論全面預(yù)算管理在汽車零部件企業(yè)中的應(yīng)用

文/吳鴻（奇瑞安川電驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)有限公司）

現(xiàn)階段，我國的汽車零部件企業(yè)多數(shù)都在應(yīng)用全面預(yù)算管理工具進(jìn)行日常運(yùn)營管理。全面預(yù)算管理主要是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為經(jīng)營導(dǎo)向，通過收集各種信息，對企業(yè)未來一段時(shí)間的經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測和統(tǒng)籌規(guī)劃，然后對現(xiàn)有資源進(jìn)行合理分配、調(diào)控，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)管，對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行分析和反饋，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理可以提高內(nèi)部經(jīng)營管理質(zhì)量和水平，提升員工的預(yù)算管理意識(shí)和能力，也可以幫助企業(yè)提升市場競爭力。但是對于汽車零部件企業(yè)來說，實(shí)施全面預(yù)算管理過程中仍然存在著諸多不足，所以本文主要以汽車零部件企業(yè)為討論對象，對其展開論述。

一、汽車零部件企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）缺乏對全面預(yù)算管理理念的認(rèn)知

汽車零部件企業(yè)部分管理人員對于全面預(yù)算管理理念的重要性認(rèn)識(shí)不足，所以對其重視程度也不夠。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于企業(yè)經(jīng)營管理者對外部市場環(huán)境變化的適應(yīng)性較弱，對先進(jìn)的知識(shí)體系學(xué)習(xí)認(rèn)知不足，對全面預(yù)算管理理念一知半解。在實(shí)際預(yù)算管理工作中，會(huì)錯(cuò)誤地把預(yù)算管理工作推給財(cái)務(wù)部門，讓財(cái)務(wù)人員全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作。而財(cái)務(wù)人員因?yàn)轭A(yù)算專業(yè)知識(shí)有限、時(shí)間精力有限，對業(yè)務(wù)實(shí)際經(jīng)營情況了解不足，所以制定的預(yù)算目標(biāo)也沒有結(jié)合企業(yè)的中長期戰(zhàn)略管理目標(biāo)。缺乏企業(yè)管理層支持和參與的預(yù)算管理工作，在后期很難調(diào)動(dòng)各部門員工主動(dòng)參與的積極性，導(dǎo)致預(yù)算工作很難落實(shí)、貫徹執(zhí)行，以至于企業(yè)雖然應(yīng)用了預(yù)算管理工具，但是也僅僅是制定了制度體系，并無法落實(shí)，也無法體現(xiàn)預(yù)算管理工作的作用[1]。

（二）企業(yè)預(yù)算編制不夠科學(xué)合理

汽車零部件企業(yè)預(yù)算編制工作進(jìn)行時(shí)，一般都會(huì)依據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，自上而下、層層分解到各部門，各部門人員根據(jù)精細(xì)化的目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制，由專門的人員匯總各部門預(yù)算編制情況，形成預(yù)算草稿，然后匯總上報(bào)，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后形成預(yù)算編制定稿。但是企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制的過程中，整個(gè)流程涉及的工作量較大，整體流程也較長，而且各部門會(huì)局限于自身部門，存在資源爭搶情況，預(yù)算數(shù)據(jù)是否真實(shí)、完整、合理并沒有保障，所以最終的預(yù)算編制一般都會(huì)夸大其詞，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)際情況。而且有些部門人員極其不配合預(yù)算編制工作，并不會(huì)考慮實(shí)際業(yè)務(wù)情況，而是虛構(gòu)預(yù)算編制數(shù)據(jù)，進(jìn)行上報(bào)，后期對于預(yù)算實(shí)際與預(yù)期存在的差異視而不見，導(dǎo)致整體預(yù)算實(shí)施情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)算，影響了企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行力度弱

