集團企業財務共享模式的數字化轉型研究

賀桂梅 中國石化銷售股份有限公司江西石油分公司

引言

企業高質量發展是經濟高質量推進的基石。在數字與智能時代下，集團企業為提高發展質量，應充分利用數字與智能賦能技術。財務是企業天然數據中心，通過財務共享數字化轉型，可促進集團企業營造數字生態。特別是當前正值“十四五”布局初期，是建設財務共享中心的初級階段，也是實現財務共享數字化轉型的關鍵時期。因此，集團企業應當探索自身財務數字化轉型道路，促進財務工作職能從以往的“賬房先生”轉變成“數字神經系統”，從價值守護轉變為價值創造。

一、數字化轉型概述

國務院發展研究中心于2018年推出《傳統產業互聯網數字化轉變的模式和路徑》，從宏觀層面對數字化轉變進行定義，即利用新型互聯網技術，構建企業收集、存儲及傳遞管理的閉環結構，打通不同行業、各個層次信息數據壁壘，提高總體產業效率，構建數字經濟體系[1]。數字化轉型是完善與革新的過程，是立足于戰略層面，合理應用智能技術對集團企業業務流程、組織結構、戰略目標、人員管理等開展全面性變革的轉型過程，企業要深入融合數字技術升級和業務流程再造過程，實現企業數字化管理，深化價值創造。數字化轉型可分為兩種方式。一是使用數字技術促進數字化轉型。集團企業數字化時間較晚，可利用社會發展成熟的移動互聯網、云計算等新型數字技術，將其融入至業務流程，以技術驅動企業發展，助力企業激活內在、完善自身。財務共享數字化轉型下，可以數字技術為主、數字戰略為輔。二是使用數字戰略促進數字化轉型[2]。企業數字化程度高，可制定數字戰略，調整自身組織架構和業務流程，開設新的數字化轉型部門，加快數字化滲透，以戰略為主、技術為支撐，共同推進數字化轉型。不同集團企業可結合自身行業環境、發展特點綜合考慮，選擇恰當轉型方法。

二、集團企業財務共享模式數字化轉型的問題

（一）流程管理滯后

集團企業子公司、分公司多、業務單元豐富、地域分布廣，財務共享中心只有提供優質管理服務，方能跟上集團步伐。財務共享中心能夠集合各子公司、分公司業務，將其歸口至共享平臺處理。業務流程如果無法統一，則會導致集團收集財務信息時，財務數據整理存在滯后情況，影響整體財務共享運行效果。例如，各分子公司業務提報的附件不標準，導致共享服務人員需要分別進行附件合理性的檢查及入賬判斷，造成入賬不準確、不及時；集團核查預付款項檢查缺少合理性，仍需人工操作，相比信息系統易出現對賬不準、操作緩慢的情況，拖慢核對進程[3]。

（二）存在數據孤島

現階段，集團企業會計核算將經濟業務高度濃縮，以發生金額、會計科目等方式記錄業務成果，過程數據沉淀至紙質報銷附件，處理信息時被舍棄，記賬結果無法準確反映業務情況。此過程中，集團企業內部系統共享進展緩慢。OA辦公系統、采購系統等未能對接財務系統，加上數據流轉不及時，未打通數據鏈條，使得數據難以“跑”起來，造成重復審批、數據冗余和人工跑腿的情況[4]。而集團企業外部和銀行、稅務部門對接，和微信、支付寶等主流平臺對接未能全面納入財務共享中，導致對接外部數據效率降低，對數據大生態共建共享造成影響。例如，企業已在OA辦公系統中按內控權限對對外付款資金進行審批，因與財務共享服務平臺未打通接口，造成實際對外支付時重復審批。

