國有企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度的實踐與探索
——以四川省國有資產(chǎn)投資管理有限責任公司為例

□黃軼煒

職業(yè)經(jīng)理人是指按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出原則”選聘和管理的，在充分授權(quán)的范圍內(nèi)依靠專業(yè)管理知識、技能和經(jīng)驗，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的高級管理人員。構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人制度不僅是國有企業(yè)提升管理效能的重要途徑，也是深化“三項制度”改革的重要內(nèi)容，可以充分激發(fā)企業(yè)市場化經(jīng)營活力，提高企業(yè)競爭力，贏得競爭優(yōu)勢，使國有企業(yè)更好地參與市場競爭。四川省國有資產(chǎn)投資管理有限責任公司（以下簡稱“省國資管理公司”）作為四川省首批開展職業(yè)經(jīng)理人制度試點的省屬國有企業(yè)，在推行職業(yè)經(jīng)理人制度過程中先試先行，取得了階段性成效，積累了一定經(jīng)驗。本文通過對省國資管理公司實施職業(yè)經(jīng)理人制度的實證分析，以期為職業(yè)經(jīng)理人制度在國有企業(yè)的全面推行提供借鑒。

一、當前國有企業(yè)實施職業(yè)經(jīng)理人制度面臨的三大難題

（一）市場化選聘難

從外部選聘來看，職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，符合“職業(yè)化、市場化、專業(yè)化”標準的職業(yè)經(jīng)理人隊伍嚴重不足，職業(yè)經(jīng)理人供不應求的情況長期存在。再加上國有企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人政治背景要求高，選聘步驟和程序相對復雜，造成候選人可選范圍進一步縮小。從內(nèi)部選拔來看，有身份轉(zhuǎn)化和內(nèi)部競聘兩種方式。國有企業(yè)的經(jīng)營管理者長期在體制內(nèi)工作，求穩(wěn)思想比較嚴重，一般比較在意體制內(nèi)干部身份，主動轉(zhuǎn)換成職業(yè)經(jīng)理人的意愿不高。大部分國有企業(yè)尚未建立職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系，內(nèi)部人才不足，達不到競聘條件。再從人才甄別來看，過去的經(jīng)營層一般采用組織任命和市場化選聘經(jīng)營管理者的“雙軌制”方式，與市場化選拔職業(yè)經(jīng)理人有明顯差別，如何選拔職業(yè)經(jīng)理人，大多數(shù)國有企業(yè)還沒有一套行之有效的辦法。

（二）考核和激勵難

對職業(yè)經(jīng)理人的考核和激勵，原則上是按市場原則對職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績進行合理定價，但受限于國有企業(yè)薪酬總額決定機制，考慮到內(nèi)部平衡，職業(yè)經(jīng)理人獲得的回報與價值創(chuàng)造并不一定匹配。同時，國有企業(yè)自身治理結(jié)構(gòu)、市場地位、承擔的政治責任和社會責任與完全競爭的市場化民營企業(yè)有一定差異，“三重一大”事項集體研究的決策很難將“功過”歸結(jié)到某個具體的職業(yè)經(jīng)理人或是整個經(jīng)理層。在有的企業(yè)，雖然股東會、董事會、監(jiān)事會架構(gòu)完善，但各治理主體的權(quán)責邊界尚未明晰，職業(yè)經(jīng)理人的人權(quán)事權(quán)并未有效落實，在日常經(jīng)營決策方面受到限制，考核無法全面反映職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績表現(xiàn)。

（三）追責和退出難

目前，職業(yè)經(jīng)理人按契約化和任期制進行管理，任期一般為三年。由于缺乏制度的約束，職業(yè)經(jīng)理人更愿意從自身的利益出發(fā)，以達到年度或任期的考核指標為目的，做出短期利己行為。而這種短期行為造成的不良后果往往存在滯后效應，在職業(yè)經(jīng)理人任期結(jié)束并退出后，很難再進行追責。即便追責，受權(quán)責不明、集體決策的影響，也無法量化職業(yè)經(jīng)理人的個人責任。在退出方面，職業(yè)經(jīng)理人受《勞動法》和《勞動合同法》保護，不勝任退出、轉(zhuǎn)崗調(diào)薪、離職后的競業(yè)限制和保密管理等存在較大法律風險，在將來一段時期，將面臨巨大挑戰(zhàn)。

