財務智能化管理變革路徑及新運作方式探索

●李 華

從2013 年 “工業4.0” 和2015 年“中國制造2025 綱要”發布開始，制造業數字化、網絡化、智能化快速發展。 智能化技術性推動成為財務管理歷史性變革的主要驅動力量，以數據的深度挖掘和融合應用已成為數字化、智能化的主要標志，財務會計邁入財務管控數智化時代。 在實務管理過程中，大多數企業在財務智能化管理轉型過程中存在約束瓶頸，觀念落后、組織不適應、機制不配套限制了財務管理智能化效能的發揮。 由此本文進行了深入研究，指出企業智能化背景下，進行財務管理方式變革應當樹立新的目標，并提出了變革推進方法和實施策略。

一、財務管理智能化變革的機遇和困境

當前企業智能化成為企業管理轉型的重要推動力量。 通過新一代信息技術、自動控制、人工智能和物聯網等技術與生產運營的深度融合，打破信息壁壘和業務壁壘，實現上下貫通、左右互聯，推動工業技術與信息技術的深度融合，推動互聯網與市場營銷、業務管理、供應鏈管理的深度融合，最終實現智能制造和智慧管理，為財務智能化變革提供了機遇。 同時我們在實務運作的過程中發現，傳統財務管理方式不能很好地適應企業智能化轉變，從一定程度上限制了智能化建設效能的發揮。

（一）企業智能化背景下財務管理方式變革的機遇

1、 企業智能化成為推動企業管理轉型的重要力量。 企業智能化引起的企業管理四個轉變。 一是變封閉系統為開放系統：改變傳統的單流向、單回路、隔離式的封閉管控系統，對全要素進行管控，構建模塊化、可重構、可擴充的管控系統。 二是變分散控制為集成控制：改變傳統的控制方法，采用互聯網技術實現整線連接和系統化控制， 實現市場鏈、供應鏈、職能管理與生產制造的連接和系統化控制。 三是變推動管理為拉動管理：改變傳統的糾錯方法，采用預警和預控制的管理方法，主動應對和預防管理； 通過流程可視化和智能監控，實現企業管理高效化、 精準化和簡單化。 四是變經驗管理為科學管理：改變傳統的依靠經驗進行控制的思路，通過建立科學的控制模型和知識結構，實現設備的自學習控制， 實現管理的規范化、結構化的快速運行。

2、 企業智能化發展為解決財務難題提供了契機。 企業智能化發展為財務管理中的傳統難題的解決提供了平臺和契機。 財務管理流程在企業中屬于涉及范圍最廣、 流程跨度最長的業務，是企業管理和戰略策劃、 實施的核心，對企業利潤最大化和風險最小化的實現起到非常重要的決策支持、運行控制和預警預防作用。 但是單一閉環的財務管理存在管理不精準、 資金控制被動、費用管控不嚴、 成本管控不細的四大難題。 隨著企業智能化的發展，財務管理四大難題得到了很好的解決，主要體現在以下幾個方面。

第一， 財務智能化推動財務管理直接下探業務，解決財務管理的漏洞。通過財務系統和業務系統的連接，構建了財務與業務的勾連邏輯和分析結構，為財務分析控制提供快速的信息支持。基于企業戰略發展的角度建立財務管理及預測模型，圍繞企業價值進行資源配置與運營可以及時發現企業管理和和決策過程中的漏洞。 基于財務智能化的戰略管控，優化企業投資決策、運行決策和管理調整控制策略，實現保證企業增長、保證企業盈利以及保證企業風險可控的總體目標。

第二，財務智能籌劃的算法支持企業及時進行資金籌劃，防控資金風險。 企業智能化可以為財務資金提前籌劃提供更為精準的策略， 基于對在途庫存、企業原材料庫存、在制品和成品庫存、市場庫存、銷售周期及貨款回收的精準分析，建立現存及未來一定時間內的安全庫存線、庫存成套率分析模型，精準預測市場需求量和貨款回收量。通過智能化建模可以對企業資金進行精確分析預判，根據支出需求和利率趨勢進行資金計劃測算，為企業資金籌劃和預安排提供精確指導，為市場資金回流提供預警和預處置，以推動企業資金管理保持良好的循環狀態。

