VUCA 時代的“好組織”畫像

徐志飛

（貴州財經大學 工商管理學院，貴陽 550000）

1 組織所處的VUCA 環境特征

VUCA 的概念最早來源于20 世紀90 年代的軍事領域，用來描繪冷戰結束后的世界格局狀況。Nathan Bennett，G.James Lemoine（2014）提出，不穩定是指挑戰是預料不到或者不穩定的，持續的時間也不知道。不確定是指缺乏相關信息，存在改革的可能性，但是不一定成功。復雜是指情況有許多相關聯的部分和變量，很難清晰地梳理其復雜程度以及本質。模糊是指事物的因果完全不清楚，沒有先例存在，面臨著“未知的未知”［1］。

進入21 世紀后，隨著信息與技術的快速發展，移動互聯網的普及，數字化浪潮的沖擊，市場的競爭變得更加激烈，組織所處的外部環境在變化的速度和規模上，和過去相比，都不在一個等級上。企業所面臨的環境更加趨向于不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）和模糊（Ambiguous）即VUCA。

2 VUCA 帶來的挑戰

2.1 新消費群體——更高的顧客需求理解要求

隨著移動通信技術和互聯網技術的應用普及，消費者開始逐步向線上轉移。線上消費者與以往的消費者相比，無論是生活模式、價值觀還是消費觀都發生了變化。這個群體渴望新穎、追求個性，尋求更好的產品和服務。針對這個新群體，組織管理者不能停留在固有的評判標準上，不能簡單套用以往的成功經驗或組織行為模式，而應該用全新的視角去理解顧客。在工業經濟時代，規模經濟因其時代屬性，幫助許多企業組織提高了效率，創造了極高的效益。但在數字經濟時代，這種思維已經嚴重阻礙組織對新消費群體需求的把握，不能快速響應需求以及進行細分市場的開拓。多變的外部環境致使消費者的需求也在不斷變化和升級，他們越來越注重與企業產品或者服務之間的交互性，企業與消費者之間溝通的方式也在不斷變化，雙方之間的關系不再是單向的利益輸送，而是雙向的反饋與價值交換。

2.2 新進入者——更新穎的商業模式的沖擊

如今出現了越來越多的跨行業經營活動，其中許多都獲得了成功。通過深入挖掘可以發現，這些都是以一種“新進入者”的身份進入陌生的行業，其中的“新”的含義有兩點：一點是以前從未涉足這個行業；更重要的一點是以一種全新的思維方式來構建商業模式，不局限于現有的成功的商業模式。通過新的思維與視角，去理解市場和消費者，構建了利益相關者的新價值網絡。目前在制定企業組織的戰略和運行模式時，許多企業組織的管理者依舊利用固有經驗和成熟的分析工具來進行決策，這些經驗和分析工具往往是基于過往的數據和信息來進行價值判斷。隨著“新進入者”的不斷涌現，商業模式在迅速地創新和變革，過往的經驗、歷史的數據以及傳統的分析工具很有可能會失效，繼續以這種思維方式進行決策，將會有很大的局限性。其中一個典型的案例就是諾基亞忽略了蘋果迅猛的發展勢頭，嚴重低估了這個“新進入者”，依然根據原有的經驗對顧客的需求進行判斷，死守其核心能力——成本能力，最終導致自己從手機行業隕落。

2.3 新成員個體——更多元的價值實現渴望

現代管理理論大師切斯特·巴納德告訴我們，組織是為實現目標而存在的，組織目標是使所有事物統一的原則，通過組織目標讓不同目的和行為的人聚集在一起，基于協作，使個體實現個人在生理上無法單獨完成的目標。近年來，在全球化以及組織變革的背景下，組織與組織成員個體之間的心理契約在不斷發生變化，心理契約中曾經重要的部分正在逐漸弱化或消失，一些新的內容正在產生且重要性不斷增加。比如：過去側重工作安全性、連續性，現在側重交互；過去關注忠誠、全勤和服從權威，現在凸顯技術革新、創業精神和不斷創新。心理契約會對組織成員個體的工作態度和行為產生影響，也會影響到組織目標的實現。隨著經濟以及信息技術的不斷發展，組織成員所擁有的知識、能力以及獨立程度在不斷擴大，成員個體更加清楚自身的需求與價值，同時00 后逐步走入職場，80、90 后成為中堅力量，組織內部多元化進一步加深。組織管理者需要立足組織內部的關系變化，關注如何在與成員之間建立關于心理契約的信任，準確、有效地管理成員個體期望，實現組織目標和個人目標的一致性。

