公立醫(yī)院一院多區(qū)行政管理架構(gòu)的優(yōu)化探索

吳慧超，周洲，趙鵬宇，孫學(xué)勤

中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院北京協(xié)和醫(yī)院西單院區(qū)事務(wù)管理處，北京 100032

黨的十八大、十九大報告均指出，要盡快實現(xiàn)基本公共服務(wù)均等化，為人民群眾提供公平可及的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，《全國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系規(guī)劃綱要（2015—2020年）》中也提出了進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生資源配置的目標(biāo)[1]。2021年2月舉行的全國醫(yī)療管理工作會議則進(jìn)一步明確提出，研究出臺引導(dǎo)大型公立醫(yī)院一院多區(qū)發(fā)展的政策，既要控制單體機(jī)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)展，又要引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容倍增、區(qū)域布局協(xié)調(diào)發(fā)展[2]。多院區(qū)醫(yī)院的發(fā)展符合政府區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃要求，使衛(wèi)生資源得到合理配置，能夠極大滿足城鎮(zhèn)居民的健康需求，也緩解了醫(yī)院的就診壓力。但是，在轉(zhuǎn)變和改革浪潮中，多院區(qū)醫(yī)院的管理必然也面臨一系列問題和挑戰(zhàn)。如何科學(xué)設(shè)置分院區(qū)行政管理架構(gòu)，理順屬地化扁平化管理權(quán)責(zé)體系是醫(yī)院管理者亟待研究的問題。本研究以某公立三甲醫(yī)院“一院多區(qū)”運(yùn)營實踐為例，針對行政管理架構(gòu)設(shè)置中存在的問題和優(yōu)化方案進(jìn)行探討。

1 “一院多區(qū)”醫(yī)院定義分類及管理架構(gòu)

一院多區(qū)醫(yī)院，通常指以資本或長期經(jīng)營管理權(quán)等為紐帶建立起來的，擁有兩個及以上院區(qū)的醫(yī)院，大都有一個核心院區(qū)，核心院區(qū)向其他院區(qū)輸出人力、技術(shù)、管理等各類資源要素，發(fā)起并開展各類醫(yī)療服務(wù)活動，這些院區(qū)具有同一個法定代表人，并采用統(tǒng)一財務(wù)管理[3]。按照組建方式和經(jīng)營管理模式的差異，一院多區(qū)醫(yī)院基本可劃分為“松散型、緊密型、混合型”這3種類型，院區(qū)往往按照“核心醫(yī)院名稱+分院/院區(qū)/分部”的方式加以命名[4]。

目前國內(nèi)一院多區(qū)醫(yī)院均以“精簡行政、提高效率”為管理目標(biāo)，針對多院區(qū)的行政管理架構(gòu)，采用垂直扁平復(fù)合管理機(jī)制，大致分為3種[5]：①以垂直管理為主，在分院區(qū)設(shè)置與總院相同的行政職能處室，并由總院為各部門派駐管理隊伍，利用總院輻射能力實行垂直化管理。各分院區(qū)在同一城市，并且床位規(guī)模在800個以內(nèi)，如北京友誼醫(yī)院、四川華西醫(yī)院等。②以扁平管理為主，在分院區(qū)實施“大部制、扁平化”管理，條塊結(jié)合，整合相似職能的部門，僅設(shè)立3～4個院區(qū)平行職能處室，縮減行政崗位。各分院區(qū)在同一城市，并且床位規(guī)模也在800個以內(nèi)，如武漢協(xié)和醫(yī)院等。③單獨設(shè)立一套行政管理隊伍，獨立運(yùn)轉(zhuǎn)，多由大型公立三甲醫(yī)院冠名托管。此類型分院區(qū)多不在同一城市，且床位規(guī)模大于800個，如深圳阜外醫(yī)院、云南阜外醫(yī)院等[6]。