第三， 財務智能化有利于提高財務管理效率，推動業財融合。 通過數智化財務管控體系全流程管理，實現智能數據化財務共享，在政策、規則、流程、系統、數據和標準明確統一的基礎上，建立智能財務管控服務系統與業務系統的預警規則， 將財務稽核關口前移，從而在業務發生時保證合規性。 通過自動納稅歸集、自動化憑證以及自動記賬，可以提高財務會計核算效率，為財務管理轉型提供了條件。

第四， 財務智能化有利于精準把控成本實際，提高管控效能。財務智能化通過成本管控與生產流程的緊密勾連，可以把成本管控節點進一步細化，精準識別物耗管控點， 準確把握各工序勞動量和人工的實際，掌控設備效能發揮情況，提高成本控制和籌劃的科學性和指導性，發現不足，及時改進，提高企業盈利能力和經營水平。通過財務智能化可以進一步把控費用實際，精確識別其真實性、合法性、合規性、合理性，同時通過費用畫像分析，對不必要或低效能的費用進行提前預警，對必要性費用進行預安排。

（二）企業智能化背景下財務管理方式變革面臨的困境

基于財務智能化發展的背景、需求和當前企業面臨的復雜形勢，企業財務管理定位和管理方式轉變變得越來越迫切。但從傳統的財務管理方式進行轉型并不能一蹴而就，思想觀念、管理模式、人員能力等等形成了財務理方式變革的硬約束。

一是認知偏差和陳舊觀念限制了財務管理方式變革的推進。企業各部門、各層級人員對記賬式財務、被動式財務的傳統觀念根深蒂固， 對財務主動運營、宏觀控制、戰略支持、深度參與的認知相對薄弱，對財務管理相關職能和權限賦予不充分。同時由于財務參與業務和決策的力度相對薄弱，傳統的職能認知和觀念限制了財務管理人員的主動性，大多數財務人員對于主動轉型參與價值創造的積極性不高，

二是組織模式不能適應財務智能化帶來的管理方式轉變。 企業（包括很多開始導入智能化財務系統的企業）對財務管理部門的職責構建并不能支撐財務管理方式的轉變，對于財務管理部門的職能界定還是限制在記賬、核算、分析的層面，并未賦予財務管理控制管理、戰略管理的職能和權限。 同時職能化的組織結構限制了財務管理效能的發揮，財務管理相關信息通過層級傳遞形成決策、執行的方式，限制了財務管理參與業務流程運作的深度和廣度。

三是人員能力不能快速滿足財務管理方式變革的需要。 財務人員能力與智能化背景下的管理方式型需要不能匹配， 主要體現在對業務知識掌握不足、統計分析和建模能力不足、與業務部門的溝通協作能力不足等三個方面，從而影響財務管理正確決策和管理效能的發揮。業務部門人員對財務管理知識的基本認知不足、對企業財務管理運行情況了解不足、固守本職的傳統做法也會影響財務管理效能的發揮。

二、企業智能化背景下財務管理變革目標和推進方法

智能化技術的發展正在改變企業數據的獲取、傳遞、存儲方式，財務智能化的推進，大大減少了財務人員的核算工作，同時對財務管理改革發展方向、企業財務組織架構和人員結構提出了新的更高層次的要求，對多維精益管理和業財融合能力、深度、廣度提出了更高要求。基于企業智能化背景，本文在實務過程中對財務方式變革目標進行了清晰的定位； 同時針對當前企業財務智能化變革的困境， 為實現財務智能目標搭建了實施路徑。

