醫(yī)院績效管理研究

肖青林

湘潭市第五人民醫(yī)院

一、醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀

目前大部分醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)形式為直線職能制，層次劃分清楚，部門設(shè)置基本合理。各職能部門雖然有較為明確的工作職責(zé)，但職責(zé)常會有交叉現(xiàn)象，容易產(chǎn)生推諉扯皮等現(xiàn)象。其績效管理主要在基于年度考核情況對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量、教學(xué)等幾個方面進(jìn)行考核[1]。

經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)考核辦法是在結(jié)合單位年度考核情況的基礎(chǔ)上，由核算辦以每月醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算方式對每個科室與員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬進(jìn)行統(tǒng)籌核算。是在上一年醫(yī)院經(jīng)濟(jì)收入水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，制定當(dāng)年經(jīng)濟(jì)總目標(biāo)，然后分解到各個科室，確定各科室和員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，同時與質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)結(jié)合，作為科室和員工績效獎金安排的依據(jù)。經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完全量化、明確，要依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。經(jīng)濟(jì)考核的結(jié)果關(guān)系到員工的獎金分配，在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動下，科室創(chuàng)收積極性、成本控制意識大為提高，但也有一些負(fù)面影響，比如，醫(yī)療事故和病人投訴率大幅上升，使得醫(yī)院社會形象受損。

醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核由人事部負(fù)責(zé)，考核周期為一年一次，考核對象為全體醫(yī)務(wù)人員。考核內(nèi)容有：救死扶傷，熱愛本職工作，以病人為中心；尊重患者權(quán)利，為患者保守秘密；認(rèn)真踐行醫(yī)療服務(wù)承諾，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系；嚴(yán)格遵守法規(guī)法律，廉潔行醫(yī)；嚴(yán)格執(zhí)行診療規(guī)范和用藥指南；正確處理同事關(guān)系，和諧共事；嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，提高業(yè)務(wù)水平七個一級指標(biāo)?？荚u結(jié)果應(yīng)用于醫(yī)務(wù)人員的晉職晉級、評優(yōu)評先、績效工資等。只要醫(yī)務(wù)人員做到?jīng)]有病人直接當(dāng)面向醫(yī)院投訴，其醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核定位合格。醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核的出發(fā)點(diǎn)是很好的，但其落實(shí)卻只是形式。

醫(yī)療質(zhì)量方面的考核由質(zhì)檢科負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)的設(shè)置與考核的實(shí)施根據(jù)衛(wèi)生健康部《醫(yī)院評估指南》，結(jié)合科室特點(diǎn)設(shè)置不一樣的考核指標(biāo)。其考核對象范圍狹小，僅針對臨床醫(yī)技科室的護(hù)士和醫(yī)生，其他類別工作人員例如行政后勤等人員幾乎不列入考評范圍。

二、醫(yī)院績效管理存在的問題及原因分析

（一）醫(yī)院績效管理存在的問題

1.績效管理體系不完整。醫(yī)院管理人員績效管理意識不強(qiáng)，對績效管理的重視不夠，僅在醫(yī)院績效考核層面花心思，而績效計(jì)劃的設(shè)置基本上不考慮醫(yī)院戰(zhàn)略管理目標(biāo)，其設(shè)置是為了醫(yī)院的創(chuàng)收而以經(jīng)濟(jì)效益為主要考核內(nèi)容。

2.考核的目的不明確?？冃Э己藨?yīng)該以員工工作積極性的提高和促進(jìn)醫(yī)院的和諧發(fā)展為目的。而事實(shí)上卻是把它作為醫(yī)院內(nèi)部價(jià)值分配的手段。各個部門的考核僅僅是為了完成本部門的管理職責(zé)，對考核結(jié)果應(yīng)用也多是對員工的懲罰，這樣會使得工作人員對績效考核不支持不信任。

3.考核的方法不正確。為了考核工作易于操作，僅僅只做一次年終考核，缺乏日常的記錄和考核。這種考核形式勢必會造成員工怠慢日常工作，不重視績效考核，同時，醫(yī)院對整體目標(biāo)計(jì)劃的完成情況和進(jìn)展也無法具體掌握。

4.考核指標(biāo)不科學(xué)?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)既要考慮到其內(nèi)涵清晰、定義明確又要與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、有針對性，讓員工有機(jī)會并樂于參與到績效考核目標(biāo)的制定環(huán)節(jié)中來。而醫(yī)院績效工資考核指標(biāo)雖然多，內(nèi)容卻單一，無法充分有效地提高醫(yī)院運(yùn)營管理水平。

5.考核結(jié)果無反饋。對于績效考核的結(jié)果反饋重視不夠，年度考核工作結(jié)束之后，公開宣布優(yōu)秀等次的人選，對其“優(yōu)秀在哪里？”“其他沒當(dāng)選的不足是哪些？”等問題沒有明確的答案。