第一，企業(yè)員工預(yù)算執(zhí)行太過盲目，雖然之前有編制好的預(yù)算目標(biāo)，但是因?yàn)榍捌陬A(yù)算編制時(shí)考慮不充分，忽略了實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行過程中的靈活性，嚴(yán)重脫離實(shí)際，就會(huì)導(dǎo)致各部門在實(shí)際執(zhí)行預(yù)算過程中自動(dòng)忽略所編制的目標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)失去導(dǎo)向性和約束性。第二預(yù)算管理工作執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督管理，而且企業(yè)預(yù)算目標(biāo)僅僅是劃分至各部門，并沒有具體落實(shí)到個(gè)人，所以員工對自己所承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)并不清晰，以至于在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中，對各業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算限額也沒有清晰的了解，無法從自身實(shí)現(xiàn)預(yù)算的良好控制[2]。第三，部分費(fèi)用的支出、歸集沒有確切的規(guī)定，所以在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門都不愿意把費(fèi)用劃分至個(gè)人部門，就會(huì)出現(xiàn)相互推諉、扯皮的現(xiàn)象，故意推遲執(zhí)行預(yù)算。例如，對于汽車修理所用的備件備品，是該劃分至設(shè)施管理部門還是生產(chǎn)領(lǐng)用部門沒有清晰的規(guī)定，各部門員工也都不愿意劃分至自身部門，導(dǎo)致實(shí)際備件備品支出費(fèi)用只能一直延后，還有產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用的支出，原本是在年度預(yù)算編制好后就可以落實(shí)，但是實(shí)際上進(jìn)度卻很慢，預(yù)算費(fèi)用不到位，研發(fā)相關(guān)人員也無法快速進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)革新，最終影響企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度。還有用來裝焊接零件的料箱，其費(fèi)用支出部門也有所爭議。實(shí)際中料箱的生產(chǎn)制造、維修屬于設(shè)備管理部門，而真正使用料箱的部門是生產(chǎn)部門，所以各部門都不愿意把料箱支出費(fèi)用劃分至本部門，影響正常工作進(jìn)度。第四，各部門員工在預(yù)算執(zhí)行中踩紅線，會(huì)在年末故意找出幾項(xiàng)沒必要支出費(fèi)用和可以少支出費(fèi)用的項(xiàng)目，其實(shí)這種現(xiàn)象就是為了使本年度實(shí)際支出增加，這樣就可以在下一年度爭取到更多預(yù)算。

（四）缺乏健全的預(yù)算績效考核

汽車零部件企業(yè)在實(shí)施預(yù)算績效考核期間，主要對各部門預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，但是實(shí)際上大部分企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)營管理過程中并沒有設(shè)置完善的預(yù)算績效考核機(jī)制，也沒有切實(shí)把員工個(gè)人績效與部門績效相關(guān)聯(lián)，員工個(gè)人利益也沒有與企業(yè)整體的預(yù)算執(zhí)行效果相關(guān)聯(lián)，所以現(xiàn)有的預(yù)算考核機(jī)制并不能充分激發(fā)員工的工作潛能和主觀能動(dòng)性，并且在實(shí)際員工預(yù)算執(zhí)行情況的考核中，也會(huì)存在考核隨意性大、公平性差、透明度低等諸多問題。

（五）信息化程度低

在汽車零部件預(yù)算管理工作中，企業(yè)也沒有建立統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)平臺(tái)，無法利用信息化自動(dòng)監(jiān)測功能實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理工作的全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管，也無法及時(shí)發(fā)出預(yù)警提示系統(tǒng)使用人員。使用信息化建設(shè)程度低，也會(huì)極大地影響預(yù)算管理工作的質(zhì)量和效率，可能會(huì)阻礙預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，也可能會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[3]。