2 某公立醫(yī)院一院多區(qū)基本情況

本研究中的公立三甲醫(yī)院目前共有4個院區(qū)，臨床和醫(yī)技科室60余個，開放住院床位2 000余張。院區(qū)設(shè)置為1個主院區(qū)和3個分院區(qū)，其中3個分院區(qū)分別作為醫(yī)療保健基地、特色醫(yī)學(xué)中心和科研基地支撐醫(yī)院發(fā)展。本研究以特色醫(yī)學(xué)中心分院區(qū)（后文稱“西院區(qū)”）管理實踐為例進(jìn)行分析探討。

醫(yī)院西院區(qū)為兩醫(yī)院合并重組而來，人員、財務(wù)、資產(chǎn)完全合并，只設(shè)一套領(lǐng)導(dǎo)班子，醫(yī)院工作統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。歷經(jīng)近20年的院區(qū)改革和專科搬遷，西院區(qū)結(jié)合屬地特地，以全面建設(shè)特色醫(yī)學(xué)中心為目標(biāo)，探索一院多區(qū)高效的管理架構(gòu)和管理模式。

3 探索優(yōu)化一院多區(qū)行政管理架構(gòu)

結(jié)合醫(yī)院一院多區(qū)多年工作實踐，參考借鑒國內(nèi)外頂尖醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理經(jīng)驗[7-9]，西院區(qū)行政管理架構(gòu)建設(shè)采用垂直管理與扁平管理相結(jié)合的混合式管理機(jī)制，構(gòu)建分級分層管理架構(gòu)，搭建高效運(yùn)行管理模式。

3.1 優(yōu)化方案依據(jù)

依據(jù)西院區(qū)發(fā)展定位和目標(biāo)，結(jié)合院區(qū)規(guī)模及硬件條件，精簡管理機(jī)構(gòu)，降低協(xié)調(diào)成本，合理搭建職能管理架構(gòu)，提升管理效率。西院區(qū)行政管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)分院區(qū)運(yùn)行管理職責(zé)，對接主院區(qū)近30個職能部門。為保障院區(qū)平穩(wěn)高效運(yùn)行，方便部門協(xié)調(diào)管理，同時完善與主院區(qū)部門協(xié)作溝通機(jī)制，通過調(diào)查研究工作業(yè)務(wù)的專業(yè)度、對主院區(qū)依賴程度等，結(jié)合實際工作經(jīng)驗，將西院區(qū)職能管理分為4個類別，分別為綜合保障類、醫(yī)療業(yè)務(wù)支撐類、護(hù)理管理類和黨建宣傳類。

①綜合保障類工作權(quán)責(zé)涵蓋西院區(qū)后勤保障、基建運(yùn)維、設(shè)備耗材、信息網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、安保消防等日常運(yùn)行綜合保障事項及屬地財務(wù)通柜窗口服務(wù)工作。專業(yè)黏度較高，對主院區(qū)依賴程度較強(qiáng)，需主院區(qū)相應(yīng)部門派駐業(yè)務(wù)骨干常駐，部門分管負(fù)責(zé)人督導(dǎo)日常工作。

②醫(yī)療業(yè)務(wù)支撐類工作職責(zé)包括西院區(qū)醫(yī)療工作正常運(yùn)行，院區(qū)院感防控、遠(yuǎn)程醫(yī)療會診，屬地醫(yī)保服務(wù)及績效運(yùn)營管理等。專業(yè)內(nèi)容較強(qiáng)，對主院區(qū)有一定程度依賴，采取條塊集合方式管理，需同主院區(qū)對接部門定期組織溝通協(xié)調(diào)會，傳達(dá)決策，分享管理經(jīng)驗，共同商討解決院區(qū)問題。

③由于護(hù)理人員在西院區(qū)職工中占比較高，且業(yè)務(wù)工作相對專業(yè)，因此護(hù)理管理類工作獨立于業(yè)務(wù)支撐類單設(shè)，由主院區(qū)護(hù)理部派駐干部及業(yè)務(wù)骨干統(tǒng)籌負(fù)責(zé)西院區(qū)護(hù)理工作。

④黨建宣傳類工作涵蓋西院區(qū)日常綜合行政事務(wù)、黨建宣傳、院區(qū)空間規(guī)劃、屬地人事招聘、監(jiān)察、法律事務(wù)、職工保障等，以及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)院區(qū)科研、教學(xué)、審計等工作，統(tǒng)一同主院區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)對接。此類型工作專業(yè)黏度較低，獨立性屬地性較強(qiáng)，無需主院區(qū)派駐專人常駐，可由院區(qū)屬地管理人員承擔(dān)相應(yīng)工作，定期同主院區(qū)對接部門溝通。