3 構建“好組織”畫像

早期的管理學者，如：法約爾和韋伯，提出了組織設計的一些基礎概念以及可供管理者遵循的組織原則。法約爾提出了管理活動的五項職能和總結出14條管理原則，強調了專業化水平與等級制度的結合。韋伯提出了結構理論以及基于理想組織的關系，并把這種組織類型稱為官僚行政組織，這也是當今許多組織結構設計的基礎。其共同的特點是：專業化分工，層級復雜，高度集權，職責固定且明確。本尼斯認為，官僚制是在環境相對穩定以及可預見性的基礎上發展起來的。外部環境的不斷變化，使得官僚制所造成的問題日益凸顯［2］。20 世紀60 年代末70 年代初發展出一種新的管理理論，即權變理論。其代表人物弗雷德·盧桑斯在其發表的文章《權變管理：走出叢林的道路》中指出，組織管理“最好”的方式就是依據組織內外部環境的變化情況，因時制宜［3］。

從20 世紀90 年代開始，許多專家和學者提出了一系列的組織新概念，包括虛擬組織、網絡結構組織等，這些組織模式以現代信息技術的發展為基礎，幫助企業努力適應環境的新變化以及尋求更高的組織效率。基于權變思想，立足于當下多變、復雜的環境，本文認為一個“好組織”的畫像應該具有以下幾個特征。

3.1 以顧客為中心

管理學大師彼得·德魯克說：企業的目的就是創造顧客。對企業組織能夠持續穩定發展起決定性作用的，不是企業的戰略和目標，也不是企業的商業運行模式，而是擁有能夠為顧客創造價值的資源和力量。組織的資源、權責、流程等，都是以顧客為中心，來驅動組織結構的梳理轉變、組織流程的重新改造和組織資源的調整配置。重點關注與顧客高連接、高互動的組織單元，打破組織內部的壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，為客戶提供全方位的支持與服務。

敏銳的前端會帶動組織更加深刻理解市場上客戶的深層次需要，從而提供滿足個性化需求的深度化服務。當然，敏銳的前端離不開組織規模化力量的支持，因此，需要組織加強自身的集約能力、內外部的資源和信息交互能力建設。通過集約化的平臺、網狀共享的資源和信息，進一步賦能前端，實現精準把握客戶需求、提供個性化服務，并和組織化、規模化的效率效能融為一體，形成良性循環。

企業組織所有一切的工作都是為了滿足顧客需求，為顧客創造價值而開展。無論是制造企業引入全面質量管理，還是互聯網技術導致商業模式的不斷迭代甚至顛覆等，這一切的努力都是基于為了更好地了解顧客的需求以及提供其所需的價值。今天我們處在一個瞬息萬變的時代，但是對于組織而言，亙古不變的是顧客價值的創造。

3.2 協同引領價值創造

VUCA 時代，組織通過簡單的分工合作創造價值顯得越來越吃力。組織需要開放和聯結，對內打破邊界壁壘，構建信息交互網絡；對外構建生態圈，無論自身是處于生態圈的核心還是邊緣地帶。靈活動態的價值協同就是其中明顯的表現形式。當一個任務或者目標出現時，就會出現一些能夠協同的臨時個體或者企業群，這些個體或者企業基于自身的能力、資源等優勢，通過整合形成一股凝聚力，能夠快速配置資源，精準快速地完成任務。待任務結束后，這些參與者再各自回歸。

