企業(yè)供應商管理與績效評估研究

曹 勤

（上海崧杰自動化系統(tǒng)有限公司，上海 201611）

供應商是指向企業(yè)提供產品及服務，企業(yè)向其支付貨款及服務費的單位及個人。在很多制造型企業(yè)，采購成本占企業(yè)成本的60%以上。企業(yè)大部分的錢花在了供應商身上，供應商的績效與采購部乃至企業(yè)的績效密切相關。企業(yè)因為缺料引起供應鏈中斷的案例比比皆是，因為供應商質量問題承受巨大損失的案例也不在少數(shù)。現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展也促使企業(yè)重視維護采購與供應商的關系，對供應商主動進行管理。

一、供應商管理的基本概念

（一）采購上的直接材料和間接材料

對于制造型企業(yè)而言，通常將采購的產品和服務分為直接材料和間接材料兩大類。與之相對應的，供應商也分為直接供應商和間接供應商。通常來說，采購部對直接供應商和間接供應商管理方法有所不同，對直接供應商的認證要求和日常管理要求一般要高于間接供應商。直接材料是指直接用于產品生產的材料，例如生產使用的電子元器件、鋼材、零部件等。間接材料是指在生產過程中起到輔助作用的材料，例如車間生產所需的設備、潤滑油、防靜電用品等，質量檢驗所需的測試設備、計量器具等，供應鏈所需的物流、報關等服務，工程所需的廠房建設、安全維護等，人力資源所需的招聘、培訓等服務。

（二）財務上的直接材料和間接材料

直接材料和間接材料是一種財務概念。一個物料是直接材料還是間接材料，在ERP系統(tǒng)中通過每個物料編號，在物料主數(shù)據中直接定義。但采購對直接供應商和間接供應商的分類管理并不完全按照財務定義的直接材料和間接材料。不同的企業(yè)，由于其銷售的產品和服務不同，采購部對直接材料和間接材料的定義很可能不同。

（三）間接材料可以轉為直接材料，間接供應商不能成為直接供應商

企業(yè)針對相同的產品在不同的項目中，對直接材料和間接材料的歸類也可能不同。例如，對于制造型企業(yè)，電腦通常歸類為間接材料，電腦供應商則歸類為間接供應商。而同樣的電腦，如果采購目的不是企業(yè)辦公自用，而是作為銷售項目的配套設備提供給客戶，那這些電腦在財務上就歸入直接材料。但通常這并不影響采購部對電腦供應商的歸類和管理方法。再如，物流供應商在采購部通常歸類為間接供應商。但物流費用可以歸入直接材料，也可歸入制造費用。無論物流費用歸在哪里，在采購管理上，物流供應商仍屬于間接供應商。

（四）供應商管理中的角色參與

在供應商管理上，企業(yè)有多種角色參與，并承擔不同的職責。這些角色通常包括：

1.尋源采購，根據各企業(yè)職責劃分的不同，通常也稱為采購經理（本文的采購經理指尋源采購），戰(zhàn)略采購經理，品類經理，商品經理。顧名思義，尋源采購負責制定產品采購策略，產品尋源，即尋找、評估并選擇供應商，進行合同與價格談判，與供應商簽訂保密協(xié)議、框架協(xié)議等，參與物料認證流程，對供應商的日常管理，供應商績效評估，確定供應商策略等。

2.訂單采購員，負責向供應商下采購訂單，跟蹤交貨、產品質量及付款，參與供應商績效評估。訂單采購員日常參加銷售與運營計劃會議、主生產計劃會議、缺料會議、呆滯物料及報廢物料處理等。

