淺談醫院整合過程中醫院文化建設的探索

金彥斌

（江南大學附屬醫院 宣傳統戰處，江蘇 無錫 214062）

0 引言

2019年4月，原無錫市第三人民醫院與原無錫市第四人民醫院合并擴建為江南大學附屬醫院，合并建設為一所集醫療、教育、科研、預防、保健、康復為一體的大型現代化三級甲等綜合性醫院，是國家211、雙一流大學江南大學的直屬附屬醫院。兩家醫院的合并是促進無錫地區公立醫院建設的重要舉措。如何實現醫院合并1+1＞2的效果，如何有效提升醫院醫療水平，如何更好地為患者提供更好的醫療服務，就需要兩家醫院進行全方位的融合，不僅需要在人員、設備等有形資產的整合，還必須進行無形資產的整合，其中醫院文化整合在合并工作中占據核心地位。我院結合實際情況，對如何發揮醫院文化建設在醫院合并過程中的作用進行了積極的探討和實踐，并對今后醫院文化建設工作的開展提出了一些意見及建議。

1 醫院文化在醫院整合中的重要性

醫院文化是醫院的靈魂所在，醫院文化主要是指醫院成員所共同的行為方式、共同的信仰與價值觀，包括精神文化、制度與行為文化、形象文化三個層次[1]。只有在醫院文化中形成統一，才能有利地推進醫院整合工作的開展，提升醫院醫療服務質量。醫院文化建設是醫院精神文明建設中的重要組成部分，是醫院精神文明建設的關鍵策略[2]。

1.1 醫院文化的潛移默化性

醫院文化的影響主要存在于精神層面的影響，通過日常的文化宣傳，在潛移默化中逐漸影響醫院工作人員，具有一定的不可察覺性。由于兩家醫院原有的組織架構、建院理念、成員構成等方面均存在著不同，在各自發展過程中也形成了不同的文化特色、服務理念、價值觀念。這些不同在醫院整合過程中就會顯得尤為突出，如何避免這些不同文化造成文化沖突在醫院文化整合過程中就尤為重要。

1.2 醫院文化的穩定性

醫院文化形成后都有一定的內在的自我保護和維持自身的力量及習慣性[3]。醫院職工對醫院的組織架構、建院理念、管理制度等方面已經形成了習慣，并參照標準執行，在兩家醫院整合過程中，如何打破原先的文化習慣，讓醫院職工接受新的各項理念和規章制度，從而深層次的融合，也值得需要注意和思考。

1.3 醫院文化的全面融合才是醫院合并中的真正融合

在醫院整合過程中，如果僅重視醫院硬件方面的合并和人員的合并，不能從醫院精神文化層面上進行整合融合，就容易出現貌合神離的現象，乃至在合并多年后，醫院內部仍然存在多種不同的“聲音”，難以達到真正的融合，從而影響醫院將來的發展。

2 醫院文化在醫院整合過程中的作用

2.1 以人為本，凝心聚力

醫院之間的競爭通常以人才競爭為根本，醫院整合過程中產生的各種不穩定性，會給醫院職工特別是醫院人才帶來較大的影響。因此，建設醫院文化的過程中，要堅持以人為本。只有以人為本，重視員工的思想動態，提升員工的責任感、使命感，凝心聚力，形成團結的、統一的新醫院文化，才能更好地發揮人的才能，更好地為患者服務，從而提升醫院的醫療質量，提升醫院的滿意度，增強醫院核心競爭力。

2.2 引導思想，形成穩定的新醫院文化

醫院文化主要包含三個方面，即物質文化、制度文化和精神文化[4]。物質文化和制度文化是有形的文化，精神文化是無形的文化。通過物質文化的建設，特別是形成明確的制度文化，能夠規范全院員工言行舉止，減少多種不同的“聲音”產生。無形文化融合是通過兩家醫院不同文化間不斷協調、相互適應而達到的。無形的文化融合能夠引導不同的員工形成相同或相近的價值觀，責任觀，有利于整合后員工的思想穩定。

3 醫院整合過程中醫院文化沖突的發生

由于兩家醫院文化都具有自身特點，醫院合并很有可能使得兩種不同的文化發生矛盾，出現兩個醫院文化沖突現象。根據醫院文化內容來看，文化沖突也可分為物質文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突[5]。

3.1 產生醫院文化沖突的原因

3.1.1 醫院整體層面

從醫院整體層面分析，文化沖突主要集中在物質文化沖突、制度文化沖突兩個方明。由于兩家醫院均為三級甲等醫院，在人員規模、床位規模等方面大致相同，實力相當，但由于常年的發展，各自形成了專（學）科特色，原無錫市第三人民醫院以中西醫結合治療為特色，原無錫市第四人民醫院以腫瘤專科為特色。在醫院整合后，醫院發展定位的改變，科室合并，人員融合，各科室管理人員的調動，新的規章制度的制定，使得醫院原先的醫療發展計劃需要重新制定，人員也要適應新的環境，因此容易產生文化沖突。