依據(jù)業(yè)務(wù)類型專業(yè)性及對主院區(qū)依賴黏度，結(jié)合實際工作情況，本文探索“1+1+4”與“1+4”兩種行政管理架構(gòu)方案。

3.2 “1+1+4”行政管理架構(gòu)

“1+1+4”管理架構(gòu)為1位西院區(qū)執(zhí)行院長、1個“西院區(qū)綜合事務(wù)管理處”與4個下設(shè)辦公室，分別為綜合行政辦、醫(yī)療運(yùn)營辦、護(hù)理辦與綜合保障辦，辦公室按需下設(shè)工作組。院區(qū)綜合事務(wù)管理處發(fā)揮上傳下達(dá)樞紐作用，由執(zhí)行院長直接領(lǐng)導(dǎo)部署，統(tǒng)籌西院區(qū)各項工作進(jìn)展與落實情況。下設(shè)各辦公室負(fù)責(zé)人由西院區(qū)綜合事務(wù)管理處核心組成員擔(dān)任，牽頭開展工作，管理權(quán)責(zé)參考工作類型劃分。各辦公室依據(jù)工作屬性及業(yè)務(wù)粘度，從主院區(qū)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干常駐或設(shè)置部門聯(lián)絡(luò)人等，采取相應(yīng)條塊結(jié)合方式，支持分院區(qū)建設(shè)。

此架構(gòu)可保障西院區(qū)與主院區(qū)同質(zhì)化發(fā)展，保障醫(yī)院整體文化、診療和流程的統(tǒng)一，不同院區(qū)間擁有相同的管理理念；可操作性較強(qiáng)，層級劃分明確，降低協(xié)調(diào)成本；并且管理團(tuán)隊成員可動態(tài)調(diào)整，提升效率，進(jìn)一步釋放組織活性。但此架構(gòu)在一定程度上會降低分院區(qū)管理創(chuàng)新性與積極性，屬地個性化發(fā)展受限，屬地人事、績效分配政策需進(jìn)一步釋放，缺乏常駐人員考核抓手。

3.3 “1+4”行政管理架構(gòu)

“1+4”管理架構(gòu)為1位西院區(qū)執(zhí)行院長直接對接4個平行職能部門，分別為綜合行政部、醫(yī)療運(yùn)營部、護(hù)理部（西院區(qū)）與綜合保障部，職能部門按需下設(shè)辦公室。部門管理參考工作類型劃分。各職能部門負(fù)責(zé)人由主院區(qū)任命，牽頭部門工作，干部職數(shù)大幅增加。且部門成員由主院區(qū)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干與屬地現(xiàn)有行政管理工作人員組成，人事關(guān)系全部轉(zhuǎn)入西院區(qū)對應(yīng)職能部門。

該架構(gòu)屬地部門權(quán)責(zé)相對清晰，管理隊伍水平提升，對主院區(qū)依賴性相對較低，具備一定解決屬地事務(wù)的能力。缺點為難以保障與主院區(qū)同質(zhì)化發(fā)展，主分院區(qū)之間的聯(lián)系薄弱、分散；干部職數(shù)增加，需大量抽調(diào)主院區(qū)人員入駐；且并未從根本上解決同級部門協(xié)同成本問題。從長期來看，抽調(diào)員工由于缺乏定期專業(yè)培訓(xùn)，存在專業(yè)水平降低風(fēng)險等。

3.4 “1+1+4”和“1+4”行政管理架構(gòu)對比

“1+1+4”與“1+4”行政管理架構(gòu)均遵循國家對于公立醫(yī)院一院多區(qū)建設(shè)要求，西院區(qū)屬于非獨立法人，其人、財、物等資產(chǎn)全部歸主院區(qū)所有。