（一）企業智能化背景下財務管理方式變革目標

財務智能化推動財務管理全面下探到業務運作過程中， 智能分析和智能畫像為財務宏觀管控提供了平臺和工具。 基于傳統財務管理智能化技術引發的管理狀態變化， 本文認為財務管理的職能定位已經發生了轉變。財務職能定位應該向戰略支持人、計劃操盤人、業務合作人和風險防控人轉變，進一步強化財務管理企業價值創造的核心作用。 四個轉變主要體現在以下幾個方面：

第一，財務管理部門轉變為戰略支持者。企業智能化構建數字孿生企業， 進行企業整體畫像并進行海量建模，為企業宏觀趨勢的把控提供了強力工具。財務管理能夠更多地支持企業戰略和價值創造，成為戰略支持者。

第二，財務管理部門轉變為計劃操盤者。企業智能化強化財務資金管理的預見性， 資金籌劃和使用計劃可以做到更加主動性的處置。 財務管理應該更加注重資金計劃、籌集、使用、調整功能的發揮，更加注重控制債務規模從而保障企業流動性安全和健康發展，精準識別市場狀態、壓實貨款回收責任從而提高資金回流的效率，從以往的被動應付轉變為主動控制，從而真正成為企業資金計劃控制的操盤者。

第三，財務管理部門轉變為業務合作者。財務智能化緊密勾連業務系統，為業財融合提供了條件。業務部門能夠快速接受財務規則和財務信息， 對財務管理的了解更加深入， 更利于財務與業務的緊密結合。財務部門能夠更全面深入地了解業務知識，從而從業務前端更好地參與業務，提前進行財務控制，轉變成為業務的合作者。

第四，財務管理部門轉變為風險防控者。財務智能化的實施可以強化財務風險管理職能， 更好地發揮資金風險、決策風險的防范作用，同時一定程度上對業務過程的違約風險、規范風險進行預控，從而形成企業運營風險的一道堅固的防火墻， 風險防控成為財務管理的核心職能。

（二）企業智能化背景下財務管理方式變革的推進方法

針對企業智能化背景下財務管理方式變革的瓶頸，為了保證財務管理方式變革的順利實施，企業應該突破理念約束、組織約束、人才約束，通過組織中的賦能賦權加速推動轉型變革。

一是樹立大財務管理觀念， 建立新的財務管理組織模式。首先轉變對財務管理的認知，從傳統的記賬式財務、資金式財務、預算式財務認知轉變為戰略性財務、決策性財務、管理型財務的觀念。 其次進行財務組織機構的轉型，建立財務管理決策組織，提高財務決策的效率和管控力度。 最后通過賦權賦責調動財務機構積極性和主動性， 推動財務機構主動進行管理轉型。

二是完善財務管理流程， 建立新的財務管理響應機制。首先基于財務管理方式的轉型，梳理各業務單元的定位和職責。 其次建立業務與財務融合的工作機制，包括財務預警機制、風險處置機制、問題解決機制，形成財務管理與業務管理的閉環運轉。最后要建立財務管理評價考核機制、改進提升機制，對整個財務管理體系的運轉效能進行評估， 持續提升和完善財務管理體系。

三是建立培訓交流平臺， 對財務與業務人員雙向賦能。適應財務管理的定位轉變和發展需求，對財務人員進行再教育、再提升，使其全面掌握新的智能化分析工具， 全面了解業務運作。 同時打破部門壁壘， 建立業務與財務合作交流的平臺， 推動財務人員、業務人員能力機構的提升。

三、 企業智能化背景下財務管理方式變革的具體內容

為適應財務管理的定位轉變， 本文認為基于傳統財務管理內容的基礎上， 著重從推進資金流動性管理的轉型、成本管控模式的轉變、資產管理方式的轉變、 強化財務風險管控職能這四個方面啟動財務管理轉型，運作方式從被動性調整變為主動性管控。

