建筑企業資金集中管理內控體系建設策略

吳 鋆

（福建建工集團有限責任公司，福州 350001）

0 引言

從二十世紀八十年代開始，集中資金管理的概念被越來越多地引入建筑企業［1］。這種起源于外國大型企業，發展迅速的資金管理模式被許多集團公司所接受，在當今世界，大約4/5 的五百強公司使用資金集中管理模式。誠然，資金集中管理模式有其存在的必然性：既可以確保管理措施得到有效實施，也可以同時進行監督；集中管理還能規避公司面臨的部分市場風險，使企業發展穩步推進。對于建筑企業而言，進行資金集中管理勢在必行［2］。

1 建筑企業資金集中管理的必要性

從籌資來說，資金集中管理可以提高融資效率，降低資本成本：統一融資后通過內部資源二次分配的形式如資金拆借能進行企業內部資金資源優化配置，從而降低資本成本，對于建筑企業而言，在當前籌資渠道相對單一的情況下，資金短缺幾乎是每家建筑公司都要面對的挑戰。資金集中管理可以極大豐富籌資方式，融資授信的集中管理也可以提升籌資額度，統籌解決資金占用緊張的問題，降低籌資風險。

從資金運營來說，資金集中管理可以調劑余缺，提升資金使用效率：資金以企業整體利益最大化為出發點，在企業內部得到合理分配，從而避免短期行為；同時，由公司總部對下屬企業的資金使用實施自上而下的監督和管理，保證事中有效控制，整合財務及相關資源。

從投資角度來說，資金集中管理可以控制并降低項目投資風險：資金集中管理可以在日常經營活動中積聚閑散資金，嚴把現金入口出口關，實現對現金流量的嚴格監控，從而實現有效的財務風險及投資風險預警，嚴控投資風險。

2 建筑企業資金集中管理的內容及模式

建筑企業的資金集中管理是指由建筑企業集團總部控制整個企業的資金本身及其流動，包括資金賬戶集中管理，資金預算與結算的幾種管理，融資授信與財務風險管控、資金收支集中管理，資金使用監督、分析及考核，財務風險預警等。

目前，我國建筑企業常見的資金管理模式主要有以下三種。

2.1 撥付備用金管理模式

該模式下，集團總部按期付給各個下級成員一定的資金數額，以供其日常支出使用，下級單位在進行支出后，憑借支出憑證向集團總部報銷，以保證備用金的金額。此種模式比較適合初始創業期的建筑企業，集權程度較高，下級成員沒有資金決策權，也沒有自己獨立的財務部門，資金的支出必須在集團總部的財務部門進行審核和報銷。撥付備用金管理模式的優點和缺點都非常突出，一方面體現了報賬中心的功能，可以降低資金風險；但另一方面，過于集權化的資金管理模式無法滿足建筑企業長遠發展的要求，由于此種報賬制度的限制，所以不適合跨區域的大型建筑企業。該模式的運行機制如圖1 所示。

圖1 撥付備用金管理模式

2.2 資金結算中心模式

建筑企業渡過初創期后，在發展擴張的過程中，往往需要在各個工程項目地進行資金的結算，因此，企業內部各下屬單位需要一定的經營和決策的權利，如擁有自己獨立的財務會計部門及銀行結算的賬戶。撥付備用金模式顯然不再適用，因此，資金結算中心模式應運而生，其組織形式屬于分權與集權相結合：既保證了各成員單位經營活動的靈活性與積極性，又保證了集團總公司的預算管理和監督的地位。該模式下的集權是通過收支兩條線的手段實現的，即針對不同的主體設定一個限額，限額之內的資金使用可以由成員單位自行決策，超出限額的部分，必須及時上交至結算中心，由專戶進行管理。結算中心的存在是服務于公司戰略，是投資中心，不具有法人資格，區別于財務公司。從適用性來說，結算中心適合生命周期為成長期的建筑企業，特別是已經形成了一定規模，下屬成員單位較多的集團企業。

