論績效考核在人力資源管理中的問題和對策

黃玉平

摘要：績效考核是我國企事業單位提高管理效能、降低運行風險、激發員工積極性的重要手段，有利于企事業單位在激烈的市場競爭中獲得人力資源方面的不竭動力，實現新時期下企事業單位的深化發展。文章通過闡述績效考核在人力資源管理中的重要性，分析當前企事業單位績效考核過程中存在的問題，提出加強績效考核管理的對策建議。希望能為相關企事業單位提供借鑒意義。

關鍵詞：績效考核；人力資源；企事業單位

黨的十九大以來，隨著我國綜合國力的長足進步，社會主要矛盾發生了根本性變化，標志著我國已全面進入社會主義新時代。新時代的來臨不僅對我國治理任務、社會結構提出了新的發展目標，也對企事業單位發展提出更高要求。績效考核管理作為企事業單位重要的管理手段，如何通過績效考核實現企事業單位的縱深發展，值得深思。

一、企事業單位中績效考核管理的重要性

績效考核是企事業單位強化績效考核管理，激勵員工的重要手段，也是實現黨風廉政建設一體推進“不敢腐、不能腐、不想腐”體系中“不想腐”的重要環節。與時俱進、持之以恒地推進企事業單位績效考核建設，將有效提高行政企事業單位治理體系和治理能力現代化水平，服務社會經濟高質量發展。

（一）提高企事業單位管理效能

隨著企事業單位的改革發展，績效考核管理也成為企事業單位的必不可少的管理手段。績效考核管理有助于企事業全面落實戰略目標，將單位的發展與員工緊密聯系在一起，通過員工小目標的實現推進單位大戰略的落實落地，進一步強化企事業單位的管理效能。

（二）降低企事業單位的運行風險

績效考核管理是人力資源管理與績效考核管理的重要組成部分，企事業單位可以通過績效考核目標的設計，績效考核目標的實施來全面掌握企事業單位運行的各個環節運行現狀，發現問題，及時處理，將隱患迅速管控。因此企事業單位強化績效考核管理，有助于降低單位的運行風險。

（三）激發員工積極性

企事業單位在開展績效考核管理過程中，員工并非工具或者資源，而是合作伙伴，是單位的一部分，其與單位在戰略和價值觀上相匹配；員工的經濟需求、社會需求和自我實現需求將得到同樣的重視，甚至允許個性化的滿足方案，單位給予與員工需求相匹配，激勵、尊重、發展、解放；單位為員工成長搭建平臺，員工在過程中充分利用單位資源實現進步，而員工素養的提高又反過來帶動單位的成長發展，最終實現企事業人力資源充分利用和開發，員工能力和單位需求相匹配，深刻提升單位核心競爭力的目的。

二、企事業單位績效考核管理存在的問題

（一）績效考核意識淡薄，員工對績效考核工作關注度不高，氛圍不濃厚

企事業單位，尤其是行政事業單位在建立績效考核目標管理體系之始，為取得廣大員工的支持，通常會采取召開全體動員大會的方式，將績效考核工作的重要性與意義進行廣而告之，但是由于事務性會議往往是在政策方面、方針方面進行解讀，沒有將績效考核對員工的提升與益處進行仔細講解，往往是會議在上面開，員工在下面自己做自己的事情，動員效果很差。

日常宣傳工作開展時，宣傳人員由于對績效考核管理不熟悉，多數是照本宣科對員工進行講解，一方面導致員工對宣傳左耳進右耳出，沒有切實理解或是對績效考核管理的理解僅停留在表面上，沒有深層次的觸動。另一方面也使得員工針對具體性的實際考核指標一知半解，甚至造成誤會，產生抵觸心理，阻礙績效考核管理的進一步開展。

對于領導者來說，無論是行政事業單位還是企業，業務工作都是第一位的，難免產生“重業務、輕考核”的想法，甚至部分領導者對績效考核的重要性認識不到位，認為績效考核就是給員工上的枷鎖，目標的制定就是倒逼業務完成的手段，考核管理就是對員工薪酬多寡的評判標準，積極性不高。同時由于意識不強，少數業務部門對績效考核管理支持不足，簡單認為是人力資源的事，不是分內工作，難以落實落地。

（二）績效考核管理體系建設不足，考核指標設置虛浮

部分企事業單位沒有成立專門的績效考核部門，而是由人力資源部門代為管理，在績效考核目標的制定、方案的落實、結果的運用等方面存在以下問題。

1. 部分企事業單位在全國各地都有其子公司，甚至有些大型國企有一些因為工程或者項目組成的臨時性組織，為了應付上級部門的檢查，直接照搬上級公司或是其他公司的績效考核模式，沒有依據自身實際，制定切實可行的績效管理方案與目標，在績效考核工作開展過程中，操作性很低，甚至淪為擺設。

