國有企業(yè)混合所有制改革模式及績效評價(jià)研究

文/杜偉（棗莊市財(cái)政運(yùn)行保障中心）

從20世紀(jì)90年代開始，我國實(shí)施“混合所有制改革”，改革已成為發(fā)展國企改革的重要途徑。從當(dāng)前情況來看，國企改革對國有企業(yè)發(fā)展具有重要意義。目前，國企混合所有制改革，得到了廣泛的認(rèn)可。我國在2020年度政府工作報(bào)告中提出，以提高國企改革效果、三年國企改革方案、健全國有資本監(jiān)督制度、推進(jìn)混合所有制改革等重要舉措。

一、國有企業(yè)混合所有制改革模式概念分析

（一）混合所有制改革概念界定

“混合所有制”是20世紀(jì)90年代國家經(jīng)濟(jì)體制改革中一項(xiàng)重要內(nèi)容，它是為適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要而制定，旨在完善我國經(jīng)濟(jì)體制，深化國企改革，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)社會(huì)化和資本社會(huì)化。在不同時(shí)期，理論界和學(xué)術(shù)界對混合所有制界定存在著分歧，但多數(shù)人一致認(rèn)為，“混合所有制”是一種以公有制為主、多種所有制成分并存的所有制形式。而在國企改革不斷深入發(fā)展下，目前國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，主要有三條途徑：引入戰(zhàn)略投資者平臺(tái)、員工持股、非國有資本參與。

其一，投資者平臺(tái)模式。引進(jìn)戰(zhàn)略投資者平臺(tái)是我國比較早的一種混合所有制改革方式，一般是在國企進(jìn)行股權(quán)分置改革后，選擇適當(dāng)?shù)姆菄笞鳛閼?zhàn)略投資者。將戰(zhàn)略投資者平臺(tái)引入與非國有資本模式區(qū)別在于，非國有資本更傾向于引進(jìn)多家戰(zhàn)略投資者，而國有企業(yè)則更傾向于引進(jìn)單一的非國有資本。總體上，戰(zhàn)略投資者分為互補(bǔ)型、競爭型和非相關(guān)聯(lián)型，其中以前兩種類型居多，非關(guān)聯(lián)型戰(zhàn)略投資者比例最小。從現(xiàn)有實(shí)證分析來看，競爭與非關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略投資者與上市國企業(yè)績呈現(xiàn)出倒 U形關(guān)系，而互補(bǔ)型戰(zhàn)略投資者的股權(quán)與上市國企業(yè)績存在著明顯的正相關(guān)關(guān)系。同時(shí)，通過對其參與董事會(huì)比例與上市國企業(yè)績的相關(guān)性分析，結(jié)果顯示，競爭與非關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略投資者之間存在著顯著的負(fù)相關(guān)，而補(bǔ)充戰(zhàn)略投資者的參與程度與公司業(yè)績之間存在顯著的正相關(guān)。而在我國國企混合所有制改革中，大部分國企都是從具有競爭性的戰(zhàn)略投資者或者是補(bǔ)充型的戰(zhàn)略投資者中進(jìn)行選擇[1]。

其二，員工持股計(jì)劃模式。職工持股計(jì)劃，是一種以股權(quán)、期權(quán)等形式，激勵(lì)優(yōu)秀人才為公司創(chuàng)造更多價(jià)值的一種激勵(lì)機(jī)制。職工持股制度是國企混合所有制改革的重要內(nèi)容之一，它對于完善我國的分配制度、優(yōu)化我國的工業(yè)結(jié)構(gòu)、促進(jìn)我國國有企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。一般來講，員工持股計(jì)劃是針對核心員工的，但隨著公司管理方式的不斷創(chuàng)新，激勵(lì)對象也越來越廣泛，其中還包括了大量的非核心人員。在此基礎(chǔ)上，更有利于構(gòu)建利益分享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和雇員之間的利益聯(lián)結(jié)，并促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。在已有的研究中，國企高管在職工持股方案中的平均份額要比私營公司平均水平低。因此，在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，應(yīng)更多地重視股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建[2]。

其三，非國有資本參與模式。非國有資本主要包括民營資本、集體資本和外資。作為我國混合所有制改革的主要方式之一，非國有資本的參與對于推進(jìn)我國混合所有制改革具有重大意義。可以說，引入非國有資本是我國混合所有制改革的先決條件和依據(jù)。在非國有資本參與的情況下，由于國有資本所占的比重有所下降，因此，政府的介入會(huì)相對較少，能夠有效地將其與市場掛鉤，降低其代理成本，改善其運(yùn)營。黨的十九大報(bào)告還提到，當(dāng)前以國有資本入股為主的混合所有制正在大力推動(dòng)。目前，許多學(xué)者都認(rèn)為，引入非國有資本可以提高國企實(shí)際業(yè)績，提高國企的利潤，從而推動(dòng)國企的發(fā)展。

