陳春花：如何激活員工，讓組織更有創造力？

如果想讓一個組織具有創造力， 最重要的就是能不能夠讓組織的員工持續擁有創造力。

這就意味著我們不能用傳統的、 固定的角色和職責來界定管理者或者管理崗位， 也不能用傳統的勝任力模型和績效考核模型來進行人力資源管理工作，而是需要人力資源作出改變，激活每一個員工的創造力，幫助企業面向未來。

重構人才觀，從勝任力到創造力

我曾經說，人力資源今天也會重新被定義。之前在人力資源里面比較關心員工的勝任能力，稱為勝任力模型。 但今天我們會關心員工的創造力，所以需要從勝任力到創造力的改變，這種改變意味著我們對人才觀的理解也要調整。

從人才角度來講，我們更關心的是，你能不能搭建一個平臺，可不可以讓他擁有知識，能不能讓他真正把企業變成知識驅動的企業。 在知識渠道和平臺的概念下， 人才就能真正的發揮作用。

這一方面是對企業談， 另外也是對員工去談。

如果我們雙方都可以基于知識認知和知識驅動的前提下討論， 我相信你的知識體系也讓你能與企業、與技術增長同步，這是我對很多企業在人才觀上的期待。

這樣的人才觀， 會讓這家企業的競爭力超越傳統人才觀的企業。 而它未來創造力的想象，也會給這個企業帶來非常大的成長空間。

留住強個體，從管控到賦能

數字化時代，出現了非常多的強個體，他們非常有創造力，組織必須真正給他們去做賦能，而不應該是管控， 這樣才能發揮這些強個體的作用。 否則，這些優秀的人才就會流失。

組織要做到從管控到賦能， 可以做三件事情：

（1）給予更多的角色機會

人是在崗位中成長的，學習可以幫助成長，但真正的成長必須在責任之下，必須要給崗位，給機會，并尊重這個角色付出的價值貢獻。

（2）給予很高的身份認同

比如專業的身份認同、績效的身份認同、有特殊貢獻的身份認同， 你就會發現更多的人被賦能成長，機會也變得更多。

（3）在工作場景讓他得到收獲，變得更加成長

你給他機會，給他資源，更重要的是得讓他成功。

從管控到賦能， 管理層還需要真正做出改變，做好五件事情，在日常管理中賦能：

給員工上課，讓員工分享自己，讓他們有一個自我賦能的過程；

讓大家得到授權，讓他們更放心地、更有資源地去做事情；

要給更多的崗位；

要有效地溝通；

要上下同欲，能夠集合共同的智慧。

釋放新價值，讓人在組織中有意義

因為強個體的出現， 強化了個體對組織的影響， 讓組織目標的實現越來越依靠組織成員的創造力。

因此，在組織管理中還需要增加一個價值，就是讓人在組織中有意義， 也就是讓人產生價值，這樣才可以解決組織創造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決組織目標實現的問題。

人在工作中的意義從哪里來？ 我們需要做好四件事：

（1）給組織成員描述愿景

讓組織成員理解公司的愿景， 幫助員工獲得更廣闊的價值感， 從而幫助員工感受工作的意義。 因此管理者要有為團隊成員描述愿景的能力， 有能力把夢想嵌入公司并獲得大家的認同。

（2）讓每個員工看到更優秀的東西

了解更優秀的事物， 會牽引人們朝著更好的方向努力。 員工知道了怎樣才是更優秀的，才可以變得更優秀。

（3）幫助員工不斷提升認知水平

重新認識這個世界并創新意義與價值，要依賴于員工的認知水平和認知能力。 所以管理者要幫助員工擁有進化的認知能力而不是預測的認知能力，這樣才能動態應對變化。

（4）做好員工期望管理工作

實現組織目標兼顧人在組織中的價值的最簡單的方式， 就是使員工自我期望與組織期望相一致。 要想實現這一點，管理者需要承諾做到三點： 共同為員工找到合適的崗位； 要兌現承諾；幫助員工取得績效。

今天，組織要想應對所有創新和不確定性，就是要讓組織成員具有創造力。

所以，我們就需要人力資源作出改變，人力資源要能夠激活每一個組織成員， 以獲取這個創造力， 這樣才有機會讓組織效能變得更加強大，讓組織和個體都有面向未來的能力。