2. 部分企事業單位在設置考核目標缺乏統一的量化標準，沒有量化的標準在目標推進過程中就會有很大的隨意性，不利于考核目標的實現。

3. 大部分私營企業在績效考核過程中已經采用KPI（關鍵績效指標）、OKR（目標與關鍵成果）、BSC（平衡計分卡）等先進方法，但是大部分行政事業單位在績效考核過程中往往出現避重就輕的情況，針對工作態度、工作能力等方面大設特設，而針對工作最終目標的考核一筆帶過。還有部分企事業單位考核指標的設定過于簡單，沒有與企事業單位今年的重點工作聯系起來，難以起到推動企事業單位核心工作發展的作用。

4. 少數企事業單位為了進一步促進業務工作的完成，過于追求目標的量化，將一些類似黨的建設、人才建設等無法量化的指標輕視甚至刪除，使得這些極為關鍵的指標被忽略，關鍵指標非關鍵化，績效考核管理失調。

（三）績效考核管理評比隨意性較大

這個問題普遍存在于績效考核管理指標量化標準不統一的企事業單位，尤其是行政事業單位或是大型國企，由于這類單位的特殊性質，更容易出現“感情分”、“人情評比”的情況。例如在開展績效考核管理評價過程中，針對工作能力的指標一般涉及執行能力、創新能力等，由于沒有量化的統一標準，往往評價打分是分級形式的，也就是“優秀”“良好”等。一方面，分級類的指標設置無法準確評估個人能力，考核者往往是根據自己的印象或是平常的關系進行主觀性質的打分。另一方面，受到傳統思想影響，很大一部分人在不涉及自己利益被損害的前提下，不愿意給予別人較低的評價，做不到實事求是的中肯評價，績效考核形同虛設。

（四）績效考核方式單一，缺乏靈活性

部分企事業單位在績效考核管理上沒有引入先進模式，還在沿用傳統的方式，考核相對單一。例如在考勤上，往往是采用定時打卡的模式，員工關注點也都集中在時限之前打卡，是否遲到的問題上，造成出勤不出力或者代打的現象比比皆是，違背考核指標設計的初衷。

因此傳統的考核模式會導致績效考核管理流于形式，難以使企業對運行全過程進行有效掌控，同時也會對員工的 積極性造成一定的影響。

（五）績效考核結果運用粗放，難以起到激勵作用

一方面部分企事業單位在進行考核結果運用時，大搞“大鍋飯”式的績效發放，嚴重影響了一部分業績突出的員工的積極性和創造性。薪酬是人力資源價值的體現，它體現了人力資源三個方面的價值，一是職位的價值差異，二是人的能力的價值差異，三是不同的人在一定時期內的具體工作成果差異。“大鍋飯”式的績效發放雖然有一定的激勵作用，但這種激勵沒有體現薪酬的價值，不是從工作本身出發，干與不干、干多干少、干好干壞一個樣。另一方面，前文提到部分企事業單位的考核指標沒有工作量、工作質量等量化、效益指標的設定過于簡單，人人都能達標。有的企事業單位甚至只是年終個人做一個工作總結報告，領導確定誰是優秀、誰是良好，然后再組織大家投票，績效考核變成了走過場。在這樣的工作環境下，必然會造成部分企事業單位員工責任心不強，與其冒險攻堅克難，不如穩當守住飯碗，單位自由散漫、官僚主義、形式主義等問題嚴重，對推動單位工作，推進改革事項的深入都帶來了不利影響。

三、企事業單位開展績效考核管理應當遵循的原則

第一，“定目標”。不管用哪一家績效工具，KPI也好、OKR也好，還有平衡計分卡，個人業績承諾等，績效管理第一步都是確立目標。從自上而下的維度，員工的績效目標來源于單位愿景、戰略、業務計劃的逐層分解，從單位績效到組織績效，再到員工個人績效;從自下而上的維度，員工從崗位出發，結合個人職業規劃提出自己的績效目標。把這兩個維度結合起來，領導者要考慮員工成長的需要，員工也要顧及單位發展的需要，領導者和員工充分達成共識后定下來的目標才是有可能落地的目標。

第二，“追過程”。在目標執行落地的過程中，領導者要安排專職部門每天、每周、每月來追蹤完成情況，建立對績效目標周期性的測量、分析和輔導、改進流程。如果績效結果來自某個業務流程的交付物，則需要對這個流程的關鍵活動設計測量系統并跟蹤、管理。另外，領導者還要進一步建立健全考核評價機制，將績效結果與員工的收入、培訓和晉升掛鉤，通過獎優罰劣和員工個人利益建立連接。這樣追，員工努力工作的引擎才會永遠不熄火。

第三，“拿結果”。為過程鼓掌，為結果付薪。績效管理最終的目的是取得符合預期的結果。做事的結果來源于做事的方法，領導者要經常去看員工做事的方法對不對，是不是按照正確的流程在做事。領導者需要績效管理來達成組織目標和凝聚共識，員工需要績效管理來獲得認可和個人成長。績效管理是單位和員工之間的契約，做得好是雙贏，做不好是雙輸，所以：卓越的績效管理=定目標+追過程+拿結果。

