汽車4S店內部控制管理的應用研究
——以國資汽車4S店為例

畢樹華

（北京祥龍博瑞汽車服務（集團）有限公司五分公司，北京 100028）

汽車4S店成立于2008年，是一家集銷售品牌汽車、一類汽車維修等為一體的汽車4S店，同時也是國資委下屬單位、中國百強汽車經銷商集團投資的一家國有企業。2009-2019年銷售額逐年增長，利潤也同比增加，客戶數量逐年累積，同時公司也迅速發展。隨著汽車4S店品牌汽車得到廣大消費者的認可，銷售量增加的同時售后服務的客戶量也不斷壯大，為公司今后的發展奠下了堅實的基礎。

一、國資汽車4S店內部控制管理存在的問題

公司實行高度集權的職能部門制，如汽車銷售部、售后服務部、客戶管理部、財務管理部、行政管理部等。通過對其內部管理流程的梳理發現存在以下業務流程風險管理問題：一是汽車4S店內控管理制度不完善，部門職責不是很清晰明確，一些重要費用報銷審批流程不健全，未按照先審批再執行的流程進行，費用報銷簽字審核權限不符合要求；二是汽車4S店信息管理部對售后服務部服務顧問的業務系統權限管理設置不嚴格，易導致4S店業務部門不相容崗位人員（業務人員、配件管理人員）未進行分離，在業務活動過程中盜用權限；三是汽車4S店績效管理效果差，沒有設置與內控管理目標相結合的績效考核指標，未能建立權、責、利相結合的獎勵制度，讓獎勵分配逐漸淪為形式，獎金分配管理不嚴，造成人才流失；四是售后服務部的備件管理部，在進行備件外采時，因制定月度采購計劃，且未執行嚴格的審核審批流程，未將上級公司指定的渠道外備件供貨商進行備案和比價，易造成采購成本的增加；五是銷售業務流程存在管理漏洞，在客戶購買車輛交付車款時，當交款人與購車人不一致時，未填寫《資金墊付證明》，未提供任何資金墊付資料和交款人和購車人的身份證明，給相關業務人員造成可乘之機，可能會有中飽私囊的現象發生，易造成經營資金風險。

二、國資汽車4S店優化內部控制管理的總體設計

（一）加強內控制度管理的目標

建立健全適合汽車銷售行業的《內部控制手冊》，不僅有利于完善汽車4S店內控制度管理，而且還有利于規范汽車4S店各個經營部門的業務流程、細化和落實經營管理責任，合理保證汽車4S店經營活動合法合規、資產管理安全、財務報告及其他信息完整真實，能夠有效提高經營效率和經營業績，促進汽車4S店實現公司戰略目標。

（二）加強內控制度管理的總體思路

明確汽車4S店各經營部門的職責分工和制衡機制，系統全面地分析和梳理經營業務流程中所涉及的風險點。建立健全汽車4S店授權審批管理制度，根據一般授權和特殊授權的規定，明確4S店各部門相關崗位業務辦理以及相關事項的工作權限、審核審批流程和相對應責任。

（三）內控制度管理的內容

內控制度管理包括組織架構和管控模式調整、企業文化建設、社會責任與安全生產、風險的評估、風險的應對、風險的監控和報告、風險控制活動、部門信息溝通、內控制度的自我評價和監督。

（四）內控制度管理的創新

當前汽車4S店的資金壓力很大，同時原材料、土地、人工成本、管理成本也不斷上升，如何有效降低資金風險、有效控制成本費用的支出是擺在企業管理者面前的一道難題。對于汽車4S店來說，日常資金的使用風險是經營業務中最大的風險點，沒有資金的支撐，一切都無從談起。過去的管理模式是4S店只要有資金可用就可以，不去分析資金來源和回收期，這樣容易導致資金的斷裂和無法回收的風險。加強內控制度管理之后，按照內部控制流程，資金的使用上不僅有上級部門的審核、審批，而且也對資金的來源和回收進行了預測，有效地控制和防范了資金風險。