2.3 財務公司管理模式

當建筑企業的生命周期步入成熟期后，發展至一定規模，往往需要更加成熟的資金管理模式與之進行適配，財務公司模式較前兩種模式更適合。由總部集團企業下設具有獨立的法人資格，經營類似于商業銀行的主營業務，如吸收成員單位多余存款，發放貸款，進行擔保、貼現，發行公司債券進行債務融資，進行財務咨詢等金融業務，目的在于把市場化的運作模式引入企業資金管理中，讓成員單位具有危機意識，從內因上解決資金管理動力不足的問題，督促內部成員單位優化自身產業布局，優化資本運作。這種模式的優勢非常突出，保證了各成員單位對資金的決策權，可以充分調動各下屬單位的積極性，集團總體的閑置資金量會減少，保證投資被用于投資回報率高的項目，獲取正向現金流，增加公司價值，實現股東財富最大化；其缺點在于，該模式為分權式的資金管理模式，在市場化運作模式下，集團總部對下級單位的行政干預會被大幅削弱，無法強制要求下屬成員單位將資金存入財務公司，亦會發生無法滿足成員單位資金需求的情況；加之財務公司的成立門檻較高，其運作也受到人民銀行等機構的監管，市場化的運作也是一把雙刃劍，財務公司難以避免地要直面市場風險。綜上，財務公司適合于具有完善的內控體系，發展成熟的大型建筑企業。

3 完善建筑企業資金管理模式下內控體系的意義

3.1 資金管理風險需要必要的內控進行監督

資金集中管理屬于較為先進的現金管理方式［3］，資金管理的流程較為復雜，建筑企業又兼具項目種類多及資金體量大的特點，關聯工作多，風險點也較多，因此與資金集中管理模式相匹配的內控體系是建筑企業管理工作的重點，甚至是公司發展的動力。內控體系的構建與完善，關系到資金集中管理的效率與效果，可以提升企業運營的安全性。

3.2 集中管理導致的風險蔓延需要內控加以預防

資金集中管理的模式會導致風險蔓延，不管是撥付備用金模式，還是結算中心模式，或者財務公司模式，集團總部均是集合內部成員單位的財政，將資金進行統一的分配與使用，如果集團總部在資金管理中有失當行為或管理不力，風險就會由總部向各成員蔓延，導致難以承受的風險。

4 建筑企業資金集中管理內控體系構建中存在的不足之處

4.1 缺少對內部控制的正確理解

由于歷史原因，建筑企業長期以來一直存在“重生產、輕管理”的觀念，在對集團企業的管理中，側重于對企業整體發展策略做出規劃而忽視企業的監督和管理，傳統的資金管理體系中，代表內部控制執行監督職能的機構為內部審計部門，但大多數建筑企業對內部審計部門的輕視，導致了內部審計機構被架空，無法發揮出應有的約束與監督作用，甚至曲解了內部控制的含義，認為內部控制只是針對企業財務的控制監督，與其他環節無關。

4.2 缺少合理的資金集中管理和內部控制制度

資金集中管理制度關系著集團能否實現有效的集中管控，提高資金的運作效率及降低資金風險，其制定需要考慮集團企業的規模、組織特點及管理功能。具體而言，包括但不限于考慮流程設計的合理性，指標制定的科學性，對企業的管理能力提出了較高的要求。但就我國建筑企業集團資金管理現狀來看，大部分集團企業資金管理水平還比較低，主要還是采用各成員單位給集團總部定期提交財務報表及資金使用情況匯報的方式來反映各自單位的經營成果及財務狀況，財務部門的職能定位還停留于成本與費用的核算和基礎的資金管理活動與監督上，基本不涉及各個成員單位的業績管理，僅僅按國家制定的會計核算制度進行財務活動，沒有結合本集團公司實際建立合理的資金管理制度，導致內部控制發揮不了作用。

內部控制的制度要求與資金集中管理制度相適配，建筑企業內部成員單位往往數量眾多，體量龐大，集團總部難以制定公司整體的內部控制制度。各內部成員往往針對本部門制定內部控制制度，母公司的行政干預能力較弱，各個成員單位的財務管理水平參差不齊，就會出現如內部控制制度管理口徑不一致，側重點大相徑庭；對于需要協同兩個及其以上部門的工作的內部控制制度出現矛盾或沖突，導致溝通協調不暢等問題。企業不僅要有適用的資金集中管理制度，還需要完善的內部控制機制來保證其在企業管理中充分發揮資金集中管理的主要作用，將風險保持在可控、可承受的范圍內。