3.供應商質量工程師，負責對供應商質量和體系的評估，供應商現(xiàn)場審核，主導物料認證流程，日常負責不合格采購產品處理，對供應商進行質量管理等。

4.研發(fā)工程師/產品工程師，負責對直接材料的產品規(guī)定制定，出具圖紙，對供應商進行技術評估，參與物料認證流程等。

5.制造工程師，參與直接材料的產品規(guī)格制定，參與物料認證流程，負責其申請采購的間接材料的產品規(guī)格制定等。

二、供應商的日常管理

（一）合同管理

1.采購經理負責與供應商簽署合同/協(xié)議，包括保密協(xié)議、框架協(xié)議等。

2.采購經理同時要求供應商簽署確認書，聲明其理解和確認買方企業(yè)的采購政策，包括：采購部是唯一獲得公司授權，有權代表公司對外作出采購承諾的機構與部門；供應商嚴格遵循“無訂單不供貨”的原則；買方其他采購政策；采購經理要求供應商簽署企業(yè)社會責任（CSR）的要求文書。

（二）訂單與交貨管理

訂單采購員負責向供應商發(fā)放供應商指導手冊，指導供應商了解接收采購訂單以及交貨的流程，幫助供應商了解與買方合作的日常操作流程以及買方的單證要求，最大限度地保證供應商交貨的順利進行。

供應商指導手冊的內容包括買方的采購訂單確認流程、供應商發(fā)貨流程、發(fā)貨所需文件、包裝及標簽要求、來料檢驗抽樣方案、拒收及退換貨處理流程、合格發(fā)票的要求、付款條件、付款周期的解釋及買方收貨地址等。

1.質量管理

供應商質量工程師負責確認不合格采購產品是否系供應商來料質量不良，將情況及時通知采購經理和采購員；采購員負責處理不合格采購產品。

2.供應商績效評估及評估計劃

采購經理負責供應商績效評估，以及評估計劃的制定與更新，并邀請Buyer、SQE共同參與供應商績效評估工作。采購經理要將績效評估結果發(fā)送給供應商，并要求供應商反饋。

3.定期溝通及訪問供應商

采購經理根據供應商績效評估計劃，與供應商定期溝通，并按計劃訪問供應商，及時發(fā)現(xiàn)風險，解決問題。采購經理在訪問供應商前，要準備供應商訪問計劃，內容包括：哪些人一同訪問供應商，企業(yè)向供應商的采購情況、準時交付率、質量情況、績效評估結果等；本企業(yè)的業(yè)務發(fā)展情況，本年度和近期的采購狀況及變化；其他要與供應商交流的問題等。

采購經理在完成供應商訪問后，需提交供應商訪問報告，內容包括時間、地點、我方訪問人、供應商與會人；供應商自身情況更新，供應商產能情況，重點產品的生產與質量情況等。

4.供應商改進

當一個被選定的供應商的商務、質量及技術能力未通過相關標準的評定，或績效評估不合格，該供應商應被要求改進并提交相關的整改措施跟蹤報告。采購經理將供應商定義為限制采購的供應商，并通知采購員和供應商質量工程師，在可能的情況下，采購員不可以向其采購，直至其改進并經過重新評估后滿足企業(yè)的要求。

5.年度價格談判

采購經理負責與供應商的年度價格談判。這里的年度并非指一年一次，而是泛指每年按計劃的時間與供應商進行價格談判。價格談判的周期可能是一年，也可能是三個月，涉及金屬原材料等也可能隨行就市。

6.供應商重新評審及變化管理

（1）采購部至少每3年對供應商進行一次全面評審。如有必要，應要求供應商提供新的文件。

（2）如果供應商的一般商務信息發(fā)生變更，如聯(lián)系人、地址、銀行賬戶信息等，且這些變更不影響供應商與企業(yè)的合作，采購經理向上級經理和相關人員告知這些變更，在認可供應商清單（AVL）以及ERP系統(tǒng)中維護供應商信息。

