企業預決算管理優化思考

文/劉桂華（山東萊蕪城市建設投資控股有限公司）

近年來越來越多企業認識到全面預算的重要性，全面預算管理貫穿于企業管理活動各環節，不僅要求企業重視預算編制、執行，還需要重視預算考評，實現對員工全面激勵。全面預算管理作為企業內部管理中重要的方法，能夠對企業的各項工作進行全面的控制與規劃，結合企業實際優化管理水平，確保預算和決算有序銜接，實現預算的有序循環，以幫助企業應對復雜的市場環境，實現健康發展的目標。

一、相關概念

預算管理是對企業各類資源進行合理配置與整合的過程，能夠達到資源配置最優化的目標，確保企業人力、物力、財力達到最優配置的效果，控制企業經營過程中不必要的成本，提高企業利潤，并提高企業的競爭力。決算是根據預算管理工作落實的情況，對企業的工作體系進行分析以實施獎懲，提高全體成員工作積極性的方法。

二、企業預決算管理的問題

（一）預算編制的問題

首先，很多企業沒有設立專門的預算管理組織，預決算管理工作僅由財務部門負責，但是財務部門忙于日常核算，在預算編制過程中沒有足夠的精力與時間與其他部門開展溝通和交流，導致企業的預算編制不合理。其次，預算編制內容不夠細致。當前很多企業預算編制的內容不細致，預算編制環節較為粗糙，沒有針對預算編制具體的要求進行細化明確，企業內部各環節的預算管理工作存在一定問題，不利于實現對企業管理工作的全面管控。最后，預算編制方法不科學。當前很多企業的預算編制方法僅采用增量預算的方法，增量預算會導致不合理的費用延續，不利于實現對成本費用有效控制的目標。

（二）預算執行的問題

首先，很多企業沒有建立定期的跟蹤反饋機制，沒有針對預算執行過程中存在的偏差進行跟蹤與反饋，容易導致企業內部的預算存在較大偏差，也無法及時針對預算中的問題予以優化。其次，在預算調整時，部分企業的預算調整工作較為隨意，當預算目標無法達成時就隨意調整，不利于提高預算管理的嚴肅性。

（三）決算考評的問題

決算是對企業預算管理效果進行總結與考評的環節，企業需要針對員工的工作情況通過決算落實獎懲機制，實現對全體員工的動態考評，并且明確決算的流程、步驟，結合工作要求動態分析員工工作質量和工作完成情況。但是很多企業的決算機制不完善，沒有結合員工工作實際以及不同層級人員工作責任開展考評，在考評完成之后也沒有及時落實獎懲，不利于提高員工參與預算管理工作的積極性。

三、企業預決算管理的優化探析

（一）改進預算編制

第一，對全面預算管理的目標進行優化。企業需要明確全面預算管理工作的目的，促使企業全面預算契合企業的實際。全面預算管理工作要確保企業的組織架構更加完善，并通過預算管理體系對企業各層級人員的權責進行規范，避免管理工作過程中人員越權的行為，并確保企業的貨幣資金安全與完整、經濟利益得到保障，實現對企業各項管理工作的有效控制，在此基礎上，企業要能夠對內部的各項活動進行優化，對企業的各項資源進行合理配置，通過優化預算管理體系，確保對企業內部的各項活動全面管控，針對預算管理過程中所發現的各類問題進行全面分析，以保障預算目標的實現[1]。同時，通過預算管理體系還能夠幫助員工分析自身工作中存在的問題，并針對相關情況進行考評，鼓勵員工更加積極地投入到預算工作中，結合預算完成情況提高預算管理工作效率。

第二，明確預算管理目標設定的原則。預算管理的目標不能過于注重短期效益，需要注重企業的長期利益，結合企業的長遠發展思考。一方面，企業的預算目標要符合戰略規劃，結合企業的戰略規劃對企業長期的發展規劃進行分析，并以企業的生產經營活動為方向，對企業的資源進行合理分配，關注企業發展過程中內外部的動態發展，對影響企業目標的各項情況進行重點分析，關注企業財務指標和非財務指標的實現。另一方面，企業在預算目標設定的過程中，可以將平衡計分卡的思想引入其中，轉變傳統預算管理方法過于注重短期效益的弊端，使預算目標和戰略目標相互匹配，形成更為科學的管理體系。通過平衡計分卡的管理機制，能夠促使企業內部的各層級人員實現高效溝通與交流，加強信息的反饋，并通過預算管理機制對企業內部管理過程中的關鍵指標進行明確，以確保企業的預算管理體系順利執行，使企業的預算管理更加科學、完善。