6.考核結(jié)果應(yīng)用不廣。醫(yī)院績效考核的結(jié)果僅僅是用于人事部門規(guī)定的年終獎金發(fā)放和以后職稱晉升的依據(jù)，除此之外，績效考核的結(jié)果并無其他應(yīng)用。

（二）原因分析

1.績效管理主導(dǎo)價(jià)值與新醫(yī)改方案要求及醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)不符。醫(yī)院績效管理重心是以經(jīng)濟(jì)效益為考量，在某種程度上有較為科學(xué)合理的醫(yī)療質(zhì)量考評制度，但不能得到全部科室的認(rèn)可，作為反映社會職責(zé)的醫(yī)德考評，醫(yī)院雖然有較為詳細(xì)的考評細(xì)則，但由于缺乏日常記錄，使考評流于形式。

2.績效管理缺乏系統(tǒng)性。醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理制度還僅僅體現(xiàn)在“績效評估”這一環(huán)節(jié)，不成系統(tǒng)；沒有明確的績效計(jì)劃；沒有行之有效的輔導(dǎo)和監(jiān)督環(huán)節(jié)；結(jié)果沒有反饋；考核結(jié)果應(yīng)用較為單一地應(yīng)用在科室與科室間的薪酬統(tǒng)籌方面，無法為工作人員的調(diào)資和升職、晉級等提供必要的依據(jù)。

3.員工參與度低?？冃Э己四繕?biāo)的制定環(huán)節(jié)一般由醫(yī)院行政部門負(fù)責(zé)，考核部門根據(jù)醫(yī)院的年度發(fā)展目標(biāo)制定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，員工根本沒有機(jī)會參與到計(jì)劃的制定，所以難免會發(fā)生員工對績效目標(biāo)不了解或者不理解的現(xiàn)象。

4.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。醫(yī)院績效管理最多考核到科室一級，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)只考慮到經(jīng)濟(jì)任務(wù)和上級檢查的要求，量化指標(biāo)多而考核范圍狹窄，沒有從根本上體現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院管理水平，忽略了員工個人績效，使得員工只關(guān)注經(jīng)濟(jì)任務(wù)和應(yīng)付上級檢查，缺乏績效責(zé)任感，對社會責(zé)任性指標(biāo)漠不關(guān)心，對提高業(yè)務(wù)水平和服務(wù)社會的意愿毫無動力。

5.績效管理主體不明確。組織體系既包含由高層領(lǐng)導(dǎo)者組成的績效組織機(jī)構(gòu)來統(tǒng)籌全局工作，又要有由各個科室負(fù)責(zé)人和熟悉業(yè)務(wù)流程的工作人員組成的績效管理推進(jìn)小組負(fù)責(zé)績效工作的推進(jìn)與落實(shí)，而醫(yī)院績效考核主要是職能部門各自牽頭組織落實(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)者、各個科室負(fù)責(zé)、普通工作人員沒有機(jī)會參與，從而使得績效管理流于形式。

三、優(yōu)化醫(yī)院績效管理的措施

（一）優(yōu)化的原則

1.堅(jiān)持公益性和社會效益原則。醫(yī)院要堅(jiān)持以服務(wù)病人為理念，在此基礎(chǔ)上追求經(jīng)濟(jì)效益，培養(yǎng)醫(yī)院工作人員提升服務(wù)水平和能力，從而更好地達(dá)到不同層次的醫(yī)療需求。2.系統(tǒng)化原則。績效管理有系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點(diǎn)，它主要由制定目標(biāo)、培訓(xùn)與落實(shí)、考評與督查、反饋和改善組成的循環(huán)過程。3.全民參與，溝通和諧原則。績效管理需要職工和管理者共同參與，達(dá)成共識，調(diào)動全院的積極性，職工的參與度越高，方案實(shí)施的阻礙就越小。4.緊密結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的原則?？冃е笜?biāo)的設(shè)計(jì)需要依據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化，進(jìn)而層層分配到科室和人員，使醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)融入各科室和崗位，達(dá)到共同進(jìn)步的目的。5.可操作性強(qiáng)的原則。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)遵循可操作性原則，使考核者容易掌握考核標(biāo)準(zhǔn)，使被考核者對考核指標(biāo)能夠清晰掌握，從而落實(shí)到日常工作中。避免形成龐大的指標(biāo)群或者層次復(fù)雜的指標(biāo)樹，評價(jià)指標(biāo)在概念設(shè)計(jì)時應(yīng)該要清晰，表達(dá)方式簡單易懂，數(shù)據(jù)易采集。6.公平性原則?？冃Ч芾碇幸w現(xiàn)公平性，一方面體現(xiàn)了多勞多得的薪酬支付理念，另一方面能讓職工信服績效評價(jià)的結(jié)果。在制定績效考核指標(biāo)和實(shí)施考評以及結(jié)果應(yīng)用等問題上都應(yīng)遵循客觀公平的原則。