（二）國有企業(yè)混合所有制改革現(xiàn)狀

目前，自我國第一次提出國有企業(yè)混合所有制改革概念以來，多數(shù)在經(jīng)濟(jì)上推行了職工股份制度。直到《政府工作報(bào)告》提出，要提高國企的綜合實(shí)力，推進(jìn)國企的混合所有制。可見，目前我國國有企業(yè)實(shí)行的混合所有制改革仍然十分重要。

1．混合改制的目的

在我國的國企改革初期出現(xiàn)了公司結(jié)構(gòu)不科學(xué)、治理結(jié)構(gòu)不完善、公司治理效率低下、缺乏完善的治理機(jī)制、技術(shù)效率和創(chuàng)新效率低下、政府干預(yù)等情況。而為了應(yīng)對上述問題，以及適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，應(yīng)依據(jù)“混合所有制”概念實(shí)行。因此，本文認(rèn)為，國有企業(yè)的基本目標(biāo)就是吸引民間資本，推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的健康、迅速發(fā)展。同時(shí)，國有企業(yè)和非國有企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)，優(yōu)化國有企業(yè)治理水平，可以提高企業(yè)經(jīng)營績效，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。

2．混合所有制改革適用范圍

《中共中央關(guān)于全面改革若干重大問題的決定》在2013年頒布，明確提出要大力發(fā)展混合所有制，使國有資本與非國有資本能夠結(jié)合起來，促進(jìn)民營企業(yè)的發(fā)展。2014年，全國首批“四項(xiàng)改革”的試點(diǎn)國企先后確定，其中包括中國發(fā)展投資公司、中國節(jié)能環(huán)保公司、中國醫(yī)藥集團(tuán)、中國建材集團(tuán)。隨著國家十大國企改革的全面深化，以及“6+1”國企改革試點(diǎn)的實(shí)施，我國國企混合所有制的改革規(guī)模在不斷擴(kuò)大。到2020年，我國國企已經(jīng)完成了國企改制七成以上，而國企改革，也從一個(gè)行業(yè)，延伸到了電力、民航、電信、軍工等重要產(chǎn)業(yè)，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，它的應(yīng)用范圍會(huì)越來越廣，影響力也會(huì)得到進(jìn)一步提升[3]。

二、國有企業(yè)混合所有制改革模式分析

（一）引入戰(zhàn)略投資者平臺(tái)模式

1．引入戰(zhàn)略投資者平臺(tái)改革歷程

以云南白藥企業(yè)為例。從2014開始，云南白藥集團(tuán)的絕對控股股東云南省政府就其股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。混合所有制改革后，與阿里巴巴、新華都、中國平安等企業(yè)進(jìn)行了聯(lián)系。2016年7月，云南白藥在公司發(fā)生的重要交易中，啟動(dòng)了其半年的停牌。同年12月，云南省政府提出了關(guān)于“百藥集團(tuán)”股權(quán)分置改革方案的批復(fù)方案。與此同時(shí)，白藥控股向外界發(fā)出云南白藥的全面收購要約，目的是要將其在境外發(fā)行的股份全部收回，以便進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。云南省國資委于2016年12月28日與新華都簽訂了股份轉(zhuǎn)移協(xié)議。新華都在2017年3月以254億元收購了公司50%的股權(quán)，從那時(shí)起，云南省政府與新華都各自擁有一半的股權(quán)。當(dāng)年6月，云南省國資委和新華都聯(lián)合選擇了江蘇魚躍作為第三方股東，以56．38億元的資金引進(jìn)江蘇魚躍，云南省政府和新華都分別擁有45%的股權(quán)。

2．引入戰(zhàn)略投資者平臺(tái)改革后治理情況分析

在我國國企進(jìn)行混合所有制改革推行后，我國國有股東持股比例一般不少于51%，其目的在于保證國有資本在公司日常經(jīng)營中擁有足夠的發(fā)言權(quán)。從以上案例來看，新華都和云南省國資委分別持有45%的股份，這就意味著云南白藥并沒有真正的控制權(quán)，這就導(dǎo)致了云南白藥與其他國企不同。在引進(jìn)新華都、江蘇魚躍這兩家公司之后，公司董事會(huì)采取了2+2+1的方式，由云南省國資委、新華都、江蘇魚躍分別推薦一人。2017年4月，新華都集團(tuán)董事長正式成了白藥集團(tuán)的股東，并由“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。自那以后，該企業(yè)制定了一系列有利于公司長期發(fā)展的政策，例如：高管人員不再繼續(xù)擔(dān)任國企領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，建立薪酬基準(zhǔn)與考評相結(jié)合的制度。公司改制后，公司治理結(jié)構(gòu)有了很大的提升，公司的管理水平也有所提高。