三、國資汽車4S店內部控制管理應用過程

（一）內控制度管理變革前后組織架構變化

汽車4S店按照科學、高效、公開透明、制衡的原則，綜合考慮業務性質和汽車4S店管理特點等因素，設置內部管理職能部門，明確各部門的職責權限。在確定工作權限和分工時，遵守不相容職務分離的內控要求。4S店又制定了相關內控管理制度或相關內控文件，以使全店員工清楚和掌握公司的組織架構及工作權責分配，規范員工正確履行工作職責。組織機構設置主要包括：汽車4S店總經理下設汽車銷售部、市場部、售后服務部、財務管理部、行政管理部、客戶管理部；售后服務部的工作流程較多，所以又下設幾個輔助部門，主要有服務顧問、維修車間、備件部、保險部。

（二）參與部門和人員

汽車4S店所有部門和人員都要參與內控管理，辦公室設在行政管理部，主要負責內控制度管理的日常工作。工作職責主要包括：制定4S店風險管理目標，確定公司能承擔的風險及風險水平，核定重大項目的風險及解決方案，負責協調溝通和組織全店的風險管理各項工作，收集4S店內外部的各類風險信息，組織各部門進行風險評估、制定風險應對管理策略，落實各部門的風險控制事項，定期向4S店管理層報告風險管理情況，編制全店風險管理匯總分析報告，并按照規定對外和向上級公司進行報告和披露。

（三）內控制度管理實施的資源、環境、信息化條件

一是內控制度管理的實施需要總經理的高度重視和支持，而且總經理對內控管理的意識和態度，關系著汽車4S店發展。二是實施內控制度管理不需要投入成本，這是一個管理變革，但后期定期開展運營分析，綜合運用商品購銷、資產投資、資金籌集、財務管理等方面的業務信息分析，去發現風險問題，及時查明原因并加以控制和管理改進。

（四）內控制度管理實施的具體流程、利潤中心授權

一是成立內控制度管理實施小組，由總經理擔任總負責人，各管理部門負責人擔任組員，同時成立4S店內控制度管理領導小組，處理內控制度管理運行日常事務。

二是進行4S店風險評估，建立適合本店的風險管理組織架構，啟動風險識別、評估程序。運用定性與定量相結合的方法，對經營活動風險進行評估，通過分析風險發生的可能性、風險的重要性，來進行風險的評級。注重與相關歷史數據的對比，最終將風險進行量化。

三是風險應對。4S店要在風險組合觀的基礎之上，從整體的角度去綜合考慮。根據經營活動中各類風險的不同屬性，制定不同的應對方案，還需考慮應對方案與風險容限是否相協調。應對策略主要有：風險承受、風險規避、風險降低、風險分擔，再根據風險應對方式去合理調配風險管理所需的財力和人力資源。

四是風險監控。4S店要針對重點風險的管理狀況進行監測并實施控制，風險管理部門需定期向管理層報告風險信息。在風險監控中如果發現已經形成較大損失的重要事項要及時向上級公司報告，對特別的重大事件預警要建立相應的應急處置機制。

五是風險控制活動。4S店要制定管理政策和業務流程標準，針對主要經營活動，建立相關的管理政策和業務流程，并且需要對業務流程的主要控制點以及部門權限指引等進行具體描述，并及時根據公司業務活動的變更進行相應調整。編制內部控制手冊后，總經理要明確各部門負責人維護和修正內部控制手冊的管理責任。內控業務流程原則：全面，即要盡可能涵蓋管理和經營的主要活動，涵蓋內控的五大要素；重點，即要突出重點，體現對關鍵活動、重大風險的控制；可行，即流程清單的劃分要盡可能考慮職責劃分和工作習慣；系統，即流程清單中各個流程要體現出彼此聯系和相互支撐。

六是內控管理的考核和評價。汽車4S店應定期對內控管理制度、內控管理目標、內控管理工具方法進行評價，識別是否存在內控重大缺陷，評價內控管理是否有效，并形成結論出具評價報告。同時要建立改進和整改機制。國有企業相關管理人員在內控管理中造成國有資產損失或者其他嚴重不良后果的，還應追究責任。

七是信息溝通。汽車4S店在日常經營活動中需要搜集各類內部信息和外部信息，合理進行篩選、核對、整合，提高信息的有用性。建立部門信息溝通制度，如定期召開內控管理溝通會、經營分析會、中層管理溝通會等，讓內控管理信息在4S店的各個部門、各個層級之間進行有效溝通和反饋。重要的信息要及時上報給管理層和上級公司。

