新時代國有建筑施工企業選拔培養優秀年輕干部的機制

張觀成 中鐵二十五局集團有限公司

一、培養選拔使用優秀年輕干部存在的問題探析

當前，國內建筑施工行業同質化競爭異常激烈，特別是近年來受新冠肺炎影響，新開工程項目落地難，項目進度受到巨大影響，建筑企業產高利低的現象普遍存在，員工離職率居高不下，嚴重制約了企業的高質量發展。近年來，隨著全面深化改革的深入推進，國有建筑施工企業更加重視年輕干部工作，在提高思想認識、強化培養措施、完善選人用人機制等方面做了大量工作，一批德才兼備的優秀年輕干部走上了各級領導崗位，增強了企業活力，但整體而言，多數國有企業年輕干部選拔培養使用還缺乏有效機制，干部隊伍活力仍然沒有充分激活，深入剖析，主要存在以下原因：

(一)建筑行業的自身特點，對年輕干部缺乏足夠吸引力

建筑施工行業流動性強，工作地點一般遠離繁華城區，工作條件比較艱苦，休息休假時間不規律，難以兼顧工作和家庭等特點，讓不少年輕人對建筑施工行業望而卻步，加上國內建筑行業平均收入水平較低，工作付出和得到的回報有時不成正比，在2000年后出生的獨生子女逐漸成為就業主力軍的新時期，多數家長不愿意讓自己小孩從事建筑施工行業。

（二）職業晉升通道不暢，年輕干部成長空間嚴重受限

國有企業等級制度森嚴，職務的晉升往往與工作資歷、年限、職稱等直接掛鉤，職務體系呈現典型的金字塔型分布，職務越高，職數越少，年輕干部在企業出彩的機會就越渺茫。以某中央二級建筑施工企業為例，在崗職工12000余名，中層領導干部僅有210名，占2.38%。隨著國企改革的深入推進，企業總部將進一步精簡機構、壓減領導人員編制，更大程度上限制了年輕干部的晉升空間。

（三）選人用人理念存在偏差，對年輕干部缺乏足夠信賴

一是用人機制相對落后，國有企業人才濟濟，崗位競爭激烈，當前多數建筑施工企業仍處在傳統的人事管理階段，提拔干部過程中搞平衡照顧、論資排輩在所難免，不管是外部公開招聘還是內部選拔，往往對任職年限和工作經歷有明確要求。例如：某建筑企業規定提拔領導人員必須具有3年以上的下一層級正職崗位的工作經歷，從事本領域專業工作滿8年，這一條件設置就把絕大部分年輕干部排除在外。二是領導人員退出機制不健全，有些領導干部把企業當成“鐵飯碗”，占著位置等退休，工作不思進取，組織上也沒有足夠的機制讓那些不擔當、不作為的干部退出崗位，年輕干部難以得到提拔使用。

（四）育人觀念存在偏差，對年輕干部培養缺乏長效機制

年輕干部培養周期長，見效慢。培養一名成熟的干部，少則幾年，長則達幾十年，難以在企業主要領導任期內產生顯著效益[1]。有些國有企業領導政績觀出現偏差，對企業長遠發展缺乏深度思考，過于看重任期內的顯性業績，存在急功近利的思想。在人才戰略上，存在“重使用、輕培養”的錯誤思想，認為與其內部培養，不如直接從外部引進成熟的人才。還有些領導干部片面追求高學歷，過去幾年，不少國有建筑企業無論是招聘最基層的施工員，還是招聘項目經理，均要求具有全日制大學本科學歷及以上學歷，每年校園招聘也是以招聘一般院校應屆本科畢業生為主，碩士研究生、博士研究生的招收比例過低，年輕干部梯隊層次不明顯，拔尖的優秀年輕干部較少，提拔某一個年輕干部，將影響一大批干部的積極性。

（五）干部選拔任用方式僵化，優秀年輕干部難以脫穎而出

盡管通過近幾年的持續深化改革，國有建筑企業持續不斷地豐富選人用人方式，產生了民主推薦、組織提名、公開招聘、競爭上崗、委托推薦、組織遴選等多種選拔任用方式，但民主推薦和組織提名仍然為國有企業實際采用最多的兩種方式。在民主推薦中，年輕干部在單位的影響力不足，廣大干部職工對其缺乏充分了解，年長的干部被推薦的機會較多。在組織提名中，主要領導往往傾向于推薦自己熟悉的身邊干部，年輕干部難以進入組織部門的視野。