四、企事業單位強化績效考核管理的對策

（一）提高企事業單位的績效考核意識

隨著我國企事業單位體制的不斷改革，如何提高績效考核管理的有效性和科學性是企事業單位工作開展的重點。因此，我國企事業單位務必意識到績效考核管理的價值性，不斷提高員工績效考核的理念。第一，企事業單位領導者需樹立績效考核管理理念，提高績效考核的意識，減少績效考核管理實踐過程中遇到的阻力，例如，財務經費、人員方面的阻力等。與此同時，領導者需在企事業單位內部形成領導作用，逐步提高員工績效考核管理的重視性。第二，對于企事業單位的部門負責人而言，由于績效考核管理由多個部門負責，績效考核工作人員的職業能力素養也對績效考核管理影響較大。因此企事業單位需嚴格落實選人用人制度，不斷提高績效考核管理人員的專業能力，杜絕績效考核管理的隨意性。第三，對企事業單位全體員工而言，單位需全面落實績效考核管理的宣傳工作，在單位內建立起績效考核管理的濃厚氛圍，完善績效考核管理的相關機制。

（二）建立健全企事業單位的績效考核指標體系

對于績效考核管理而言，企事業單位需首先考慮如何設置績效考核指標，其績效考核指標需全面具體，更需具體量化，同時績效考核指標要對結果具有直接影響。因此，企事業單位在完善績效考核管理體系中，需將績效考核指標體系作為重點工作。首先，企事業單位做好本單位的指標體系建設工作，其設定的績效考核指標需和本單位實際情況相符，并且需基于實際情況，明確績效考核管理的量化具體數值。再者，企事業單位需從德、能、勤、績、廉等維度全面考核事業單位員工，重點在績，通過制定科學的考核指標，強化對績的考核，考核指標從企事業單位目標、特點出發，用可衡量的、可操作的、有吸引力的指標考核工作實績。考核方式注重公平、合理。改變傳統考核形式化、單一化、簡單化的問題，采用形式多樣的考核方式，用鼓勵上進、創新的價值導向，構建全面立體的考核模型。最后，企事業單位的績效考核工作并非一成不變，企事業單位需依據實際情況不斷調整其權重，與時俱進不斷優化績效考核的指標體系。

（三）推進全面績效考核管理體系建設

我國落實績效考核管理體系的時間不久，其應用范圍有限。因此，企事業需加大績效考核管理體系的實踐范圍，積極構建績效考核管理體系，一是企事業單位需加快績效考核管理體系建設、績效管理指標體系建設、績效管理的組織體系建設等，逐步實現業務管理和績效管理的融合。二是選擇單位關注的領域，將績效考核管理工作落實到實處，提高單位資源的利用效率，及時優化績效考核管理指標，擴張績效評價范圍。三是需通過應用績效考核評價結果，將其評價結果作為調整績效管理工作的依據，不斷推動單位深化發展。

（四）構建企事業單位績效考核制度，強化結果運用

企事業單位需健全完善績效考核制度，保證企事業單位績效考核管理的科學化、規范化。首先，企事業單位需將績效考核管理作為單位的核心工作，成立績效考核領導小組，并選定主要領導為主要責任人，強化領導責任，細化績效考核管理責任與任務，增強績效考核管理執行的可操作性。各級主管部門和領導者需認真履行相關職責，督促下屬職能按照需求完成績效考核管理工作，積極解決績效考核管理中存在的問題，暢通內外部溝通渠道，為企事業單位開展績效考核管理工作奠定基礎。

其次，企事業單位要依據國家、省、市等上級主管的各項要求部署，建立切合實際的各項績效考核管理制度，在建立健全制度的過程中，要廣泛征求各方面意見，確保制度的形成起到正面積極的作用，不流于形式，細化工作任務，明確工作流程，落實工作責任，形成事有專人、人有專責的制度體系，用制度來規范績效考核管理工作的有效落實。

最后，企事業單位要將考核結果要運用到晉級、加薪、培訓、表彰等方面，在尊重員工勞動成果的前提條件下，切實根據員工的工作業績大小合理采取激勵措施，讓“一分耕耘、一分收獲”的績效實績落實落地，形成重視考核的良好的績效文化。

（五）完善績效管理考核的監督力度

為了全面提高企事業單位績效考核管理的實踐效果，企事業單位需加大對績效考核管理的監督管理力度，不斷提升績效考核質量。企事業單位需依據績效考核的實際情況，全方位構建監督體系，加快監管體系建設和績效管理指標體系建設，形成組織架構、組織方式和指標體系的有機結合，并選擇重點工作部門，將績效考核的監督工作“做細做實”，不斷提高績效管理的質量，提高單位資源的配置效率，及時優化績效考核的監督力度。

五、結語

績效考核管理是企事業單位提升核心競爭力的重要手段，企事業單位需立足于實際情況，分析研判當下績效考核管理存在的問題，結合實際情況，從增強意識、健全體系、強化外部監管等方面做好應對之策，推進企事業單位績效考核管理不斷規范化縱深發展。

參考文獻：

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（作者單位：龍巖市匯金招標集團有限公司）