二、推行職業(yè)經(jīng)理人制度的實踐與探索

（一）構(gòu)建系統(tǒng)的法人治理結(jié)構(gòu)和制度體系

1.完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。省國資管理公司深入推動國有企業(yè)改革三年行動，把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，持續(xù)優(yōu)化黨委、董事會、經(jīng)理層運行機制，明確各治理主體的角色定位，通過動態(tài)完善《管理權(quán)限清單》，不斷厘清各治理主體權(quán)責邊界。充分強調(diào)經(jīng)理層的相對獨立性并賦予較為寬泛的經(jīng)營管理權(quán)限，使職業(yè)經(jīng)理人能夠在權(quán)限范圍內(nèi)獨立自主開展經(jīng)營管理活動而不受其他主體任意干預。

2.黨委發(fā)揮“把方向、管大局、促落實”的領導作用。通過將黨的領導寫入公司《章程》，制定并實施《黨委會議事規(guī)則》《黨委前置研究、研究決定事項清單》《“三重一大”決策實施制度》《黨委督察督辦工作實施辦法》《領導班子成員聯(lián)系企業(yè)制度》等，切實發(fā)揮黨委領導作用。明確黨委“定”和“議”的職責范圍，把好重大經(jīng)營管理決策事項的政治方向、改革方向和發(fā)展方向，使黨的理論和路線方針政策在公司得到堅決貫徹，推動公司全面履行經(jīng)濟責任、政治責任和社會責任。

3.“三會一層”依照《公司法》和公司章程行使職權(quán)。作為國有企業(yè)，出資人或履行國有資本出資人職責的機構(gòu)負責對所出資企業(yè)重大事項實施管理，委托董事會負責決策，委托監(jiān)事會負責監(jiān)督；董事會負責重要生產(chǎn)經(jīng)營事項的決策，委托經(jīng)理層根據(jù)聘任協(xié)議與經(jīng)營業(yè)績目標，具體開展生產(chǎn)經(jīng)營工作。省國資管理公司按照“應建盡建，配齊建強”的原則，以組織支撐、機制支撐和要素支撐為出發(fā)點，不斷強化董事會建設，提升董事履職能力，規(guī)范科學決策流程。

4.加強組織保障和制度保障建設。優(yōu)化提升董事會決策質(zhì)量，聘請行業(yè)專家擔任外部董事，建立“外大于內(nèi)”的董事會結(jié)構(gòu)，制定《外部董事監(jiān)事管理辦法》；配齊配強監(jiān)事會，保證監(jiān)事會的獨立性和多元性，依法保障監(jiān)事會的監(jiān)督職能；實行黨委書記和董事長“一肩挑”，職業(yè)經(jīng)理人團隊中除總經(jīng)理外原則上不進入董事會，黨委副書記進入董事會，黨員總經(jīng)理進入黨委，實現(xiàn)各治理主體相對獨立、雙向進入、交叉任職；制定《黨委會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《董事會專委會議事規(guī)則》和《總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則》，規(guī)范治理主體決策行為；制定《關于推進黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合的實施意見》，促進黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營有機結(jié)合、同頻共振、互融互進。

（二）推行職業(yè)經(jīng)理人市場化公開選聘機制

1.堅持黨管干部、黨管人才的原則。堅持落實董事會選人用人職權(quán)，以市場化選聘為起點，以崗位勝任力為標準，不搞任人唯親，不搞論資排輩，堅持業(yè)績?yōu)樯?、能力為上，按“二十字”好干部標準，市場化選聘敢擔當善作為的職業(yè)經(jīng)理人。

2.堅持政治素質(zhì)和職業(yè)能力并重。引入第三方測評，建立基于評價中心的人才甄選機制，完善基于勝任素質(zhì)模型的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)體系。針對不同企業(yè)的不同職業(yè)經(jīng)理人崗位，制定“一企一策”和“一崗一策”的引才模式，對候選人人格特征、知識技能、管理能力和績效行為進行科學評價。堅持德才兼?zhèn)?、以德為先的導向，把職業(yè)經(jīng)理人堅決維護黨中央權(quán)威和集中統(tǒng)一領導、黨員職業(yè)經(jīng)理人必須對黨忠誠作為首要條件，由黨委班子成員、董事會成員、組織人事部門和行業(yè)專家組成選聘委員會，公開公平開展選聘工作。

