞做自習室有啥關系？

麥當勞也是那個有線下困擾的“大冤種”啊！

中國市場的麥當勞有超4，000家門店，肯德基更多，有8，500余家。對于這些早早入華的“洋快餐”品牌來說，很長一段時間內，面臨的是“一邊成為了本土餐飲服務業基本盤，一邊又在線上化等方面水土不服”的窘境。

加快數字化進度以來，麥當勞的數字化訂單占比已達七成，肯德基甚至達九成。

特別是疫情后，光顧麥當勞這類快餐店的顧客越來越少。出于盤活線下和營銷的需求，自習室看起來是一個有效手段。

目前，新茶飲品類里，喜茶和奈雪分別有超800家門店，而星巴克擁有6，000家，在不久前發布的“重塑計劃”里，這家全球連鎖咖啡巨頭，接下來仍會押注中國市場，持續將門店增至9，000家。

線上越做越強，不如順道考慮一下線下的營銷思路。

有人要問了，比起麥當勞，星巴克、喜茶們原本就是按“第三空間”的需求來建的，你怎么不去啊！

好的，接下來要講這個。

樸素一點

去年12月，星巴克位于上海西藏中路來福士寫字樓1樓的“共享空間概念店”開業，占地約200平方米，設100余個座位，空間被分割成不同的區域，設立了供打工人使用的單人間、4人間和8人間付費會議室，稱得上把第三空間做到了極致。

我們團隊曾選擇在這里開了一場選題會，因為小會議室外人聲鼎沸，效果并不算好。但概念店的火熱昭示了彼時需求的旺盛。

只不過，如今，這家店很少再復開業時的盛況。點評平臺上，不少用戶不無遺憾地寫道：人真的很少，看起來很空曠。

今年1月，星巴克聯合美團推出“1971客廳”，在北京、上海、深圳等地，上線了“咖啡有個局”和“客廳開個會”兩種空間服務，前者適合好友小聚，后者適合多人開會。總體看下來，反響也沒有想象中火熱。

其實真的很想對這些企業喊一嗓子，單人對“第三空間”的需求，非常樸素。其中一條，就是上述消費者“沒落貴族”所說，坐一天下來，需要成本可控。

這帶出來兩個品牌形象問題：

第一，過往麥當勞等快餐店，已經因為其“基礎服務”特質被廣為人知，從消費者心理上說，進入沒有門檻。

午夜0點后，它們可以收留都市里的無家可歸者，白天，你可以和好友約在這里暢聊一天，不消費也不會有負擔。互聯網上那個古早的問題，“為什么麥當勞肯德基的廁所可以免費使用”，是可以援引的例證。

第二，星巴克有底氣漲價，新茶飲頂不住降價，但它們在麥當勞一杯不過十塊錢出頭的美式面前都弱爆了。

當然，空間價格定在了商業模式里，分層了各自的用戶。但今天面臨的問題是，不想花錢的消費者——尤其在消費欲望愈發低下的今天，還會在意那么多嗎？

筆者曾有過許多次背著電腦出門找座位的窘迫時刻，所以還想從用戶體驗的角度說幾句。

因為不喝咖啡，很少去星巴克一類的咖啡店，不含咖啡因子的飲品比起新茶飲，顯然后者的性價比更高。喜歡明亮又干凈的環境是本能，倘若一家奈雪的茶和麥當勞相鄰而立，走進前者幾乎算一種本能反應。然而，這時細節的尷尬來了。圓桌與卡座組合看起來最適合辦公休息，但在很多奈雪門店，在線點單牌都貼在圓桌正中央，牌子具有一定厚度，電腦根本無法穩穩地靜置。

此外，喜茶也好，奈雪也好，矮腳沙發休憩區的設置占據了主流，適合單人的桌椅組合少之又少，第三空間再美，也不全然適合每一種需求。

筆者也加入了不少區域圖書館、文化中心座位預約群，市場現狀是——供不應求。毫無疑問，手速和運氣需要同時在線，才有可能成為幸運兒。

最后，向被遺忘的倒霉蛋們喊個話：

碼字、寫方案、做PPT、看書、自習，或發呆，去麥當勞、肯德基吧！

為了防止被說收錢打廣告，所以再補充一句：哪怕不消費也行……