（二）員工持股計(jì)劃

1．員工持股計(jì)劃改革歷程

2014年6月20日證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》中，明確提出了員工持股計(jì)劃（ESOP）的試點(diǎn)，員工可以通過發(fā)放獎(jiǎng)金、工資或支付現(xiàn)金來購買公司股份，按照持有股份的比例參加公司管理，并分享公司的收益，這是一種激勵(lì)機(jī)制。

如，“聯(lián)想”實(shí)施了員工持股制度。采用這種方式，可以使企業(yè)擁有多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并使其擁有更好的產(chǎn)權(quán)；通過實(shí)施 ESOP，可以使企業(yè)的利益和風(fēng)險(xiǎn)都得到分擔(dān)，并且可有效激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)他們的“主人翁”意識(shí)，在一定程度上緩解了所有者缺位現(xiàn)象，促進(jìn)管理水平的提高；職工持股作為一種以股票為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，它能有效地留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。

如，上汽集團(tuán)是上海國資委控股的一家典型國企。上汽集團(tuán)在改制之初就作出了相應(yīng)措施，并根據(jù)國家有關(guān)政策和企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，最后確定了實(shí)施職工持股制度，以推動(dòng)國企的混合所有制改革。2015年11月，首次職工持股計(jì)劃中進(jìn)行。根據(jù)上汽汽車公司的公告，此次員工持股計(jì)劃將在本次非公開發(fā)行股票中認(rèn)購116745萬股，募集資金不多于116745萬元。最后，上汽汽車公司擬以每股22．80元的價(jià)格發(fā)行4844．9600股，募集資金110465元。上汽集團(tuán)的雇員人數(shù)不會(huì)超過2321人，其中包括上汽集團(tuán)的部分集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、工廠干部以及骨干等。公司職工持股計(jì)劃為期四年，頭三年為鎖定期，后一年為解禁期，期間不得轉(zhuǎn)讓股份。在此項(xiàng)計(jì)劃下，上汽全體職工的股份不得超過上汽集團(tuán)10%，而每一位職工的股份不得超過其全部股份的1%。

2．完善股東股權(quán)結(jié)構(gòu)以及公司治理機(jī)制

一是股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理配置，以此為公司治理結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)，股東權(quán)益結(jié)構(gòu)應(yīng)持續(xù)優(yōu)化。在競爭型企業(yè)中，要適度降低國企的持股比例，加大民營企業(yè)的持股比重，以此激勵(lì)管理人員及核心人員持有股份；二是在股權(quán)混合中，股東按照各自的出資比例，共同制定或調(diào)整。修訂公司章程及其他有關(guān)規(guī)定，健全公司法人治理，依法參加公司的經(jīng)營和其他重要的權(quán)利。執(zhí)行董事會(huì)有關(guān)公司管理責(zé)任的權(quán)力，引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人制度，廢除國有企業(yè)的“干部”地位，對薪酬、績效考評體系進(jìn)行進(jìn)一步的改革，完善其激勵(lì)機(jī)制。

如，對職工持股計(jì)劃的改革路徑進(jìn)行了梳理：制定最佳職工持股方案-確定職工目標(biāo)-國家絕對控股或相對控制-董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)變動(dòng)-長期激勵(lì)參與持股計(jì)劃員工-職工和公司利益趨同。

如，上汽集團(tuán)與其他企業(yè)相比，將職工持股計(jì)劃作為混合所有制改革的一部分，除了順應(yīng)國家的政策外，還具有吸引和保留人才的作用。通過以上梳理出的改革路徑，在確定了目標(biāo)之后，能夠?qū)ι掀镜膯T工產(chǎn)生激勵(lì)作用，有效地提高了職工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)了職工和公司的共同利益，促進(jìn)了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）非國有資本參與模式

在該模式下，一般情況會(huì)引進(jìn)個(gè)別私人資金，并以股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化來進(jìn)行。與引進(jìn)戰(zhàn)略投資者平臺(tái)的不同之處在于，戰(zhàn)略投資者一般為主動(dòng)引進(jìn)，在引進(jìn)后會(huì)出現(xiàn)被動(dòng)地接納非國有資金的情況。如果存在被動(dòng)地接受非國有資本的參與，那么為了保護(hù)國家財(cái)產(chǎn)的安全，國有資本會(huì)繼續(xù)持有這些股票，這將會(huì)使我國的混合所有制改革進(jìn)程變得更加漫長。