第三，完善預算管理編制的組織。傳統的預算管理工作僅由財務部門開展編制，不利于讓全體成員參與到其中。因此企業應該設置完善的預算管理組織，設置全面預算管理委員會為決策組織，在全面預算管理委員會下設預算管理辦公室，負責預算管理工作的溝通、協調。預算管理委員會作為企業預算工作的最高決策部門，由企業的董事會直接領導，企業的管理層參與其中。預算管理辦公室主要由企業的財務部門負責，人事部門參與其中，配合財務部門開展考評。企業的各部門作為預算的執行機構，需要嚴格按照預算管理委員會的要求開展預算草案的編制，并按要求開展預算執行工作。

第四，優化預算編制。首先，銷售預算編制。銷售預算是企業在預算期間內提供勞務或銷售產品等方面的預算，包括收入預算、銷售毛利預算、銷售成本預算等方面。企業的人工材料、資金等方面的費用是根據企業產量決定的，產量又是根據銷量決定的，因此企業的采購、人工等方面都需要根據銷售預算決定。企業銷售預算的編制需要結合企業下一年度的市場需求、年度銷售計劃、市場價格等方面進行預測。銷售預算是企業預算編制工作的起點，也是其他預算編制的起點，銷售預算要在分析以往年度銷量的基礎上，綜合平衡企業各方面的影響因素，通過企業內部采購、生產、財務等部門的合作，對預算工作進行審核，并通過對預算目標的層層分解，將預算的要求細化到各部門。銷售部門不僅需要從生產、采購等部門獲取原材料信息，還需要結合外部市場的變化評估客戶訂單量等多方面的因素，以預測企業的銷售量，在此基礎上與合作商談判，分析企業的銷售預算表。其次，生產預算。生產預算是企業生產產品所需要的資金預算，主要包括固定預算和變動預算兩方面。固定預算主要包括設備折舊等方面的預算，不隨著銷量的變動而變動。而變動預算主要包括原材料成本等方面，隨著銷量的變動而變動。因此企業的固定預算可以采用增量預算的方式編制，而變動預算主要根據銷售預算來編制。再次，采購預算。采購預算是企業在預算期內對各項生產經營活動所需要的材料進行采購的預算，采購預算與企業的生產有著緊密的聯系，企業在采購預算編制時需要結合企業的實際，對采購物資的范圍進行合理確定，并明確采購的數量。在此基礎上設置采購備選方案，若企業的供應商無法及時供貨，應根據備選方案及時更換供應商，以保障企業采購工作的連續。同時，為了避免資源浪費和資金被過度擠占，采購預算要盡可能準確。最后，利潤預算。利潤預算可以采用彈性預算的方法進行編制，利潤預算是分析企業預算期內利潤分配及經營成果的預算，企業在匯總收入、成本等指標的基礎上，結合企業的經營、投資等相關預算目標，分析企業預算是否和企業的管理規劃相吻合，在實現企業預期年度利潤基礎的前提下，實現對企業預算管控的優化。

第五，改進預算編制方法。企業需要優化預算編制的方法，若僅采用增量預算的方法進行編制，容易使不合理的費用延續，因此企業要充分采用零基預算的方法開展編制。零基預算每年都需要從零開始編制預算，達到控制成本支出的目標。同時企業需要采用上下結合的方法進行編制，在企業內部由企業各部門編制預算草案，并將預算草案上報給企業的財務部門，由財務部門根據企業戰略目標的要求編制本部門預算，各部門編制完成后上報給企業的財務部門，財務部門匯總之后提交給企業的預算管理委員會審批，預算管理委員會經過分析之后將調整要求下達各部門，通過反復協調使預算管理更具有可行性。