3.1.2 科室融合層面

由于兩家醫院的整合，兩家醫院相同科室也將整合為一個科室，科室管理人員、醫療組人員組成、科室氛圍均要重新梳理，特別在醫療組的組成、床位數的分配乃至今后科內人員職稱晉升特別容易產生矛盾。

3.1.3 員工自身層面

從員工自身層面分析，文化沖突主要集中在精神文化沖突。對于外來文化，出于本能和本位主義，都會產生強烈的自我保護意識，從而對同原有的文化更加認同，從而對新進入文化產生一定的抵觸情緒[6]。并且由于原有的個人工作規劃因醫院整合被打亂，員工對未來的個人發展存在諸多不確定性，從而對員工的思想形成了極大的心理負擔。

3.2 發生醫院文化沖突的表現

3.2.1 科室整合困難

雖然醫院整合后，分設南北兩個院區，但床位數較原先兩家醫院總和有明顯減少，科室負責人的改變，科室內部醫療組需要重新分配，部分人員將改變原先隸屬關系，但由于對新團隊新文化的抵觸，以原醫療組為基礎形成多個小團體，各自為政，從而使得科室整合困難，影響科室發展。

3.2.2 人員工作積極性不高

醫院整合過后，在工作安排、人事制度、利益分配等方面均與原先產生了一定的差異，并存在著諸多不確定因素，部分員工不能適應新的工作環境、工作要求，從而對工作產生了一定的抗拒心理，但又不得不面對，因而對自己的前途產生了擔憂。因而，就會變得以自我為中心，不考慮集體利益，工作態度消極，得過且過。甚至有的員工由于無法接受工作變動而選擇逃離，醫院整合一年來共辭職92人，創近年來辭職人數新高。

4 充分發揮文化建設在醫院整合過程中的積極作用

醫院文化是醫院軟實力的體現，是醫院精神文明風貌的展示，兩家醫院的順利整合需要做大量的、過細的工作，需要通過整合醫院文化，消除醫院間的文化距離，實現文化的調整、對接和轉換來完成。

4.1 制定并落實醫院意識形態管理制度

為統一思想，凝心聚力，醫院成立了意識形態工作領導小組，領導小組辦公室設在宣傳統戰處，承擔領導小組日常工作，負責院黨委意識形態工作責任的組織協調和督促指導，由黨委書記、院長任意識形態工作領導小組組長，宣傳統戰處負責人兼任辦公室主任。為進一步加強和改進醫院意識形態工作，牢牢把握意識形態工作的領導權和主動權，制定了《意識形態工作責任落實制度》《意識形態工作報告制度》《意識形態工作檢查考核制度》《意識形態工作分析研判及聯席會議制度》《輿情監管制度》《領導班子成員聯系知識分子制度》《新聞發言人及新聞發布制度》《信息發布管理制度》《突發事件新聞危機應對制度》《醫院工作人員網絡發言制度》《網站專人值班查看制度》《意識形態工作書記履職登記制度》《職工思想動態分析制度》。通過制度的建立與實施，能有效的監管員工思想動態，了解員工需求，研究解決辦法，以及時化解矛盾，營造和諧的工作環境，促進醫院文化融合，推進醫院文化建設。

我院意識形態工作領導小組成立后，進一步加強了院領導對醫院文化建設、落實意識形態工作更加重視。院黨委對醫院意識形態工作負主體責任，對意識形態工作負總責。院黨委書記是醫院意識形態工作的第一責任人，要旗幟鮮明地站在意識形態工作的第一線，帶頭抓好意識形態工作，堅持黨管意識形態原則，堅持屬地管理、分級負責和誰主管誰負責的原則。院黨委每年至少兩次專題研究醫院的意識形態工作，重大情況第一時間報告，并將意識形態工作納入黨委會報告內容，重要的意識形態工作要及時過問、親自處理，對網絡意識形態安全要親自抓。進一步加強對醫院新媒體的建設、管理和運用，對錯誤思潮和錯誤言論要嚴抓嚴管，切實維護網絡安全。按照“誰主管、誰負責”管理原則及時做好輿論引導管控和突發公共事件輿情處置工作。積極團結引導服務醫院人才，建立班子成員聯系服務知識分子制度，通過開展經常性走訪、建立聯系制度、參加學術活動、邀請座談等形式，不斷拓展同醫院人才溝通的渠道。

4.2 以開展文化活動為載體，凝聚人心，激發動力

為進一步推進醫院核心價值體系建設，集思廣益，組織全院開展了新院徽、醫院精神、醫院愿景、醫院使命、院歌的制定及宣傳。通過對新院徽、醫院精神、醫院愿景、醫院使命、院歌的制定，讓員工對新醫院的發展與規劃有了深刻的理解與認識，對醫院和個人今后的發展有了明確的目標，激發動力。

醫院開展了“凝心聚力，溫暖同行”關愛職工行動。進一步增強全院職工的歸屬感，提升職工感受度，解決廣大職工集中反映及迫切需要解決的實際問題。牢固樹立起“全院一盤棋”“全院一家親”的理念，進一步凝聚起全院職工為醫院建設發展做貢獻的強大力量，營造溫馨、溫暖的文化氛圍。