因此應(yīng)做到如下幾點(diǎn)，積極地接納非公有制資本-積極回應(yīng)以防范國有資產(chǎn)的損失-通過與非國有資本實(shí)現(xiàn)雙贏戰(zhàn)略-由國家絕對控制或相對控制-實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化-利用國企和非國有資本各自優(yōu)勢-提升國有資本與非國有資本企業(yè)績效-國有資產(chǎn)保值增值完全以市場為導(dǎo)向的國企，企業(yè)績效最大化是該類國企的最終目的。

比如，中百集團(tuán)雖然沒有主動(dòng)吸納非公有制資金，但是在其發(fā)展過程中，卻與永輝私營公司進(jìn)行了積極而高效的整合。同時(shí)，私營公司與其他競爭型國企一樣，充分地融入了市場，使其與非公有制經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，使其優(yōu)勢與非公有制經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，從而從“競爭”走向“競合”，實(shí)現(xiàn)“雙向混合”的轉(zhuǎn)型。在促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前提下，公司的國有資產(chǎn)得以保值、增值，從而達(dá)到了“兩個(gè)雙贏”的目的。

三、國有企業(yè)混合所有制改革模式財(cái)務(wù)績效評價(jià)分析

財(cái)務(wù)績效是公司在某一特定時(shí)期內(nèi)的運(yùn)營效率和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。國有企業(yè)業(yè)績首先是通過對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評估，比如最早期的杜邦公司業(yè)績評估系統(tǒng)。但是它也有一個(gè)問題，即杜邦法僅選取了財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有對公司的非金融指標(biāo)進(jìn)行篩選，且所用的時(shí)間太少，其內(nèi)在機(jī)制還需要深入研究。許多專家認(rèn)為，使用各種財(cái)務(wù)績效來衡量一個(gè)公司的業(yè)績，要優(yōu)于單一指標(biāo)，而且，在評估系統(tǒng)發(fā)展過程中，可以催生出一套長期的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)。

（一）注重業(yè)績提升，實(shí)現(xiàn)利益共享

在國有企業(yè)的混合所有制改革中，要盡量避免利益的外流，而要重視績效的提高。國有企業(yè)具有品牌優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、政策優(yōu)勢，民營企業(yè)機(jī)制靈活、效率高，企業(yè)可雙向選擇、優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展。國有企業(yè)要選擇具有技術(shù)支持、品牌實(shí)力、上下游產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)系緊密的民營企業(yè)；在深化改革的過程中，要認(rèn)識(shí)到不同所有制屬性的不同角色，使各種資本的放大作用得到最大限度發(fā)揮，并通過相應(yīng)的法規(guī)和制度來為民營企業(yè)的發(fā)展提供制度保證。通過整合利益關(guān)系，對參與各方的行為進(jìn)行激勵(lì)、制約，共同努力提高績效，實(shí)現(xiàn)利益共享。

（二）完善人財(cái)物整合，提升資產(chǎn)價(jià)值

在國有控股上市公司中，控股股東的人員和財(cái)務(wù)資產(chǎn)常常不能與上市公司徹底分離，從而導(dǎo)致了大量的關(guān)聯(lián)交易，致使大股東對上市公司進(jìn)行“掠奪”，比如對上市公司進(jìn)行控制、操控、挪用等。控股股東與上市公司應(yīng)當(dāng)在人、財(cái)、物方面保持獨(dú)立；在控股股東與上市公司之間，不能存在上下級關(guān)系；在完善個(gè)人財(cái)產(chǎn)的前提下，努力實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，可以從某種意義上緩解國有資產(chǎn)的流失。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國國企改革任重而道遠(yuǎn)，其國有企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)公司治理能力，強(qiáng)化企業(yè)管理積極激勵(lì)骨干員工，突出主業(yè)，提高企業(yè)運(yùn)行和管理效能，推動(dòng)國企混合所有制改革深化重要任務(wù)，發(fā)揮國有企業(yè)與非公有制經(jīng)濟(jì)的各自優(yōu)勢。

相關(guān)鏈接

國有企業(yè)，是指國務(wù)院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責(zé)的國有獨(dú)資企業(yè)、國有獨(dú)資公司以及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和其他部門所監(jiān)管的企業(yè)本級及其逐級投資形成的企業(yè)。

國有企業(yè)，由國家對其資本擁有所有權(quán)或者控制權(quán)，政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，是中國特色社會(huì)主義的經(jīng)濟(jì)支柱。