（三）信息系統漏洞

在網絡環境下，系統自身不確定性、人員權限設置不清、病毒木馬攻擊、用戶未能做好密碼保管等情況，均會導致集團企業隨時可能出現泄密風險。加上計算機系統始終為暴露、開放狀態，網絡平臺的財務共享信息能夠直接訪問，整體信息透明公開，埋下了安全隱患。下屬公司如果有業務需求獲取特殊數據，向第三方購買數字軟件服務，增加成本的同時，還會增加泄露內部數據風險。根據集團企業信息安全實踐，潛在風險如下：一是設計信息系統不合理埋下的隱患；二是設計系統后技術及設備支撐不足引發的風險；三是前期整合信息系統不足，存在“信息孤島”的風險；四是集團母公司與子公司分散、人員較多增加的成本風險。以上風險均會對資金管理、財務信息整合造成影響。

（四）人員管理不足

數字化來臨引發社會變局，企業內部系統升級與組織結構優化離不開人才支持，不同于會計核算人員，財務人員需提高自身專業素養、數據思維及分析數據能力。但是，部分財務人員卻存在素質有待提高情況，無法充分利用財務數據進行分析，創造附加價值，專業的財務數字化人才較少。并且，財務人員普遍缺乏數字化理念，未能形成數字化財務思維體系，提供信息質量低、缺乏時效性，影響管理決策有效性。加上業財融合不充分、不徹底，無法將有價值的數據充分利用，制約了企業發展。

三、集團企業財務共享模式數字化轉型的改進方法

（一）優化財務流程

財務共享數字化轉型使得管理結構從“金字塔型”轉變成“橄欖型”，重心從核算業務編程轉向對“非財務”業務和戰略決策支持，形成“小財務”“大財務”并存局面。“小財務”是指轉型后縮減財務人員職責，以智能財務系統替代發票核銷、報賬核銷功能，識別經營風險、分析經營數據將成為主責；“大財務”則是將財務理念融入至前端業務，做到“精打細算”“上下同心”。在集團財務共享數字化轉型下，一方面，應當變革組織架構，根據集團經營情況，抽調審計、財務及信息人員構成流程小組，對業務權限與組織架構摸底梳理，關注處理業務效率、跨部門流程、采集數據范圍等，立足于財務共享改革組織結構，將總部、子公司獨立財務集中歸口至財務共享中心，實施扁平化管理，為財務共享數字化轉型提供支持[5]。另一方面，再造財務流程，財務數字化轉型流程需遵循“應收盡收”原則，規范流程。具體流程如下：①收集財務流程進行拆分，確定各環節審核規則、流程風險及審核關注點，加強采集前端業務數據，確定各環節質量關鍵與數據責任人；②評估業務，制定評價標準，從客戶價值、業務風險維度開展評價，確定評價標準，做好業務打分工作，跨區域流程共享評價需考慮地方信息水平與處理數據效率；③重設流程，結合集團企業戰略重新擬定流程，涉及客戶與供應商（收付貨款）、跨部門流程（收取貨款與發貨）、風險管控（支付工程款）等實施德爾菲評估；④固化制度、發布流程，規劃重新制定的流程，將其嵌入共享系統，培訓各部門崗位人員，合格后方能上崗；⑤確定流程系統切換日，保證變動流程不會對業務造成影響，實施中構建優化流程與收集問題機制，做到流程的優化迭代。

（二）搭建數字平臺

財務共享數字化轉型中，搭建數字平臺，實現系統共建共享作為基礎環節，需以價值創造為主，以業財融合、數字化與體系化為關鍵節點，建立智慧財務系統，整合企業資源，優化生產效率。首先，企業確定價值創造目標，以業務為核心價值鏈，梳理業務和信息處理流程，推動業務系統和財務系統高度集成目標的實現，充分利用共享中心平臺沉淀的核算、資金、稅務、商旅、合同等海量高密度價值和高標準化財務和業務類信息，實現業務交易數據、財務核算數據和管理會計數據的聯通，完成數據共享及數據深化應用，為經營決策和管理分析提供更強有力的支撐，整體提升公司財務標準化、合規化、自動化、智能化、數字化能力，促進集團財務數字化轉型。其次，建設數字平臺時，通過迭代開發、完整設計，向上要將集團管控的意圖和要求落實到共享中心標準化的流程、規范、主數據的標準化管理中，達到集團對下屬企業業務管控的目的，通過過程管控節點發現存在的管理問題，并同步更新管控要求，向下要落實公司業務的過程管控，為基層單位提供業財融合的核算數據來源，涵蓋過程數據、結果數據、業務底層明細、行為數據等，以數據將集團經營全方位還原，夯實數據基礎[6]，整體提升企業財務分析、價值創造的能力。最后，合理應用新技術，人工智能、大數據等技術不斷發展，為再造財務流程，提高數據質量帶來新變革。例如，知識圖譜技術自身是擁有屬性的實體，利用關系鏈接網狀知識庫，能夠改變檢索信息方式，實現業務與財務數據多維整合，讓財務數據實體化、屬性化，構建智能檢索數據應用。