（六）年輕干部自身存在缺陷，難以讓組織大膽放心提拔使用

年輕干部有很多優點，往往學歷高、知識結構新、頭腦靈活、有激情、有干勁、敢擔當、創新能力強。但是年輕干部身上的固有缺點也不容忽視，主要表現在：政治理論水平普遍不夠高，缺乏對馬克思主義理論知識的系統學習，政治站位不夠高；領導經驗不足，駕馭全局的能力不夠強；缺少豐富的基層實踐經驗，沒有經受過艱苦環境、急難險重等復雜局面的考驗，處理復雜問題的能力不強等。而國有建筑施工企業，項目規模一般較大，國有企業領導干部承擔著國有資產保值增值的重任，企業一旦用人出現失誤，將可能產生巨大的經濟損失。為避免用人失誤，組織人事部門對年輕干部往往備而不用，也不愿主動推薦提拔年輕干部到關鍵崗位。

二、國有建筑施工企業干部選拔培養使用優秀年輕著力點探析

培養選拔優秀年輕干部是加強干部隊伍建設的長期任務，關系著企業的發展大局，如何破解上述難題，建立有利于年輕干部健康成長的機制，任務十分重要和緊迫，國有建筑施工企業可以從以下方面進行努力：

（一）堅持系統思維，保持戰略規劃定力

年輕干部培養是一項戰略性工程，當前，國有建筑施工企業制定“十四五”戰略規劃時，年輕干部隊伍建設應同步規劃。企業高層管理者要保持戰略定力，帶頭推動人力資源管理各項工作圍繞戰略規劃開展，人才發展戰略不得隨企業主要領導的調整而發生大的變化。年輕干部培養是“一把手”工程，需要得到企業高層的重視和支持，國有企業要將人才隊伍建設作為各級領導班子業績考核的一項重要指標，通過考核倒逼公司高管樹立正確的政績觀和業績觀，切實把人才資源當成企業的最大財富，摒棄急功近利的思想，樹立“前人栽樹、后人乘涼”的理念，以功成不必在我，功成必定有我的勇氣和使命擔當，把培養出的優秀人才當成最大的政績。年輕干部的培養是一項系統工程，絕不是單靠企業人力資源部門就能完成的大事，要樹立起人人都是人力資源管理者的理念，注重發揮各業務部門的“傳幫帶”作業，培養出各自業務領域的精英人才[2]。

（二）豐富平臺抓手,科學識別優秀年輕干部

優秀年輕干部除了要符合“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的國企領導“20字”好干部標準，還必須要具備綜合素質好、工作能力強、發展潛力大等特點。企業黨組織可以重點在以下方面發現識別優秀年輕干部：一是注重在重大活動中積極“發現”。可通過召開企業文化宣講會、勞模優秀事跡匯報會、主題演講比賽、年輕干部座談會等形式，給年輕干部提供展示才華的平臺，發現和掌握一批有工作激情、有見識見解、精神氣質佳的優秀年輕干部。二是注重在推進工作中主動“識別”。企業每年可組織一次年輕干部集中調研，近距離接觸了解年輕干部，及時把自然條件艱苦、項目建設難度大、外部關系復雜、項目工期緊、壓力大、在重要崗位上表現優異的年輕干部識別出來。國有施工企業要注重在科技創新、重大技術攻關、重大方案優化、關鍵控制性工程突破、青年突擊隊、勞動競賽、復工復產、鄉村振興等重點工作推動中識別年輕干部。三是注重在年度考核中集中“推薦”。國有企業可結合領導班子和領導人員年度考核，對優秀年輕干部進行年度集中民主推薦，在推薦所屬單位領導人員初步人選時，可適當規定推薦優秀年輕干部的最低比例，對表現突出、符合后備干部條件的優秀年輕干部，及時納入后備干部隊伍管理[3]。

（三）打通晉升通道，完善人才退出管理

培養優秀年輕干部必須強化人才成長和員工退出“雙通道”建設，一是注重搭建員工成長成才平臺，在短期內還無法徹底消除職級的情況下，國有建筑施工企業可建立“管理人員、項目經理、專業技術和操作人員”四大序列人才晉升通道，分別設立與領導干部管理同職級的崗位，改變千軍萬馬“擠獨木橋”的現狀，根據個人的長處和特點，鼓勵年輕干部“干一行、愛一行、專一行、精一行”，讓年輕干部在合適的崗位從事合適的工作，立足通過崗位鍛煉，各展其能、各盡其才。二是完善人才退出機制建設，建立人才常態化退出機制，加大對現有干部的考核力度，推行全員績效考核，全面實行經理層成員任期制和契約化管理，簽訂崗位聘任協議和年度（任期）經營業績責任書，加大領導班子和領導人員年度（任期）綜合考核評價結果、經營業績考核結果的運用力度，對考核結果實行強制正態分布，對考核結果為基本稱職或者不稱職，經分析研判，確屬不勝任崗位要求的，實行末等調整、末位淘汰和不勝任退出。