4.3 缺乏高效的風險管理機制與資金監管機制

建筑企業的經營伴隨著諸多不可控因素，其生產模式決定了面臨的經營風險比一般企業要大，隨著建筑企業規模的擴大化，經營風險也漸漸成為其面臨的最大的不可控因素。現行的風險評估模式主要是針對財務數據和指標進行分析，針對異常數據做財務預警。這樣的風險評估缺少前瞻性，集團企業潛在的財務問題難以發現，財務指標的計算方法也缺乏完整性和系統性，進一步加大了風險發生的概率。

多數建筑集團財務網絡信息化管理水平有待提升，其僅實現了財務網絡信息化，而資金監管方面信息化水平較低，如預算控制、資金使用決策等，監管方式還是簡單的“定期提交財務報表—進行匯報”的形式，集團總部無法掌握成員單位的財務信息，監管具有滯后性。一旦出現內部成員財務報表編制不及時或會計信息不實等情況，就會給企業資金管理造成極大的阻礙。建筑公司對資金預算管理制度的制定也決定了監管的效果，大部分建筑企業對具體項目的預算編制不夠精細，從預算的編制和審核到預算的執行缺少合理的支撐，而且僅僅停留在事前編制的部分，對于事中的執行、事后的監管是缺位的。如此一來預算的作用被大大削弱，內部審計又流于形式，無法進行有效監管。

5 建筑企業資金集中管理內控體系構建的策略

5.1 自上而下強化員工內控管理意識

針對總部管理者對內控的認識不深刻，在對公司的日常管理活動中還存在重視企業發展規劃的制定而忽視內部控制制度的建設等問題，要注重定期開展學習活動，自上而下樹立內部控制對于資金管理及資金集中管理的重要性的認識，把內控制度的建設工作融入企業文化的建設中，讓“處處有內控”的理念深入人心，并向下逐步開展相關培訓學習，通過學習改造陳舊的觀念意識，增強全員對資金集中管理及內部控制的認識，從而為內控體系的構建提供思想保障。

5.2 選擇合理的資金集中管理模式并制定完善的內部控制制度

建筑企業應該結合自身的經營環境，分析區域競爭力、綜合競爭力以及經營特征，了解其所處的發展階段，認識到，資金集中管理是建筑企業發展的大勢所趨，理性選擇適合集團公司的資金集中管理模式：建立集團內部統一、健全的財務管理模式，為集團公司的資金集中管理提供制度基礎；加強財務信息化建設，統一財務軟件，實現集團內部財務信息共享，上級單位可以隨時查看下級單位的財務信息，加強監督，以保證資金集中管理合理地開展。為保證資金集中管理的順利進行，需要制定并完善一套完整的內控程序。從集團層面做好不相容崗位相分離，規范內控流程，及時追蹤資金流向；加強PDCA 循環測評［4］，完善事前、事中、事后監督體系。

5.3 建立高效的風險管理機制與資金監管機制

由于建筑行業的特殊性，政策風險對其影響往往大于其他行業［5］，需要企業引起足夠的重視，甚至可以成立專門的風險管理委員會，及時進行風險評估并作出風險預警；財務智能化及共享模式下，財務部門被賦予了更大的職能，財務人員得以從煩瑣的核算工作中解脫出來，能夠將更多精力放在財務管理、風險管控等內控環節上；財務部門與風險管理部門密切配合，從風險評估到風險應對都制定相應的策略，減少風險帶來的損失，保持企業經營的穩定性。

整合企業經營發展過程中的各種優勢資源，加強企業信息化建設，引入先進的信息技術，解決公司內部“信息孤島”問題，使業務流與信息流相互配合發揮作用，協同開展業務；利用企業ERP 系統整合資金數據，打造資金管理鏈。集團內部上行下效，積極發揮預算的作用，避免其流于形式。

6 結語

資金集中管理對于建筑企業而言，是提升資金管理效率，避免資金沉淀，降低資本成本，穩定公司經營的手段，而與資金管理模式相適配的內控則是其保障，企業應高度重視，這樣才能在日益激烈的市場競爭中擁有一個充滿希望的前景。