（三）加強系統防護

數字化時代，財務共享系統每天沉淀大量業務信息，集團企業應加大財務信息風險重視度，做好信息保護工作，利用數字技術，優化系統防御，抵御黑客威脅。一是加強數據安全防護，財務共享系統對外開放接口繁多，加上集團業務范圍擴大，云端接收諸多財務數據，為控制系統風險，信息管理部門要定期檢測數據平臺系統，進行技術升級，確保平臺安全性，面對入侵風險也能盡快修復，以免泄露財務數據[7]，必要時可聘請專業團隊。并且，集團企業還要健全數字安全機制，增強抵御風險能力，通過人工智能技術總結系統運行規律，對防火墻定期更新，抵御病毒威脅，排查系統漏洞，做到防患于未然，維護數據庫安全。二是加強權限管理，集團企業分支機構多，業務流程復雜，為避免傳輸財務數據出現泄露情況，需加密數據，嚴格控制人員權限。同時，集團企業還要設置系統用戶權限，不同崗位間的員工權限要做到權責分離。對于即將離職人員，上級主管應將其工作權限歸于集團，簽訂保密協議，并實行脫密期管理，員工如果因特殊原因擱置權限交付，主管要及時跟進，及時報備至人事部，查明原因，及時回收權限。

（四）強化人才管理

財務共享中心為發揮自身效能，財務人員能力素質對財務共享數字化轉型效果具有直接影響，企業需強化人才管理，為財務數字化提供更多人才。首先，企業應定期培訓人員技能，完善其知識體系，培訓內容以管理會計、財務會計、數字技術等為主，采取輪崗、多媒體教學、遠程教育等多樣化培訓方式，引導員工積極學習Python、SQL編程語言及Hadoop數據平臺、Hbase數據庫等，定期考核員工績效，結合考核結果評定員工職位晉升與薪酬。通過此種方式，讓員工成長成復合型人才，合理使用數字技術完成財務任務，尋找財務痛點，為企業出謀劃策。并且，企業每天沉淀大量財務數據，共享中心在做好數據整理、收集工作的同時需具備分析數據能力，可直接從企業內部培養懂業務、懂財務、懂信息的人員專門負責財務數據分析。其次，優化績效考核，可激發員工熱情，減少內部離職率，吸引外部人才施展才能。此過程中，企業使用平衡計分卡方式對員工全面評價，從企業流程、客戶、財務、學習成長這4個維度出發。其中，財務維度可滿足業務發展需求，保證員工高質量完成工作，減少財務成本；客戶維度能夠體現客戶對財務共享滿意度與認可度，需對其意見持續關注，作為自我優化驅動力；內部流程維度，利用平臺改進內部流程，優化平臺運行效率；學習成長維度，能夠激勵人員主動學習培訓，確保人員健康穩定發展。這4個維度考慮了非財務與財務指標，立足于企業戰略，細化財務目標，將其分解至各個員工，保證績效考核目標和企業發展保持一致，增強員工參與感。每年年終考核，根據完成績效目標情況評分，予以優秀員工獎勵晉升，促進財務共享轉型。

結語

綜上所述，在數字經濟發展下，財務作為集團企業關鍵崗位，對于控制財務風險、優化管理資金水平具有重要作用。因此，集團企業財務共享數字化轉型過程中，應當結合實際情況，通過優化財務流程、搭建數字平臺、加強系統防護、強化人才管理的方式，多維度促進財務共享轉型升級，實現財務集約化管理，從而為集團企業創造更多價值。