3.2.1 內部協同

耳熟能詳的直線制、職能制、直線職能制等傳統組織結構都是由職能劃分的不同部門組成的垂直型組織結構，屬于工業經濟時代的產物，是基于工業經濟的特性而設計的，這些傳統組織結構分工明確、職責清晰［4］。面對VUCA 時代，這些工業時代的組織結構，如今成了企業組織管理的制約因素。臃腫的組織，復雜的層級一方面增大了部門協作的難度，降低了工作效率，另一面限制了知識型員工個體價值的實現，使有創新精神的員工望而卻步，企業的創造力直線下降。管理學大師彼得·德魯克說：“未來的組織，是有組織無結構的”。企業的內部，應該是一個開放的、信息交互的社區化組織形態，跨層級、跨職能的協作關系，可以打破組織內部的縱向和橫向邊界。通過打破專業分工和等級制的內部壁壘，加強內部信息的交互，強調平等和共享，用任務小組結構替換層次結構，摒棄以職能為主的組織方式，根據顧客的需求來進行組織，并據此形成以任務小組和團隊為基礎單位的組織結構，可以增強對組織外部的敏感度以及適應變革的長期性［5］。這種協同模式可以充分調動內部成員的積極性和創造性，極大程度地促進了任務目標的實現。

3.2.2 外部協同

VUCA 時代，行業和組織的邊界正逐漸被打破，企業可能并非只在所處的行業參與競爭，甚至會參與其他行業的競爭。以騰訊為例，它不僅出現在電信運營行業，移動支付、生活服務等行業都有其身影。在這種經營環境下，企業組織不僅僅要連接上下游，還需要和相關產業伙伴連接，甚至和不同行業與企業建立連接，從而形成一個價值網絡。在今天的數字技術和互聯網技術的幫助下，企業之間更容易搭建價值共享平臺，也更容易加入到協同發展的價值網絡中。在未來，構建協同發展的生態圈將會逐步取代企業之間包含價格戰、簡單模仿等在內的低質量競爭，真正幫助企業獲得價值增長。

3.3 擁有變革型領導者

當今時代結構處于不確定性的狀態，需要全新的領導者來帶領企業邁向成功。過往的管理模式很難適應當下組織環境的要求，這就要求企業組織的領導者不斷自我更新和學習，改變舊有的思維方式。面對錯綜復雜、多變的環境，組織領導者需要能夠在不確定中找到方向，并且堅定不移地帶領大家繼續前進。

變革型領導者表現出四類關鍵的領導行為，分別為：鼓舞性激勵、理想化影響、個性化關懷以及智力激發。這四類行為除了促使組織打破常規和慣性外，在多元價值觀的組織內部特性下，還能幫助組織找到清晰的變革方向，并基于個人的魅力和領導風格，為成員傳遞變革思想，獲得組織的凝聚力，實現最終的變革。

3.4 擁抱時代變化，利用科技賦能

好的組織應該對時代的變化具有敏銳性，同時能夠及時融入變化的浪潮中。在系統籌劃的基礎上，循序漸進，以點帶面，利用科技精準賦能重要節點，穩扎穩打，充分利用科技帶來的力量。

移動互聯網、5G 通信、區塊鏈、云計算、大數據、數字媒體等新興技術的出現和發展，加速推動人類社會從工業經濟時代步入數字經濟時代。越來越多的企業進行數字化轉型，通過信息、計算、通信和連接技術的組合，重構企業價值創造的運行系統，其中包括產品和服務、商業模式、業務流程等［6］。在數字經濟時代，企業組織的數字化轉型并不是簡單的新技術的運用，而是對數據信息這個新關鍵生產要素的挖掘和運用，這樣才能真正意義上改變企業組織的戰略和價值創造的模式。企業組織所處行業不同，其數字化轉型的內容關注點也會有所不同。埃森哲在《2019 年中國企業數字化轉型指數研究》中，挑選出四大傳統行業代表——汽車、電子高科技、化工和物流，從商業創新、主營增長和智能運營三個維度探索和解讀數字化轉型的現狀和價值側重點。此外，中小企業因為其資源和能力有限，再加上自身的發展特性，難以做到像大型企業一樣快速、直接使用標準化的技術，進行徹底的數字化轉型。這就需要企業把握數字化轉型的“點—線—面—體”發展過程，循序漸進地推動企業數字化［7］。

4 結語

在VUCA 時代，無論是市場要素轉換的速度，還是組織內部成員個體的崛起以及對價值需求實現的迫切性，都對組織的管理提出了新的要求，組織升級以及重構的必要性也日益凸顯。因此，在這個高度不確定的環境下，組織只有尋找到清晰的方向進行變革，充分把握一個“好組織”具有的特性，才能更好地讓組織的變革有條不紊地進行，實現組織變革的成效，最終確保組織能夠動態適應這個多變的環境。