（二）優(yōu)化醫(yī)院績效管理的基本思路

績效管理包含計(jì)劃的制定、培訓(xùn)輔導(dǎo)和實(shí)施、績效評估、結(jié)果反饋等循環(huán)的系統(tǒng)的過程。對于績效管理必須要有科學(xué)合理的設(shè)計(jì)流程，根據(jù)醫(yī)院的特點(diǎn)，為醫(yī)院設(shè)計(jì)優(yōu)化績效管理提供如下思路：

1.績效計(jì)劃的優(yōu)化設(shè)計(jì)思路。在設(shè)計(jì)績效計(jì)劃時應(yīng)該側(cè)重基于戰(zhàn)略與價(jià)值理念及醫(yī)院文化的要求，以醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確保員工努力的方向與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同步[2]。同時，充分考慮到醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜性、績效群體性、行為指標(biāo)難以量化等特征，以科學(xué)的方法理論為依據(jù)，設(shè)計(jì)個人績效計(jì)劃。

2.績效監(jiān)管的優(yōu)化設(shè)計(jì)思路。醫(yī)院在績效監(jiān)督管理工作中，應(yīng)該在不改變原有的管理高層定期和不定期監(jiān)督方式的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)職工和科室主任的監(jiān)督職責(zé)。在新的績效管理方案中，通過注重病人的反饋，得到更相對客觀、全面準(zhǔn)確的考核意見，同時做好監(jiān)督記錄以此作為考評依據(jù)。

3.績效考評的優(yōu)化設(shè)計(jì)思路。醫(yī)院對各個科室、崗位職責(zé)的關(guān)鍵指標(biāo)有一定的了解，在優(yōu)化過程中，經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量等是關(guān)鍵的績效指標(biāo)。在優(yōu)化時應(yīng)將原有指標(biāo)進(jìn)行綜合，同時根據(jù)新醫(yī)改方案的公益性要求，增加一些體現(xiàn)社會公益的指標(biāo)，如成本控制、醫(yī)藥費(fèi)用控制和科研教育等。

對員工的考核一般可以有三種模式：行為態(tài)度的考核；工作業(yè)績的考核；能力素質(zhì)的考核。由于這三種考核是完全不同不能融合的，因此推行目標(biāo)績效管理體系的醫(yī)院不會同時選擇三種考核模式，一般采用基于工作業(yè)績的考核模式。要按一定周期為工作人員設(shè)計(jì)具體考核指標(biāo)開展工作業(yè)績的考核，同時結(jié)合360度考核法，對員工的能力和態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行考核，從而得到一個對員工績效較為客觀完整的評價(jià)。360度反饋評價(jià)由于其實(shí)施成本高，因此不宜運(yùn)用太頻繁，建議一年一次。

醫(yī)院工作由于分工細(xì)、專業(yè)化程度高，醫(yī)務(wù)人員在工作中所付出的腦力和體力勞動差別較大，所以對工作人員設(shè)計(jì)績效考核方案時要分類分層，在考核模式、指標(biāo)權(quán)重分配、考核周期方面要體現(xiàn)出不同崗位類別的差異。比如，臨床醫(yī)生在工作中需要豐富的知識、經(jīng)驗(yàn)；醫(yī)技科室是為臨床科室提供診療依據(jù)，他們面對的是病人和所有的臨床科室，因此他們在內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量方面要求就更廣一些；護(hù)理人員是直接面對病人服務(wù)、配合醫(yī)生工作，對其服務(wù)、配合方面要求更高些。

4.績效溝通與反饋的優(yōu)化設(shè)計(jì)思路。在優(yōu)化該醫(yī)院績效管理方案時，針對以往存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，要特別強(qiáng)調(diào)績效溝通與反饋。把績效考評的結(jié)果反饋給員工，一方面它能給員工指明努力的方向，另一方面能夠激發(fā)員工的工作的積極性和上進(jìn)心，從而提高醫(yī)院的整體績效。因此，績效反饋面談機(jī)制的建立是必要的，醫(yī)院從上到下都要對績效反饋高度重視，成立專門的績效面談領(lǐng)導(dǎo)小組，真正幫助員工的成長和醫(yī)院的發(fā)展。

