淺談融資擔保機構在國有企業工資總額管理背景下市場化績效體系搭建存在的問題

張宇 內蒙古藍籌融資擔保股份有限公司

一、融資性擔保行業職能定位、行業特點

（一）政策性和準公共定位

國有融資擔保機構通常具有準公共屬性，以“政策性、公益性、非營利性”為其職能定位。融資擔保機構屬于典型的高風險、低收益行業，大約1%左右的收益承擔近乎100%的責任。在國家相關監管機構（各地方金融監督管理局）低費率監管要求下，不計成本為符合政策導向的企業提供擔保服務，擔負著緩解中小微企業融資難、融資貴的社會責任。

（二）組建特點

國有融資擔保機構通常為政府出資、國資委管理，主要包括同級財政直接撥款以及國有企業作為獨資或控股股東投資。一定程度上說融資擔保公司準公共定位弱化利潤和國資委及股東方利潤要求是一個長期且廣泛存在的導向矛盾，在經濟欠發達地區的中小融資擔保機構中尤為突出。

（三）融資擔保放大倍數

所謂融資擔保放大倍數，是指融資擔保責任余額不得超過其凈資產的10 倍，對“小微”和“三農”融資擔保業務在保余額占比50%以上且戶數占比80%以上，倍數上限可提高至15 倍。根據這一監管規定，銀行在給入圍合作的融資擔保機構授信時通常會考慮給予其授信總額度和融資擔保機構凈資產的關系，例如1 億元的擔保保證金最多可以擔保10 億元的銀行貸款，其資金杠桿作用顯而易見，提倡廣泛服務“小微”和“三農”，實現擔保規模，充分利用杠桿產生規模效應的導向也清晰明確。

（四）兩金計提要求

《融資性擔保公司管理暫行辦法》第三十一條規定：融資性擔保公司應當按照當年擔保費收入的50%提取未到期責任準備金，并按不低于當年年末擔保責任余額1%的比例提取擔保賠償準備金。擔保賠償準備金累計達到當年擔保責任余額10%的，實行差額提取，提取比例由地方監管機構制定。拿一筆500 萬小微企業貸款擔保舉例，按照監管要求收費比率為1%，擔保機構收入5 萬元，要提取2.5 萬元的到期責任準備金，這筆業務在年底還要提取5 萬元的擔保賠償準備金。也就是說，不考慮其他因素，做一筆融資擔保業務，融資擔保機構到年底在財務賬面上是虧損的，并且業務做得越多、虧損越大。實現利潤，必須每年有持續穩定的解保規模及新增規模，且在保余額規模實現放大倍數3 倍以上（業內通識放大倍數3 倍擔保機構勉強收支平衡，放大倍數4-5 倍擔保機構實現盈利）。

二、工資總額管理背景

工資總額實行預算管理，內容包括企業一個會計年度內支付給職工的工資、績效、津貼、補貼、政策性獎勵等全部貨幣性支出。每年初公司圍繞發展戰略對工資總額作出預算安排，并進行有效控制和監督。國企工資總額管理改革堅持效益導向，按照企業功能定位及行業特點分級分類管理，同時國有股東要落實分級監管責任。而政策針對融資擔保機構并沒有專門的行業劃分，實務中很多地方國資委、國企通常做法將擔保機構劃分為金融企業，屬于商業競爭類，與工資總額直接掛鉤的經濟效益指標為利潤總額和人均利潤，且商業競爭類企業經濟效益指標掛鉤程度最高。

三、融資擔保機構績效體系搭建存在的問題

（一）工資總額管理分級分類定位與行業實際矛盾

融資擔保機構非營利性的定位與工資總額管理下行業定位（金融企業、商業競爭類）不符，于是就出現地方金融監督管理局倡導融資擔保機構充分利用放大倍數，做大規模，而國資委及股東方卻要求融資擔保機構實現金融類行業相當的利潤目標方可實現人員工資績效的成長。這兩個導向不僅僅是內容上的不同，一定程度上是截然相反和矛盾的、是此消彼長的。前述已經分析，融資擔保機構在達到在保余額規模實現放大倍數3 倍之前，不考慮其他因素的前提下業務規模做得越大越虧損，規模和利潤導向一定程度上是兩個相反的目標。而全國融資擔保機構平均放大倍數近十年從未超過3 倍。做規模還是要利潤，企業經營目標的實現是績效體系搭建的首要目的，目標不明確或介于二者之間博弈，給關鍵績效指標和指標值的確定制造很大困難，導致績效評價乃至整個績效管理對企業發展產生消極影響。