（一）推進資金流動性管理轉型

企業流動性控制是財務管理的核心職能， 同時也是企業健康發展的基礎， 在推動財務管理轉型中應首先推動資金管理的轉型。 從觀念上打破傳統資金管理過程中“管資金不管業務、管貨款不管市場、管分析不管控制、管出錢不管投資”的傳統模式限制，基于企業價值實現的全流程賦予財務管理組織更大的流動性控制職能和權限，財務部門通過前端控制來保證企業流動性的穩定。 基于企業智能化背景，資金流動性管理轉型應該建立三個方面的預警控制：基于庫存管控預警的資金流動性控制；基于貨款回收預警的營銷響應控制；基于企業總體資金流動性預警的戰略控制。

基于庫存管控預警的流動性控制，是從庫存的角度，利用精益管理思想對企業流動進行控制。 基于供應商可交付庫存、在途庫存、企業原材料庫存、在制品和成品庫存、市場庫存聯動建立分析預警模型。 基于智能化基礎上建立快速響應的管控機制，發揮財務人員和計劃部門的總體協調作用，應對市場狀態的變化和企業運行策略的調整。 在流動性的庫存管控是全鏈條的，各業務單元根據財務預警進行響應處置， 響應措施包括對庫存結構進行調整、及時消化積壓庫存、及時調整原材料調撥活動和采購活動、及時調整市場投放策略等等。

基于貨款回收預警的營銷響應控制是從財務信譽的角度，督促營銷及時調整市場策略，預防流動性風險。 在財務智能化實施過程中，探索建立合作企業的信譽評估和監控模型。 財務管理部門深度參與合作企業的信譽評估，在合作管理確立之前應形成信譽評估建議， 避免合作過程中產生違約風險；在合作過程中動態監控合作企業的財務運行和企業經營狀態， 對貨款回收情況進行動態監控，產生流動性風險時對營銷部門提出預警，通過提前控制避免造成流動性損失；建立基于貨款回收的考核機制，壓實銷售部門的管控責任。 銷售部門應根據財務信用評價和動態預警建立預案，及時進行銷售控制和相應處置，通過動態調整保持市場的良性運轉。

基于企業總體資金流動性預警的戰略控制是從持續發展的角度， 對企業的大額資金支出業務、投資業務的實施管控。 企業投資、再投資是實現企業持續發展的重要戰略，同時投資失敗也是造成企業戰略失敗甚至威脅企業生存的重大風險事件。 財務管理對投資業務實施前期管控，保證企業總體流動性和持續盈利能力， 在投資前進行投資規模核算，參與設計籌資策略、合作投資策略，消減因投資規模過度造成對總體流動性的影響。 財務管理定期對投資項目的成長性進行評估，出現重大投資風險時進行預警，為及時進行投資策略調整或止損決策提供信息支撐。

（二）推進成本管控模式的轉變

企業智能化的推進為成本管理帶來了重大變化，主要體現在成本核算的工作量得到削減，為全價值流的成本管控提供了分析模型和管控工具，為成本管控模式的轉變提供了平臺。 成本管控模式應當從傳統的統計、核算、考核模式向成本全過程管控轉變，通過成本運營、差異管控、精益管控，不斷提高企業運營的質量，提高企業盈利能力。

成本運營基于全要素建模，內部環境與外部環境相聯系，持續提高成本優勢。 成本運營應該突破傳統成本核算的觀念，從設計成本就開始管控。 在設計成本管控過程中不能單純考慮要素組合成本，還應當考慮到未來成本、后工序成本，綜合確定成本水平，根據設計要素成本和未來成本合理進行產品定價，保證企業的持續盈利能力。 在成本構成要素建模基礎上，動態跟蹤外部環境變化，把握總體成本的變化趨勢，通過成本戰略和營銷戰略的及時調整維持企業長期盈利能力。

差異管控對成本構成各模塊、各要素的成本變化情況進行監控。 成本變動會對企業產品發展造成很長時間的影響，累計成本差異會造成產品喪失競爭力。 企業智能化推進為成本差異分析提供了支撐，可以比較精確地尋找到成本差異的發生，對差異環節發出預警，分析其造成的原因，及時采取應對措施。 同時要及時追蹤累計成本差異，及時發出產品成本預警，以便進行企業戰略的調整。