3.堅持內(nèi)外結(jié)合的人才引進思路。拓寬引才渠道，從現(xiàn)有領導干部中考核選拔，通過“轉(zhuǎn)換身份”成為職業(yè)經(jīng)理人；選聘其他國有企業(yè)中具備職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，既引入新理念又能縮短融入國有企業(yè)文化的適應期；通過招聘網(wǎng)站、人力資源中介機構(gòu)和專業(yè)獵頭尋找人才，快速匹配高端精英人才。注重內(nèi)部培養(yǎng)，從基層挖掘潛力，對適合企業(yè)長遠發(fā)展、有能力有激情的員工，采用多崗位鍛煉、系統(tǒng)化培養(yǎng)等方式，建立職業(yè)經(jīng)理人后備隊伍，為企業(yè)長遠發(fā)展提供充足的人才保障。

4.堅持黨管干部與董事會落實經(jīng)理層成員選聘權(quán)相統(tǒng)一。董事會制定經(jīng)理層人員的選聘標準和選聘流程，經(jīng)黨委同意后實施；黨委參與選聘，主要采用背景調(diào)查、民主測評、提審檔案等方式，從德能勤績廉等方面對董事會提出的候選人進行全面考察，根據(jù)考察結(jié)果向董事會進行推薦，由董事會決定聘用人選。

（三）建立有效的職業(yè)經(jīng)理人激勵考核機制

1.契約化管理、差異化薪酬是推進國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的“牛鼻子”。省國資管理公司不斷完善以契約化為核心的職業(yè)經(jīng)理人管理制度體系，按市場化原則建立激勵考核機制，激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)整體利益積極開展經(jīng)營管理工作。

2.剛性兌現(xiàn)任期制和契約化管理，解決模糊性、可變性、隨意性。明確職業(yè)經(jīng)理人聘期與董事會任期一致，通過簽訂契約將職業(yè)經(jīng)理人的去留與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系起來，將職業(yè)經(jīng)理人承擔職責風險和收入績效聯(lián)系起來，以契約的形式保護企業(yè)利益和職業(yè)經(jīng)理人利益。對于職業(yè)經(jīng)理人，一律簽訂與任期一致的勞動合同、崗位聘任協(xié)議書、年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書，屆滿嚴格考核，履行重聘或解聘手續(xù)。

3.堅持業(yè)績導向，突出差異化薪酬。采用與行業(yè)對標、與歷史對標、與公司發(fā)展階段對標的“三對標”原則，確定可量化、可達成且具有挑戰(zhàn)性的年度和任期績效目標，發(fā)揮考核的激勵作用。建立考核指標體系，通過崗位價值評估，“一崗一策”制定考核指標，并按照“一崗雙責”的要求，將落實黨風廉政建設責任制的情況同步納入考核。堅持把營業(yè)收入、利潤總額、經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率作為基礎指標，把與企業(yè)改革和發(fā)展相關全員勞動生產(chǎn)率、研發(fā)投入增長率、資產(chǎn)負債率等作為輔助指標，按貢獻決定薪酬分配，形成強激勵、硬約束機制。

4.建立任期契約和考核指標動態(tài)修正機制。在任期內(nèi)發(fā)生重大戰(zhàn)略調(diào)整、受不可抗力持續(xù)影響、崗位職責或工作分工調(diào)整時，對任期契約進行合理調(diào)整；在市場行情波動幅度較大、法律法規(guī)發(fā)生較大變化，導致業(yè)績目標確實無法履行時，對采用絕對值的關鍵業(yè)績指標進行調(diào)整，確保考核指標繼續(xù)具有客觀性和和合理性。