（二）工資總額預算管理與融資擔保主業規模做大一定程度上相矛盾

工資總額預算管理將人工成本與財務各項預算的關聯程度推向了空前的高度，包括收入、費用、利潤等以及項下明細科目的預算，所謂“牽一發而動全身”。收入預算的準確性決定各項業務規模及相關經營目標任務情況，而經營目標任務完成情況又是薪酬績效分配的基本依據，直接影響人工成本從而影響利潤，而利潤又是工資總額預算的掛鉤指標，環環相扣。工資總額預算數的確定是個艱難的過程，然而一旦確定，按照現行的工資總額管理政策，很難實現預算數的突破，于是產生一個邏輯事實，員工超額完成任務的獎勵建立在存在有未完成任務員工的前提下，只有這樣才有富余的蛋糕分給超額完成的人員。換言之如果大家都完成了任務，超額完成任務的員工超額那部分是不會獲得獎勵的，除非這個超額是足以打破規模對公司整體利潤的影響、一定幅度的拉動利潤實現明顯增長。

（三）市場競爭對績效評價方法應用提出更高要求

2018 年以來，隨著《融資擔保公司監督管理條例》四項配套制度等一系列監管政策出臺，對于監管主體、準入門檻、資產結構、責任余額管理等均有了明確標準，規范程度大大提高的同時市場優勝劣汰行業環境得以凈化，良性競爭對行業提出了更高的要求，電子化應用、產品創新，“不斷開拓新的藍海”。同時，績效體系也須為實現企業經營目標、保持競爭優勢而開展的員工管理決策提供有效且有價值的信息，更好地發揮推動企業提升市場化競爭力的職能。績效體系不能停留在重前臺、輕后臺，業務部門定量指標、其他部門定性指標這種簡單的粗放模式，特別是其他部門定性指標的評價，由于比較抽象，實務中大部分機構都流于形式，即每個人的績效評價結果幾乎一樣或差距很小，實則大鍋飯的本質。

四、融資擔保機構績效體系搭建幾點意見

融資擔保行業的特殊性決定了它的績效體系搭建不同于其他商業競爭類企業：要克服“利潤”與“規模”的矛盾；要克服工資總額一定程度上恒定與發展業務的矛盾，要改善內部非業務部門只能定性考核且流于形式無法發揮激勵作用從而沒有提升企業競爭力的現狀。這些問題特別是在經濟欠發達地區，在注冊資金不超過3 億元人民幣、人員50 人以下的中小融資擔保機構中，由于自上而下各層級對擔保理念定位、對政策理解和政策執行偏差以及注冊資本金限制導致矛盾更加凸顯，參與市場化競爭的能力更弱。針對此現狀，改進薪酬績效體系、追求較高的有效性從而緩解客觀環境各矛盾因素給擔保機構帶來的高壓態勢顯得迫在眉睫。

（一）使用勝任素質模型優化定性評價

融資擔保機構當前的市場競爭更多的是業務辦理效率、針對非常規業務創新產品及產品組合設計運用等方面的競爭，對具備以下條件員工需求越來越迫切：一是員工不僅具有很強的業務能力，而且能夠與團隊協同工作，自己能夠做出決策，同時也能夠承擔更多的責任；二是員工要掌握的不只是傳統單純的業務知識，還需要掌握那些無法顯性化的能力，即實現特定目標的能力、快速找到問題并解決問題的能力、理解和滿足客戶需要的能力。這就需要改進實務中簡單粗放的績效考核體系。理論上績效評價主要從能力、態度、業績三部分進行評價，業績評價實際上是對結果的評價，通常選用定量指標，而能力和態度是對行為的評價，實務中這一環節通常選取一些定性指標。針對部門職能特點可以將部門劃分為前（業務部門）、中（風險管理法律合規等部門）、后（行政財務等部門）臺，定量和定性考核比例根據職能特點調整，對中、后臺考核，盡可能增加定量考核工具比例，避免僅使用較為抽象的定性考核使得評價流于形式。例如對于前臺考核，可以80%定量評價、20%定性評價；對于中臺考核，可以60%定量評價、40%定性評價；對于后臺考核，可以40%定量評價、60%定性評價。