（二）完善預算執行

第一，企業需要針對預算管理建立預算的執行跟蹤機制。企業的預算編制完成之后，需要將預算目標下達各部門執行，在預算執行過程中需要動態跟蹤預算并進行反饋，通過動態跟蹤預算執行的偏差，對偏差進行分析與落實責任。例如，A企業在預算管理過程中，建立了預算的跟蹤反饋系統，要求企業內部各部門在每月十號之前將預算執行數據提交給財務部門，財務部門將預算執行情況與預算目標進行對比分析，判斷預算執行過程中的差異，并將差異反饋給預算執行部門，幫助預算執行部門在下月度執行預算時減少偏差。

第二，建立預算的監控系統。預算的監控系統要求實現對各部門的全面監督，企業的預算管理辦公室需要對各部門開展的預算工作進行定期的監督，分析各部門是否嚴格按照預算管理規劃開展工作[2]。對于發生偏差的需要分析偏差是否在可接受范圍內，若偏差在可接受范圍內需要查明原因并予以糾正，對于偏差較大的需要及時提交預算管理委員會協調與裁決。

第三，企業需要規范預算執行流程。企業的資金支出若在預算范圍內，需要由部門經理審批之后再提交給財務部門審批，審批通過辦理支付。對于預算外的資金，需要報預算管理委員會和董事長審議通過方可開展調整。預算在審批時，需要結合不同預算的特點，以不同的審批方式開展審批，例如對于管理費用、職工薪酬等方面的支出要嚴格按照剛性標準執行，不允許超過預算值。對于容易受到不可抗力影響的采購預算、研發預算等可以設置一定的波動比例，允許在波動范圍內進行調整。對于銷售預算、生產預算等這類預算，受到市場環境的影響較大，不應該通過剛性控制的方法進行控制，當預算存在差異時由相關部門及時做出書面解釋，并提交給管理層審批之后方可調整，以適應靈活的市場變化。

（三）強化決算考評

第一，建立完善的考評流程。決算考評是預算管理的最終環節，為了提高預算管理的有效性，應該通過合理的考評機制反映員工在工作中的業績情況，并以此實現對員工的獎懲。首先，需要對員工業績制定獎懲制度，促使員工之間形成主動創新、相互競爭的意識，并通過合理的措施提高員工工作積極性[3]。在企業內部讓員工主動按照管理工作要求開展自身工作，通過建立預算執行考評體系，在內部營造良好的氛圍。其次，要建立分級考評機制。企業內部不同層級的人員職責不同，分級考評是結合不同成員的工作要求，對不同層級的人員開展考核，以提高考核的權威性，避免員工在預算工作過程中相互推諉的問題。再次，考核過程中要注重個人利益服從于集體利益，避免員工利益和企業利益相沖突。同時為避免考評過于片面的問題，需要充分注重考評過程中的財務指標和非財務指標，實現對員工的合理考評。最后，預算考評必須要公平、公正、公開，實現對員工工作效果的有效反饋，以確保考評工作具有權威性，并且讓員工主動參與到工作中，以促使企業實現預算目標。

第二，實現常態化考評。首先，在開展考核時，需要以企業的總體目標為依據，體現員工在各階段的目標，將考核融入企業管理的常態，以分析員工工作任務的完成質量與完成情況，其次，優化企業的考評周期。大部分企業的考評周期是以年度為周期，但是以年度為周期不利于實現對員工的動態考核與激勵，因此本文認為應該以季度為周期開展對員工的考核，以實現對員工的動態激勵。最后，企業要明確獎懲兌現機制。對于預算管理的考核結果需要及時兌現獎懲，通過獎懲并重的方式提高全體員工參與預算管理工作的積極性，對于預算管理工作中完成效果較好的人員予以獎勵，對于預算完成不佳的人員予以懲罰。

四、結語

企業的預決算管理活動能夠提高企業的市場競爭力，幫助企業實現對各類工作的全面規劃與控制，并針對資源配置效果開展獎懲實施激勵。但是當前很多企業在開展全面預算管理的活動中存在一定局限性，預算編制不夠科學、預算執行不夠嚴格、預算考核較為隨意，因此企業在未來只有針對預算和決算的各環節進行全面優化，才能確保企業的管理目標達成。