二、汽車零部件企業(yè)改善全面預(yù)算管理工作的措施

（一）提高員工對全面預(yù)算管理理念的認(rèn)知及重視程度

汽車零部件企業(yè)經(jīng)營管理者及其廣大員工對全面預(yù)算管理理念認(rèn)知程度的高低直接決定著企業(yè)能否順利落實(shí)預(yù)算管理工作。從企業(yè)管理人員的角度講，首先，管理人員自身要對全面預(yù)算管理理念有充分的了解和認(rèn)知，并對其給予大力支持，做好上行下效的榜樣。其次，成立獨(dú)立的預(yù)算管理部門，輔助管理層執(zhí)行預(yù)算管理工作。有了管理層的支持，預(yù)算管理部門人員可以帶領(lǐng)各部門負(fù)責(zé)人共同制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算管理目標(biāo)，并把相應(yīng)的部門職責(zé)精確化。各部門人員也要了解自身職責(zé)，把預(yù)算目標(biāo)細(xì)化至個(gè)人，由全體人員共同參與編制部門預(yù)算，也能保障預(yù)算編制數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整、科學(xué)、合理。同時(shí)，汽車零部件企業(yè)也要順應(yīng)汽車行業(yè)市場變化環(huán)境，緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，持續(xù)接受先進(jìn)的預(yù)算管理理念，更新自身預(yù)算知識(shí)體系，從自身做起，積極參與到預(yù)算管理工作中。最后，對于普通員工預(yù)算理念的提升可以通過宣傳、培訓(xùn)、開講座等方式，也可以由預(yù)算管理部門人員把預(yù)算相關(guān)的概念、業(yè)務(wù)流程等內(nèi)容以書面報(bào)告的形式發(fā)放給每個(gè)基層員工，讓企業(yè)全體員工都有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理知識(shí)，對其有足夠的了解。企業(yè)也可以利用新媒體、微信公眾號(hào)、微博等進(jìn)行預(yù)算管理知識(shí)的傳播，經(jīng)常推送與預(yù)算相關(guān)的內(nèi)容，讓企業(yè)員工更多地了解預(yù)算內(nèi)容[4]。

（二）科學(xué)合理地進(jìn)行預(yù)算編制

企業(yè)預(yù)算編制工作的科學(xué)合理性對于后期整個(gè)預(yù)算管理過程都有著重要影響，尤其是預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性、合理性。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的預(yù)算編制，就要精細(xì)化設(shè)計(jì)企業(yè)整體的預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)，最好可以落實(shí)到員工個(gè)人身上，確保全體員工共同參與預(yù)算編制，保障預(yù)算編制數(shù)據(jù)信息的真實(shí)、合理。在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，要考慮到各種因素的影響，比如，市場變化趨勢、業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)施、經(jīng)營場所、人力、物力、財(cái)力等，秉承著資源優(yōu)先、效益優(yōu)先的原則，利用有限資源為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。對于預(yù)算編制的時(shí)間段要有一定的控制，可以設(shè)置年度預(yù)算目標(biāo)，并對其細(xì)化，分為半年度預(yù)算目標(biāo)、季度預(yù)算目標(biāo)、月度預(yù)算目標(biāo)，對于核心業(yè)務(wù)活動(dòng)和數(shù)據(jù)變化較大的情況也可以細(xì)化為周預(yù)算目標(biāo)和日預(yù)算目標(biāo)，然后在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中對其進(jìn)行階段性的管控。各部門在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，也要考慮業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)際經(jīng)營特點(diǎn)及各種編制方式的優(yōu)缺點(diǎn)，選用最佳的編制方式?？蛇x的編制方式有固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算等。而且現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展也會(huì)采用混合式的預(yù)算編制方式，比如，定期和滾動(dòng)方式結(jié)合，彈性和固定方式結(jié)合，零基和增量方式結(jié)合等。

（三）提升全面預(yù)算執(zhí)行力度

第一，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理工作前，就要對各種費(fèi)用的支出制定明確的界限及歸口管理部門。雖然在實(shí)際經(jīng)營管理過程中很多費(fèi)用根本無法劃清歸屬，但是只要提前確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，后續(xù)各種費(fèi)用的歸集就會(huì)有所參照。而且企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理工作時(shí)，各部門員工要積極配合，共同參與預(yù)算管理工作，有效解決相互推諉責(zé)任的問題。第二，預(yù)算執(zhí)行要有剛性，剛性主要是指員工個(gè)人預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與個(gè)人績效相關(guān)聯(lián)，拋開員工個(gè)人利益單獨(dú)談?lì)A(yù)算無法把預(yù)算落到實(shí)處，員工不認(rèn)真履行各自崗位的預(yù)算職責(zé)，相應(yīng)的部門預(yù)算目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)，最后，企業(yè)整體的預(yù)算目標(biāo)無法完成。所以企業(yè)預(yù)算管理從編制環(huán)節(jié)開始，就需要有人力資源管理的參與，共同設(shè)置各崗位預(yù)算考核指標(biāo)及比重，并制定完善的預(yù)算執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，反向激勵(lì)員工完成預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)預(yù)算[5]。