減少全部用定性指標考核帶來的主觀因素，盡可能多用定量數據說話，讓考核更有說服力。定量和定性適當比重，組成關鍵績效指標KPI 的評價模式。定性指標的運用，要盡可能細化和解釋定性指標內容，這就要求公司管理者與員工在崗位和工作角色的勝任素質要求上達成共識，經過一致界定的勝任素質為績效體系乃至整個人力資源管理提供了一套極有價值的通用語言。勝任素質是員工為在某種職位上或某種工作角色中取得卓越績效而必須具備的各種知識、技能、自我認知、個性、動機及其他相關個人特征的總和。勝任素質集中反映對員工能力和態度的要求標準，是對全體員工行為的引導和指南。然而，無論何種勝任素質，本身是一種相對抽象的概念，沒有辦法直接衡量，需要通過一系列可觀察的行為來評價。在對一種勝任素質幾種不同績效水平進行描述時，要有具有可操作性的、標桿式的陳述，確保可供選擇的每一個選項都界定得非常清楚。

（二）科學選擇定量績效指標、指標值

在沒有更明確的統一認識和執行規范前，“利潤”和“規模”需要兼顧。一個完整的目標管理體系實際上就是一個良好的績效管理系統。這需要科學選擇績效指標和指標值，導向明確才能更好地實現利潤和規模兼顧。例如：對于放大倍數不到3 倍、注冊資金較小（不能做債券擔保業務）的融資擔保機構，非融資擔保業務、委托貸款業務、股權投資業務、咨詢顧問業務等規模要占到一定比例，非融資擔保業務以規模博取效益，委托貸款業務，要充分利用融資擔保機構資產比例管理要求，在二級、三級資產動態管理下，用足規模，保證微利基礎。而在融資擔保業務規模穩定達到一定在保余額的前提下，業務還要注重期限管理。例如：考慮適當增加年內到期解保或循環滾動放款融資擔保業務，可實現未到期責任準備金的釋放、免提賠償準備金，一定程度上人為干預使“規模”和“利潤”正向發展。精準選取定量績效指標，有側重的選擇包括委貸收入、半年內到期委貸規模，非融規模、融資規模、500 萬以下融資規模、當年新增年內到期融資規模占比等5-8 個績效指標，根據經營目標準確測算指標值，劃分權重，同時注意滿足SMART 標準，即具體的、可衡量的、可達到的、結果導向的、有具體時限的。

（三）合理制定規模計劃

業務規模不是越大越好，放大倍數也不是一步到位，需要循序漸進，預算要充分且科學，計算好當年新增規模，計劃解保規模、“兩金”的計提和釋放情況，盡可能按計劃完成，避免出現因指標低而超額完成或指標過高不可能實現的情況，使得在工資總額一定程度不變的情況下有效發揮激勵作用。

（四）推進信息化管理

建立業務電子系統，全面實現業務線上流轉、數據統計分析及結果共享，是融資擔保機構提升綜合競爭力的必然選擇，也是國有企業合規化管理向縱深推進的要求。對外根據需要可以實現與各監管機構、政策補貼發放機構、業務合作機構通過系統接口實現數據對接；對內大大提升工作效率、準確度、規范化程度，實現全員績效評價信息化。可以通過系統功能抓取更多的定量指標用來替代一部分定性指標考核，使績效評價更公平有效。例如，業務辦理程序流轉到各中后臺部門，可以提取相關部門辦理審查或制定合同、反擔保措施、收取費用開發票、出放款通知書或保函、蓋章審批、出董事會決議等程序性工作是否在規定時間內完成、是否出現差錯返工、一定時期內的工作總量、個人工作量占部門工作總量比例等數據進行工作態度和能力的數據化定量考核。信息化使得這樣的數據抓取和績效評價成為可能。

五、結語

融資擔保機構作為我國金融體系中服務中小微企業的一項重要制度安排，經歷了探索搭建、政策不明、風險意識淡薄到政策導向明確、監管到位、合規運營的過程，這其中也有市場糾偏和優勝劣汰，使得融資擔保行業健康快速地步入正軌。疫情以來行業上下秉持崇高的責任感和使命感，整體業務規模逆流而上，為實體經濟中最微小的元素保駕護航。行業扮演的角色越來越重要也越來越被需要，順勢發展中，積極克服認知矛盾造成的動力瓶頸，持續提升人資資源管理，自我革命，以期更有效的推進企業乃至行業整體的發展進程。