（四）注重梯隊建設，強化年輕干部培養鍛煉

保持年輕干部儲備合理梯隊，一是從員工招聘的源頭進行把控，切實轉變用人觀念，摒棄片面追求高學歷的錯誤思想，對哪些崗位必須具備研究生學歷，哪些崗位需要招聘本科學歷，哪些崗位大中專或技校畢業生更加適合，國有企業主要領導要有清晰的認識，防止一味片面要求招聘高校大學本科生，企業可以結合人才儲備情況，每年規定新招聘研究生、本科生和高職院校畢業生的比例。二是強化年輕干部教育培訓，著力提高年輕干部的“七種能力”。狠抓政治素養提升，將政治建設放在首位，把深入學習習近平新時代中國特色社會主義思想作為重中之重，通過“青年英才計劃”“青年馬克思主義者培養工程”“育苗工程”等人才培養計劃，每年選拔一批優秀年輕干部加以重點培養。三是突出實踐鍛煉，緊貼青年需求，把一線作為培養鍛煉優秀年輕干部的主陣地，對于工作經歷比較單一的優秀年輕干部，可以有意識地推動雙向交叉任職，適時開展輪崗，接受多崗位鍛煉，提高他們在不同崗位專業技能，豐富其崗位工作經歷，拓寬視野，積累經驗，提高解決問題的能力；對那些長期工作在一線基層的年輕干部，要有計劃地把他們安排到上級總部部門助勤鍛煉；對那些長期在企業總部工作、基層工作經驗不足的年輕化領導干部群體，可以將他們安排到基層工作單位進行掛職鍛煉[4]。

（五）完善激勵機制、激勵干部擔當作為

堅持嚴管和厚愛相結合，激勵和約束并重。一是強化正向激勵機制，建立完善寬帶薪酬體系，進一步降低保障性薪酬比重，提高激勵性薪酬比重，提高浮動工資占比。開展全員績效考核，根據績效考核結果，建立職級和薪酬常態化動態調整機制，充分發揮薪酬制度的內部競爭性和外部公平性。二是注重典型引領，發揮榜樣的示范作用，企業每年可開展“十佳杰出青年”“十佳技術能手”“十佳項目經理”“十佳黨支部書記”“十佳創新能手”等先進個人評選工作，營造比學趕超的濃厚氛圍。三是關愛年輕干部成長，切實了解青年職工需求，在休息休假、教育培訓、家庭生活、婚姻婚戀等方面給青年職工更多的關心，著力解決年輕干部所急所盼。四是完善容錯糾錯機制，激勵年輕干部擔當作為，對于在企業改革過程中出現無意過失受到挫折的年輕干部，按照“三個區分開來”的要求進行免責或減輕處分，保護年輕干部的干事擔當熱情。

（六）拓展選人用人方式，促進競爭擇優選拔

切實轉變選人方式，加大競爭性選拔的力度，大力推行企業管理人員公開招聘和競爭上崗，有條件的單位，每年可進行一次企業總部管理人員“全體起立、競爭上崗”，真正將變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，變“領導點將”為“比武選將”，通過平等、競爭、擇優的方式，讓更多平時不在組織視野中的年輕干部有脫穎而出的機會。

（七）營造良好人文環境，厚植年輕干部成長土壤

良好的政治生態環境是優秀年輕干部成長的客觀條件，各級黨組織要樹立正確的選人用人導向，建立以業績為導向的選人用人機制，把干部“做了多少事、做了多少貢獻”作為評判干部的“金標準”。要進一步匡正選人用人風氣，堅決整治那些“只說不做”“買官要官”“搞團團伙伙”“小圈子”“拉幫結派”等行為，大力營造開放包容的用人環境，引導干部將全部工作精力放在干事創業上來。

三、結語

年輕干部的成長，既需要自身有良好的素質，做出艱苦的努力，更需要組織提供和創造科學有效的培養使用機制。優秀年輕干部的培養是一項復雜性、系統性、長期性工程，只有起點、沒有終點。各級黨組織只有切實增強歷史責任感，站在新的歷史起點審時度勢，放眼企業5-10年甚至更長時間的發展需要，進一步提高認識、完善機制、加大投入，以革命和自我革命的勇氣，高度重視年輕干部培養工作，才能使國有企業人才儲備真正強大起來，為企業高質量發展提供堅實的人才保障。