八是內部報告制度。汽車4S店在構建《內控制度手冊》的同時，還應設立《內控評價辦法》，對內控評價目標、內控缺陷認定標準、內控評價方法、內控評價報告的應用等進行了嚴格規范。對內控制度管理運行過程、效果進行監督，通過持續監督，保證內控管理體系動態適應4S店經營管理的變化，持續處于完善和動態調整之中，并實現內控管理各個主體和成員對內控實施效果的評價和了解。

（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

在自我評價過程中，汽車4S店應當制定適合汽車服務行業的內控缺陷認定標準，對內控監督過程中發現的內控缺陷，適時分析內控缺陷的性質和發生的原因，并由主管提出整改的方案，及時向管理層或上級公司報告。同時還應以書面報告的形式，將內控制度建立與實施過程中的記錄或者相關資料進行妥善保存。內控制度缺陷分為內控設計缺陷和內控運行缺陷，汽車4S店應當跟蹤內控制度缺陷整改情況，并就內控監督中發現的重大缺陷，追究責任部門或者負責人的責任。

四、國資汽車4S店內部控制管理取得的成效

（一）加強內控制度管理，公司經營業績前后情況對比

2018年營業收入比2017年同比降低7%，2019年營業收入比2018年同比增長15%，與行業增長率一致。2018年凈利潤比2017年同比增長288%，2019年凈利潤比2018年同比增長351%。2018年實施內控制度管理后，加強了經營風險、資金風險的防范和控制，使得凈利潤逐年增長，經營過程中經營風險發生的次數也逐步減少到無。

（二）對解決汽車4S店管理問題情況的評價

加強內控制度管理有效解決了汽車4S店管理制度不完善，職責不是很明確；系統權限管理不嚴格；績效管理效果差，造成人才流失較大；員工未發揮主動性和潛力，車間維修材料存在浪費問題等問題，避免了經營風險的發生，大大提升了公司的管理水平和管理成效。

（三）對支持制定和落實戰略的評價

國有獨資汽車4S店戰略制定專注于國有資產的保值和增值，實施內控制度管理有利于保障國有資產和資金的安全性，有利于企業健康持續發展。

（四）對提升汽車4S店管理決策有用性的評價

實施內控制度管理有利于管理層制定政策、計劃和程序，并根據監督運行的結果適時做出必要的調整，協調4S店的相關資源和業務流程以實現公司的戰略目標。

（五）對提高汽車4S店績效管理水平的評價

內控制度管理的實施有利于4S店績效考核科學有效執行，一個合理的內控制度體系對促進公司經營目標的實現有積極貢獻，同時也可以防范危險行為和事項的發生。

五、汽車4S店內控制度管理的經驗總結

（一）實施內控制度管理的基本應用條件

實施內控制度管理首先需要管理層的高度重視，比如汽車4S店總經理是的4S店管理變革的帶頭人，內控制度管理涉及各個經營部門與全體員工，在制定和實施環節，需要管理層進行協調和監督。

（二）內控制度管理應用成功的主要因素

主要因素包括職業道德規范制定及推行，管理人員的參與度，領導者的經營理念和管理風格，4S店的組織架構及部門職權與責任的分工，對勝任能力的重視，員工的綜合素質和專業水平。

（三）汽車4S店必須建立一種文化和價值觀去支持內控制度管理的實施

內控制度管理的優點是：4S店崗位職責與業績考核制度相一致，可以對經營業績的完成進行及時的績效考核，并對有重要貢獻的員工給予表彰和相應獎勵，對于未按時完成工作目標的員工給予一定的懲罰，從而形成有效的激勵機制，使各個管理部門和經營環節協調一致、緊密配合提高經營績效。

（四）對發展和完善內控制度管理實施的建議

汽車4S店企業應積極推廣內控制度管理，在新的經濟環境和稅收環境不斷變化時代下，首先建議汽車4S店企業最高層（投資者）更應該“站得高，看得遠”。改變過去粗放式經營、粗放式管理，要加強企業的內控制度管理，將經營風險和資金風險降低最低，才能保障企業的健康持續發展。總經理（管理層）要積極學習，轉變管理理念，建立適合汽車4S店的企業文化氛圍，使員工真切感受到認同感和獲得感。這樣推廣起一種制度會更好的落實，并且會得到固化。