（四）防范道德風險完善責任追究退出機制

1.建立健全問責機制，形成監(jiān)督合力。黨委、董事會、監(jiān)事會及紀檢監(jiān)察、審計等部門建立綜合監(jiān)督體系，健全提醒、誡勉、函詢、經(jīng)濟責任審計等機制。完善黨風廉潔制度建設，加強廉潔從業(yè)教育，筑牢制度和思想防線。對職業(yè)經(jīng)理人在履職中發(fā)生的違規(guī)違紀違法行為，按《黨章》或《監(jiān)察法》進行調(diào)查處置和追責問責，涉嫌違法犯罪的移交司法機關處理。建立職業(yè)經(jīng)理人廉潔檔案，將違規(guī)違紀問題如實記入個人檔案，加強懲戒。

2.依法制定規(guī)章制度和建立勞動關系，確保職業(yè)經(jīng)理人退出程序正當。市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，在勞動合同到期或達到退出條件時，應嚴格按契約剛性退出，退出的方式可以是解除勞動合同，也可以是轉(zhuǎn)崗調(diào)薪。為避免退出時發(fā)生法律風險，在崗位聘任協(xié)議書、年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書中明確聘任崗位的履職要求、工作內(nèi)容和業(yè)績標準，并對調(diào)崗、調(diào)薪、解聘、經(jīng)濟補償、培訓補償、競業(yè)限制等進行事先約定。

3.旗幟鮮明支持改革者、鼓勵創(chuàng)新者、寬容失誤者、保護干事者。堅持“三個區(qū)分開來”，制定容錯免責清單，對職業(yè)經(jīng)理人勤勉盡責從事經(jīng)營管理行為，給企業(yè)造成的虧損或投資失敗，審視其發(fā)生背景、工作依據(jù)、決策過程、動機取向、客觀結(jié)果，做到應容盡容、應免盡免，充分調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人大膽探索實踐、發(fā)憤圖強的主動性和積極性。

三、下一步舉措

（一）打通“外引內(nèi)培”的人才選培渠道，堅持科學選聘

完善基于勝任特征的職業(yè)經(jīng)理人選聘體系，將行為面試技術、能位匹配技術運用到選聘核心環(huán)節(jié)，通過對職業(yè)經(jīng)理人選聘各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性評估，不斷優(yōu)化選聘流程，提升選聘的信度和效度。從長期來講，將現(xiàn)有員工培養(yǎng)成職業(yè)經(jīng)理人，既能避免外聘人員與企業(yè)文化的不適性，又能履行企業(yè)實現(xiàn)員工發(fā)展的社會責任。要豐富員工培養(yǎng)晉升通道，從單一的管理型、技術型向管理、技術、技能復合型轉(zhuǎn)變，通過三年左右系統(tǒng)性的人才培育，形成一支年齡結(jié)構(gòu)合理、技能水平較優(yōu)的后備職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

（二）打造“多位一體”的人才管理體系，堅持契約管理

要通過持續(xù)推進任期制和契約化，對黨委委員、董事、經(jīng)營層人員全部實行契約化管理，在考慮外部競爭性和保證內(nèi)部公平性的基礎上，根據(jù)不同崗位的權(quán)責和風險約定任職期間的工作目標、考核指標和獎懲措施，建立同心同向的目標導向機制。堅持黨的領導與建立現(xiàn)代企業(yè)制度有機結(jié)合，進一步完善不同治理主體的權(quán)責邊界，分層分類建立職業(yè)經(jīng)理人、其他經(jīng)營層人員、內(nèi)部董事和外部專職董事人事檔案、廉潔從業(yè)檔案、黨組織關系、個人事項報告、出國（境）審批等內(nèi)部管理規(guī)定，不斷完善人才管理體系。

（三）打破“一管到底”的薪酬管理模式，堅持多元激勵

根據(jù)行業(yè)和企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)，豐富職業(yè)經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)，探索超額利潤分享、賬面價值增值等更加符合市場規(guī)律和企業(yè)實際的激勵方式。由企業(yè)在控股公司的指導下，自行制定靈活的職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理模式，試點職業(yè)經(jīng)理人團隊持股、個人跟投、股權(quán)期權(quán)激勵、遞延獎金等中長期激勵模式。完善市場化長期激勵和約束機制，將企業(yè)發(fā)展和個人利益緊密捆綁，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的智慧和潛力，確保國有資產(chǎn)保值增值。