4.3 以“新媒體”平臺為載體，弘揚正能量，凝聚團結力

新媒體是指在互聯網和通信技術的飛速發展過程中，基于傳統文化宣傳媒介上衍生出的一種以數字化技術為支撐的生產信息、信息傳播以及信息獲取的媒介。新媒體整合了網絡、通信、數據等不同領域的資源，以數字技術為基礎，以網絡為載體，以電腦、移動手機等終端為工具，即時、高效地向大眾傳遞和分享信息[7]。

運用新媒體能使醫院文化價值理念的傳播更加深遠，更具有影響力，還能夠積極引導輿論方向、有效緩解負面情緒和化解矛盾的發生[8]。目前，我院建立了新的醫院官方網站，建立了醫院官方微信公眾號，建立了醫院官方微信視頻號，拍攝了醫院宣傳片、科室宣傳片、名醫宣傳片。我院微信公眾號每周不定期推送5-10條醫院新聞，通過新聞推送展示了醫院新技術新項目的開展，展現了醫院整合后取得的新成績，宣揚了醫院名醫。通過利用新媒體的宣傳，讓全院職工更進一步地了解醫院的發展理念和規劃，營造團結一致的文化氛圍，弘揚正能量，提升凝聚力。

5 體會

醫院文化整合模式可由合并雙方原有的文化再整合中的強弱對比分為4種類型：①吸納式，合并中文化存在強弱，強勢方在合并中占主導，另外一方摒棄自有的文化，全盤接受強勢方文化；②分離式，合并雙方都具有特色文化，合并后雙方能夠較獨立地繼續運作，彼此保留自有的文化，獨立運行；③滲透式，雙方文化各有優點和弊端，醫院合并時通過交流學習，使兩者逐步同化，最終形成一個新的統一的優秀醫院文化；④消亡式，合并時雙方摒棄自有文化，重新創造出一個新的文化模式[9]。在醫院合并過程中，不能僅利用一種單一的整合模式，要多種模式共用，要尊重原醫院的文化，不能一味地棄舊迎新，要注重文化的傳承與發揚，要注重和諧的融合手段。

5.1 院領導對醫院文化建設的重視

院領導對醫院文化應該保持一種管理者的文化自覺性，在醫院文化建設中應該起到引領、組織和推動的作用。醫院整合過程中最核心的問題就是如何正確處理利益均衡問題和如何做好團結工作。院領導應堅持倡導社會主義核心價值觀，堅持以人為本，公平公正地對待兩家醫院的職工，促進團隊建設，推動團隊精神的建立，調動全院職工的責任感、凝聚力，提升全院職工工資積極性。院領導要與全院職工同心同德，從職工的角度出發，為全院職工創造穩定的內部環境，從而為全院職工提供良好的發展的大環境。

5.2 醫院制度的建設能穩定推動醫院文化建設

醫院的整合過程中及今后的可持續發展，都需要強有力的、可執行的制度政策來維持。只有形成了明確的規章制度，對全院職工有了明確的約束與獎勵政策，才能使其安心工作，穩定人心，才能夠吸引人才、留住人才。有了強效的醫院制度可以對醫院職工言行進行一定的約束，同時獎勵政策也可以消除職工在醫院整合過程中產生的焦慮情緒，有利于職工對今后的工作可以做出新的規劃，有利于將精力和時間投入到今后的工作和目標中去，從而有利于醫院整合過程的推進，營造穩定的工作、文化環境。

5.3 充分認識文化在醫院合并過程中的重要性

在兩家醫院的職工之間在價值觀、行為規范、精神風貌等方面均存在著諸多差異。在醫院合并過程中必然會產生文化的碰撞，這既是對形成新醫院文化的挑戰，更為形成新醫院文化提供了良好的機遇。我們清醒地認識到醫院文化在醫院合并過程中具有重要的作用，扮演著重要的角色，關系著醫院的生存和發展[10]。

5.4 新文化是對舊文化的繼承與創新

兩家三甲醫院的合并，并沒有現成的模式套用，特別是在醫院的文化建設方面，醫院文化建設必須堅持繼承與發展相結合，通過總結、提煉兩家醫院的優秀傳統文化，進一步升華與創新，形成新的醫院文化。

5.5 新文化建設過程中要注重和諧

在兩家醫院合并過程中，融合手段非常重要，而和諧融合是最有利于醫院平穩融合的關鍵。首先，要重點做好以下兩個方面的和諧：第一是原兩家醫院職工之間的和諧，這是醫院合并的穩定之本；第二是原職工與新招聘職工之間的和諧協調，這是醫院合并的發展之源[11]。其次，兩家醫院的醫院整合，員工最關心的最本質的核心問題就是利益分配及均衡問題，只有堅持以人為本原則，平等對待兩家醫院的職工，均衡兩家醫院職工的利益，積極調動全院職工的責任心，創造穩定和諧的內部環境，從而有更好的發展。