（3）如果供應商生產基地搬遷，供應商質量工程師須對供應商重新做現(xiàn)場評審。

（4）如果供應商經營情況發(fā)生重大改變，例如兼并、收購、重組、業(yè)務調整等，采購經理須評估供應商的變化給采購乃至本企業(yè)可能帶來的影響，并第一時間向上級經理和相關人員做通報。供應商的變化可能對本企業(yè)無實質性影響；也可能因其戰(zhàn)略的改變或調整等而影響對本企業(yè)的供貨；還可能因為收購了本企業(yè)的競爭對手，導致今后對本企業(yè)供貨策略的改變。由于供應商發(fā)生重大改變，可能引發(fā)本企業(yè)對該供應商管理的變更，例如需立即啟動尋找、認證新供應商等。

（5）當供應商出現(xiàn)如下情況，采購部有權淘汰該供應商，并通知相關部門，在AVL以及ERP系統(tǒng)中維護供應商信息。情況主要包括：供應商產品質量嚴重不合格，并且糾正措施無效；供應商年度績效評估不合格，且整改報告不符合企業(yè)要求；這個不合格根據供應商績效評估計劃（SPA Plan）來判定，例如低于60分；供應商有不道德、不正當行為，或違反企業(yè)采購政策及合規(guī)規(guī)定；供應商經營狀況發(fā)生重大改變，可能給企業(yè)帶來較大風險；供應商主動要求退出；企業(yè)采購戰(zhàn)略的發(fā)展需要。

（6）被淘汰的供應商產品至少在一段時間內（例如一年）不得被使用。這段時間過后，如有需要，被淘汰的供應商的產品在進行重新評估合格后，方可重新被使用。

（7）供應商如嚴重違反國家法律法規(guī)或公司商業(yè)道德規(guī)范，將被列入禁止采購的供應商名單并禁止再使用。

三、供應商績效評估

（一）供應商績效評估的基本方法

1.每年的第一個季度，采購經理邀請Buyer、SQE對認可供應商上一年度的表現(xiàn)進行績效評估（Performance Assessment），并制定當年度供應商管理計劃，具體包括：制定供應商績效評估表（Supplier Performance Assessment，又稱Scorecard）及評分標準；制定供應商發(fā)展戰(zhàn)略；按制定的標準對供應商進行分級。

2.根據供應商績效評估表，采購經理、Buyer、SQE應就質量、交貨、價格、服務等四項，對供應商的表現(xiàn)進行定期評估。其中，海外供應商的定期審核可以委托海外同事代為進行。

3.采購經理定期將績效評估結果反饋給供應商；并根據評估結果、供應商改進情況及供應商發(fā)展策略，對企業(yè)與供應商的合作進行調整。

4.采購經理、Buyer、SQE按年初制定的計劃與供應商進行業(yè)務會談及訪問。

（二）供應商績效評估計劃（SPA）

1.供應商分級（Supplier Rank）

如同物料分級為A、B、C類，在供應商績效評估計劃中，也要對供應商進行分級。確定每一類供應商的范圍，做績效評估的頻率，訪問的頻率。例如，A類供應商包括上一年度直接采購金額前百分之多少或前多少位的供應商、高風險供應商、年度交貨批次達到一定次數(shù)、不包括已在淘汰計劃中的供應商，團隊討論確定的其他供應商。A類供應商的績效評估頻率為每3個月一次，計劃每半年訪問一次。B類供應商的績效評估頻率為每半年或每年一次，計劃每年訪問一次。C類供應商的績效評估頻率更低，或可以不做評估。

2.供應商策略、績效評估得分與供應商發(fā)展策略

供應商策略、績效評估得分與供應商發(fā)展策略三者直接相關，其關系可參考某外企策略（見表1）。

表1 供應商策略、績效評估得分與供應商發(fā)展策略關系表

3.績效評估表（見表2）

表2 供應商績效評估內容

四、結語

綜上所述，企業(yè)通過嚴格的供應商流程以及相關人員的協(xié)同合作，共同對供應商進行日常管理和績效評估，并且將采購戰(zhàn)略應用到供應商選擇中，將供應商策略、供應商績效評估及供應商發(fā)展策略聯(lián)系起來，使得供應商管理具有更加嚴密的邏輯性，從而有效地降低采購風險，提高企業(yè)的采購效率。