精益管控從價值鏈全過程挖掘降本增效的機會。 成本精益管控首先建立成本管理的責任體系，按照價值流劃分成本單元，明確設計成本、采購成本、生產成本、銷售費用等的主體責任。 在界定主體責任的基礎上，應該按照價值鏈不同環節的影響因素，本工序對后工序的影響應當納入本工序主控部門的責任范圍。 構建科學的成本評價模型，通過對研發、采購、設備、生產、物流、銷售等各環節進行成本水平監控，推動目標成本管理體系，細化成本管控責任，調動各環節主動降本增效。

（三）推進資產管理方式的轉變

推進資產管理方式的轉變要從以往記賬式、看家式的管理向主動運營的方向轉變。傳統的資產定期評估辦法大多數是從企業整體的角度對企業資產的運營水平進行評估，而財務智能化的發展減輕了資產記賬排查工作量的同時，為精細化的資產運營提供了財務管理資產評估工具。從財務管理角度的資產管理應當對分類資產的狀態監控進行建模，通過量化分析的形式確定資產的狀態，通過對資產效益情況進行評估， 準確發現資產運營中的問題，通過提前處置化解風險、轉換資產的形態。 設備狀態評估中的財務評估重點關注設備維護成本發展趨勢， 以形成財務部門與設備部門的決策一致，確立進行設備購置和大修、輪修的最佳時機，及時進行設備投資、設備大修等籌資、投資，以保持設備能夠持續支持企業發展。同時財務部門主導資產效益評估， 針對低效益資產和資源及時提出處置意見，避免造成效益損失。 推進資產管理方式的轉變，通過資產評估和及時處置推動實現資產收益的最大化和提升企業的持續發展能力。

（四）強化財務風險管控的職能

財務風險管控的重點在于及時進行風險識別、快速進行風險處置。 在財務智能化過程中，要識別企業財務風險分析方法和構成要素， 進行系統評價，同時對企業流動性風險、成本差異風險、合同履約風險、庫存結構風險、貨款回收風險等進行了建模分析， 為財務風險的及時評價分析提供了支撐。推進企業財務風險管控首先從改變觀念、建立制度開始，通過強化財務人員的風險管理意識，和財務風險管理的職能，明確風險管理的責任，完善企業風險管理的流程，建立財務風險管理體系。

財務風險管控要拋棄傳統風險應對的做法，樹立管趨勢、管預警、管處置的理念。管趨勢就是提前預判企業財務趨勢，對未來事項的提前控制；管預警就是要樹立問題導向，及時識別問題、發現問題、做出決策；管處置就是要落實各業務模塊的處置責任，消除、降低財務風險事件造成的影響。建立風險管理制度形成系統化、體系化的運作，整合企業決策層、控制層和各業務模塊的力量，建立扁平化的風險管理組織結構，形成快速響應的財務風險管理機制。

在財務智能化推進過程中，財務審計內控融合流程平臺，將財務審計的關鍵控制點融入到流程審批過程，實現內控與業務的結合，在流程運作中處置財務內控風險。同時在不同的業務模塊明確管理職能，對財務、審計人員賦予相應的權限。同時信息系統對業務人員、報賬人員、審批人員、稽核人員進行評價，推動運營管理人員主動改變管理理念。 通過對財務風險的評價管控，推動業務管理和運營管理主動應對應對風險。

財務智能化的發展趨勢為企業財務管理轉型提供了平臺和工具，同時對企業財務管理方式的轉變提出了新的要求。 真正實現財務智能化，必須進行財務管理自身變革和轉型，打破傳統觀念、組織模式、管理方式的約束瓶頸。財務管理的變革也是企業總體運作模式的變革， 推動各業務的智能化更加注重財務功能的融合， 各業務運作協同一體共同推動價值創造、保持并提升企業盈利能力，形成精準識別、科學預警、及時決策、快速反應的運作機制， 在日益激烈的產業競爭環境中實現長遠發展。