（四）健全預(yù)算績效考核機(jī)制

在汽車零部件企業(yè)經(jīng)營管理過程中，健全預(yù)算績效考核機(jī)制，既可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門預(yù)算工作效率和質(zhì)量的提升，也可以有效激發(fā)員工的工作潛能和主觀能動(dòng)性，更好地投入到工作中，履行崗位職責(zé)。為了保障預(yù)算績效考核的公平公正，企業(yè)可以成立單獨(dú)的預(yù)算績效考核小組，全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算績效考核指標(biāo)的制定及實(shí)際考核工作，指標(biāo)的制定要確保覆蓋面廣、符合員工實(shí)際崗位職責(zé)和預(yù)算工作任務(wù)，而且單獨(dú)的考核小組成員不會(huì)與企業(yè)其他部門之間產(chǎn)生利益糾紛，也有助于考核的公平、公正實(shí)施，為了體現(xiàn)考核的公正和客觀，在進(jìn)行考核時(shí)可以采用公開考核的方式，增強(qiáng)考核透明度。最后，制定完善的獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)員工的考核結(jié)果對其進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以此來鼓勵(lì)員工主動(dòng)履行預(yù)算工作職責(zé)，把預(yù)算作用發(fā)揮到極致。

（五）加大預(yù)算信息化建設(shè)力度

汽車零部件企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理工具要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)及可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的需求，就要構(gòu)建完善的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，完善的、先進(jìn)的預(yù)算管理系統(tǒng)既可以提升企業(yè)各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性、時(shí)效性，也可以極大地提高企業(yè)整體的預(yù)算管理工作效率和質(zhì)量，所以汽車零部件企業(yè)要構(gòu)建完善的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)要涵蓋所有業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等，可以在系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)置預(yù)算規(guī)劃，在實(shí)際執(zhí)行中如偏離預(yù)算規(guī)劃，計(jì)算機(jī)要利用自動(dòng)識(shí)別功能及時(shí)發(fā)出預(yù)警，提示使用人員當(dāng)前階段實(shí)際數(shù)據(jù)信息可能與預(yù)算差異較大，相關(guān)工作人員要對此作出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施，需要調(diào)整預(yù)算就調(diào)整，需要整頓實(shí)際執(zhí)行過程就整頓，但是都要按照企業(yè)制定的預(yù)算管理制度，盡可能避免預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)[6]。另外值得關(guān)注的是，企業(yè)實(shí)施信息化預(yù)算管理系統(tǒng)也需要有一批復(fù)合型預(yù)算管理人員，他們既要熟知預(yù)算理念、內(nèi)容，還要會(huì)使用、維護(hù)預(yù)算信息化系統(tǒng)，解決系統(tǒng)中出現(xiàn)的基礎(chǔ)問題。

三、總結(jié)

總而言之，我國汽車零部件企業(yè)有著很好的發(fā)展前景，但是企業(yè)要想在市場競爭力中占據(jù)一定地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，就要全面落實(shí)預(yù)算管理工作，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行各環(huán)節(jié)。本文主要分析了汽車零部件企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理工作中存在的問題，從全面預(yù)算管理理念、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等方面分析，提出了改善措施，具體包括提高員工對全面預(yù)算管理理念的認(rèn)知及重視程度、科學(xué)合理地進(jìn)行預(yù)算編制、提升全面預(yù)算執(zhí)行力度、健全預(yù)算績效考核機(jī)制、加大預(yù)算信息化建設(shè)力度等。希望這些措施的提出可以幫助企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)幫助企業(yè)獲取更多經(jīng)濟(jì)效益、占據(jù)更多市場份額。

相關(guān)鏈接

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。MBA、EMBA等各類經(jīng)營管理培訓(xùn)教育均將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計(jì)額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從20世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式?？梢哉f企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該懂得全面控制思想，作為管理者和財(cái)務(wù)人員更應(yīng)該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)化的方法。