“1+1+4”管理架構(gòu)下，執(zhí)行院長僅對接“西院區(qū)綜合事務(wù)管理處”，而“1+4”管理架構(gòu)下，執(zhí)行院長需對接4個職能部門，增加執(zhí)行院長管理成本。“1+1+4”架構(gòu)下，部門成員主要由屬地現(xiàn)有人員與主院區(qū)部門派駐骨干組成，人事關(guān)系不變更，屬地部門有派駐人員部分考核權(quán)。“1+4”架構(gòu)下部門成員主要由主院區(qū)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干補(bǔ)充，人事關(guān)系、考核權(quán)、績效分配權(quán)等轉(zhuǎn)到西院區(qū)對應(yīng)部門。在管理權(quán)責(zé)方面，兩種管理架構(gòu)在綜合行政保障、醫(yī)療服務(wù)等方面均以屬地化扁平化管理為主；在專業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)方面（例如財務(wù)，基建，信息等），“1+1+4”架構(gòu)采取主院區(qū)派駐專人協(xié)助管理的方式，相應(yīng)工作任務(wù)需西院區(qū)事務(wù)管理處與主院區(qū)部門雙批準(zhǔn)，而“1+4”架構(gòu)采取從主院區(qū)抽調(diào)專人入駐的方式，工作僅需西院區(qū)相應(yīng)部門批準(zhǔn)，主院區(qū)對應(yīng)部門僅提供決策建議，輔助業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)等管理方式。

依據(jù)本研究醫(yī)院當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合西院區(qū)與主院區(qū)同市，距離主院區(qū)近，醫(yī)療體量小等特點，“1+1+4”管理架構(gòu)更優(yōu)于“1+4”管理架構(gòu)。

4 討論

在一院多區(qū)的公立醫(yī)院中如何優(yōu)化行政管理架構(gòu)，使其管理職能得以充分發(fā)揮是公立醫(yī)院應(yīng)重點研究的問題。如今大部分多院區(qū)公立醫(yī)院采取的都是扁平化的管理模式[10]，實際工作過程中職能處室及人員存在忙閑不均、工作效率偏低、人手緊張、人員積極性偏低等現(xiàn)象。通過對本研究中多院區(qū)醫(yī)院的分析和探討，對于優(yōu)化行政管理架構(gòu)，應(yīng)以整合資源、優(yōu)化管理為前提，在遵循精干、高效的原則指導(dǎo)下，一院多區(qū)的職能部門分類設(shè)置，根據(jù)不同類別行政工作的專業(yè)性、與主院區(qū)的黏度，實施扁平化、垂直化相結(jié)合的管理模式，將多部門職能高度融合，減少行政崗位的數(shù)量，實現(xiàn)一崗多能。

公立醫(yī)院一院多區(qū)行政管理架構(gòu)的優(yōu)化不是只在一個時間節(jié)點的工作，而是需要醫(yī)院在發(fā)展過程中多個時間節(jié)點進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和完善的系統(tǒng)工程[11]。管理者要站在全局層面，對組織頂層設(shè)計不斷調(diào)整，以保證其運(yùn)行效能達(dá)到最大化。隨著多院區(qū)自身的不斷發(fā)展以及外部環(huán)境的變化，各類行政管理架構(gòu)方案均存在其局限性，醫(yī)院規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，成本控制與醫(yī)療效益的平衡難度也將增大。院區(qū)之間的業(yè)務(wù)量、運(yùn)營成本、收入結(jié)構(gòu)存在差異，針對精簡的行政管理架構(gòu)，如何制定合理的一崗多責(zé)量化考核標(biāo)準(zhǔn)，使院區(qū)之間的薪酬分配既能提高工作效率，又能體現(xiàn)公平原則。人才的培養(yǎng)、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量上如何進(jìn)一步完善和提高，這些均是在多院區(qū)行政管理架構(gòu)的優(yōu)化過程中需要研究解決的問題[12]。所以因地制宜、合理規(guī)劃，根據(jù)多院區(qū)的建設(shè)類型，結(jié)合內(nèi)部和外部環(huán)境，不斷探索并動態(tài)調(diào)整符合自身特點的管理架構(gòu)是未來多院區(qū)公立醫(yī)院發(fā)展的必由之路。