（三）實(shí)施醫(yī)院績效管理方案的具體建議

1.強(qiáng)化組織體系建設(shè)。組織保障體系健全是績效管理方案順利有效推進(jìn)的先決條件，組織保障體系構(gòu)建欠佳對醫(yī)院績效管理的開展有著重大影響，會導(dǎo)致管理層定位不清晰權(quán)責(zé)不明確；醫(yī)院內(nèi)部溝通不順暢等等問題。因此，管理層要高度重視績效管理，主動構(gòu)建系統(tǒng)的組織保障體系，率先樹立起正確的績效管理觀念，學(xué)習(xí)和掌握績效管理相關(guān)的知識，同時將正確的績效管理觀念和價(jià)值觀念進(jìn)行深入宣傳。建議可以成立由院長領(lǐng)頭、各級各層領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理領(lǐng)導(dǎo)委員會以及由各科室的主任和有一定經(jīng)驗(yàn)的員工組成的績效管理推進(jìn)小組，績效管理領(lǐng)導(dǎo)委員會從大局著手，統(tǒng)籌醫(yī)院整體績效管理工作?？冃Ч芾硗七M(jìn)小組則追蹤跟進(jìn)并實(shí)時記錄各個科室的績效管理過程，推進(jìn)本科室績效管理制度，定期向委員會匯報(bào)工作進(jìn)展和過程中出現(xiàn)的情況。醫(yī)院人力資源部門要協(xié)助解決方案落實(shí)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的各類情況。

2.開展對全體醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)?？冃Ч芾硎且婚T社會學(xué)科，包含豐富的全新理論和方式方法，績效管理目標(biāo)需要依靠績效管理者熟練掌握理論和方法，比如怎樣有效準(zhǔn)確地收集績效信息、如何設(shè)定合理的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、如何進(jìn)行有效的溝通輔導(dǎo)等。因此，必須通過借助專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)和專家對績效管理進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，使得績效管理者轉(zhuǎn)變觀念，儲備更新相關(guān)管理知識，提高管理水平，創(chuàng)新工作方法，保證績效工作的順利進(jìn)行。

3.及時準(zhǔn)確收集績效信息。績效管理要求做到考核科學(xué)、公正，考核結(jié)果準(zhǔn)確以確保激勵有效。科室主任要準(zhǔn)確收集本科室人員的績效信息工作，以確保能為績效考評、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用提供真實(shí)準(zhǔn)確的人員工作表現(xiàn)和任務(wù)完成情況的績效記錄。同時，也要履行科室主任關(guān)于績效信息記錄與收集的責(zé)任并對其工作進(jìn)行考核[3]。在績效信息收集過程中有必要遵循以下幾條原則：①尊重事實(shí)原則。收集的方法要科學(xué)，收集的信息要基于事實(shí)，不能加入自己主觀推測的信息。②有針對性地突出重點(diǎn)原則。在收集信息過程中不能把時間和精力放在一些不重要的瑣碎的行為和指標(biāo)上，而應(yīng)有所側(cè)重地記錄和收集與績效考核目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作業(yè)績。③讓員工參與的原則。充分相信員工，讓員工主動參與到信息收集工作中來。

4.加強(qiáng)實(shí)施過程中對醫(yī)務(wù)人員的輔導(dǎo)和溝通。輔導(dǎo)是一種防止問題發(fā)生的時間投資，輔導(dǎo)要求管理人員針對不同性格和崗位的下屬時，從不同人員的性格特點(diǎn)、工作任務(wù)職責(zé)等情況，從而對其進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)。在輔導(dǎo)過程中，需要注意幾個問題：①給予員工相對的信任。②以提高員工的能力為目標(biāo)。③持續(xù)性輔導(dǎo)。④給員工獨(dú)立的機(jī)會。⑤充分挖掘員工的潛在能力。⑥對于出色的員工也要給予輔導(dǎo)?？冃贤ㄓ欣诮M織各個層面之間進(jìn)行信息交流，保證績效管理工作順暢進(jìn)行，因此，溝通應(yīng)該落實(shí)到全部的績效管理環(huán)節(jié)之中。

四、結(jié)語

各地醫(yī)院雖說已經(jīng)按照新醫(yī)改政策要求進(jìn)行了績效管理改革，但大多處于起步階段，還不同程度地存在一些不足。以往的研究、實(shí)踐都集中在對醫(yī)院績效考核階段，大多停留在科室層面；考評指標(biāo)也跳不出財(cái)務(wù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、科室經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)等框架；考評的目的大多應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)分配；對績效管理全過程的研究少之又少，結(jié)合新醫(yī)改政策改革的研究更是罕見；績效管理過程存在著諸多不公平、不科學(xué)、不合理之處。

在新醫(yī)改背景下，醫(yī)院績效管理改革必須改變以往的重視經(jīng)濟(jì)效益的考核體系，優(yōu)化績效考核方案，側(cè)重于建立突出公益性和社會效益的考核指標(biāo)體系，比如醫(yī)療服務(wù)水平、病人治療費(fèi)用、病人獲得感、科研教學(xué)、完成政府社會救助任務(wù)、職工素質(zhì)和職業(yè)角色、醫(yī)療市場開發(fā)等指標(biāo)體系納入績效管理改革之中。