以海底撈為例分析連鎖餐飲企業的戰略管理

孟宇

（湖北工業大學 湖北武漢 430068）

目前，我國餐飲業競爭激烈，餐飲企業要想在市場占有一席之地，并實現長久發展和進步，制定適合自己的長久目標及發展戰略格外重要。2020年新冠疫情爆發以來，許多餐飲企業出現財務危機、成本控制不足等問題，嚴重者甚至關閉門店。面對餐飲行業的激烈競爭與環境的影響，企業必須制定發展戰略創新，以提高自身的競爭優勢。

本文運用案例研究法，海底撈企業作為我國上市最大的連鎖火鍋企業，近年來實現了快速發展。受新冠疫情影響，海底撈面臨閉店、翻臺率下降、營收增長率下降等問題。除此之外，海底撈還持續被爆出食品衛生問題及部分顧客對服務不滿等問題，這對公司重新制定企業發展戰略部署有著重要的現實意義。

1 外部環境

1.1 政治環境

餐飲行業由于門檻低、投資成本低等原因促成了一大批餐飲公司，從攤點到門店到連鎖公司再到集團，我國近年來一直加大對餐飲業的管理，鼓勵企業提高技術知識含量及服務質量問題。新冠疫情后，政府出臺一系列稅務與房租優惠政策，降低配送成本等，以促進餐飲業恢復生機。

1.2 經濟環境

伴隨我國經濟社會的高速發展，餐飲業已成為人民生活消費中不可或缺的一部分。2020年餐飲業受到新冠疫情影響，全年收入3.9萬億元，同比下降16.6%。2021年，餐飲業全年營收達到46895億美元，同比增長18.6%，超過2019年，餐飲業正逐漸恢復強勁增長勢頭。

1.3 技術環境

隨著互聯網與大數據時代的來臨，首先，移動支付、線上預訂等模式為消費者和商家帶來了便利。其次，促進線上外賣市場的成熟，為餐廳帶來了更多的盈利方式。科學技術的發展，推動了智能餐廳的出現和各種智能機器的使用，大大提高了餐廳的工作效率和食品安全。

2 公司概況

海底撈集團于2005年設立專門生產火鍋底料的子公司——頤海(上海)食品有限公司；2010年，開始自主布局線上外賣業務，開啟連鎖餐飲企業之路；2013年，開啟線上移動端點菜配送平臺；2016年，與用友合作共同設立紅火臺餐飲云服務公司，為餐飲企業提供信息化餐飲服務；2018年至今，海底撈開始多元化經營模式，不斷追求現代信息服務與人工智能，開創智慧餐廳、無人餐廳和機器服務員；2018年9月，海底撈正式在中國香港資本市場掛牌上市。截至2021年6月，海底撈全球門店總數達1597家，于2021年11月關停經營不善的300余家店鋪。

海底撈戰略規劃遠不止餐飲業本身，還有與食物相關的調味料、零食茶飲行業，零售火鍋底料和糕點等；服務相關涉及手游領域；投資房地產行業，旭海廣場等項目投資；投資人工智能，開設智能餐廳等；2020年涉足火鍋周邊首飾等，以上都表明海底撈不滿足于當前餐飲行業發展的心思。

3 海底撈內部環境分析

3.1 組織架構

海底撈在2016年借鑒阿米巴模式，對公司內部組織進行重組，將公司分設為四個部分：總部、教練、抱團小組和餐廳。總部可直接管控教練和餐廳；教練可對餐廳進行指導。抱團小組按區域劃分不同小團體，在小組內的餐廳共同協作、互幫互助，一起解決本地區內的問題（見圖1）。

圖1 海底撈組織架構

3.2 人力資源管理

海底撈創始人愿意選擇來自農村、學歷低、愿意吃苦且有拼搏精神的人，創始人的經營理念是讓員工和自己一樣用心為餐廳服務。新員工都需要從初級基礎職位開始工作，員工入職需要接受培訓學習公司文化、規章制度、門店操作技能等，再進入門店實習并分配師傅，后期至少完成10個崗位的輪換才能進入海底撈企業大學參加培訓，一步一步晉升為管理層。

與其他餐飲業不同，在績效考核中，海底撈更注重反映公司戰略的業績評價指標，海底撈的薪酬制度為固定薪酬體系與彈性薪酬體系相結合。公司給予員工的薪酬與福利也優于同行，人工成本近年占營收的比例約30%左右。

3.3 社會責任

（1）食品安全方面，公司運用現代化科學技術，加大對產品質量的監督力度，統一標準化的物流配送公司將日常檢查及突擊檢查相結合的檢查機制，以確保能及時發現不符合規定要求的食材。

（2）環境保護方面，通過電子設備點餐，既提高效率又節省了紙張浪費；引入半份菜品模式避免產生多余的廚房垃圾；在門店中，海底撈采取分區域設置照明和空調，通過智能管理系統，嚴格控制電量使用，避免增加水電費成本；節約水資源，嚴格把控油煙及氣體排放等，運用科技手段減少公司運營中對環境造成的壓力。

海底撈在其年度報告中有“環境、社會與管治報告”一節，披露其履行社會責任的情況。總體來說，公司已經意識到社會、企業、員工、環境和諧發展的重要性，同時制定了一些制度來提高公司的社會效益，有助于海底撈提高品牌聲譽和形象，實現企業的長期可持續發展。

3.4 財務分析

海底撈企業上市后，2018—2019年營業總收入從170億元上升到265億元，凈利潤從16.49億元增長至23.47億元。2020年受新冠疫情影響，海底撈營業額為286.14億元，同比增長7.75%，凈利潤為3.1億元，同比下降86.81%。翻臺率也從2019年的5次/天降低到3.5次/天。2022年2月，海底撈企業在港交所發布盈利警告稱，2021年集團收入預計超過400億元，增長超過40%，凈虧損約38億～45億元。公告稱，預期虧損的主要原因是長期資產的一次性處置、減值損失及300多家餐廳關閉、2021年餐廳經營業績下滑等，合計約為33億～39億元，以及全球新冠疫情持續變化和反復發作帶來的影響、門店網絡高速擴張、集團內部管理等問題給公司帶來的影響。

海底撈集團涉及多個經營項目，門店經營仍然是企業的主要收入和利潤來源，除了經營餐廳外，公司還開展火鍋外賣及調味料、食材銷售業務。外賣及調味料、食材銷售業務正在不斷發展，收入逐年增加（見表1）。

表1 2017—2021年中期海底撈主營業務收入分類構成表

3.5 海底撈發展戰略

從海底撈企業公布的財報分析，目前企業發展戰略以火鍋市場為主，開展火鍋鏈整體業務。繼續強調服務質量的提高，如美甲、擦鞋、提供娛樂設施等。顧客就餐時，為顧客準備熱毛巾擦手；為長頭發顧客提供發圈；為戴眼鏡的顧客提供眼鏡布；為顧客準備包裝袋套手機和裝口罩。

4 海底撈發展戰略SWOT分析

4.1 發展戰略分析

基于當前環境下，本文對海底撈的優勢、劣勢、機會和威脅進行分析（見表2）。

表2 海底撈SWOT分析

依據SWOT分析結果，海底撈可以SO戰略為主，同時發展其他戰略。公司應充分發揮優勢并利用機會，可以考慮開拓低端或高端火鍋市場，積極研發新菜品，加大火鍋外賣業務，充分發揮子公司價值，加大對調味品和食材的銷售與對外拓展食材供應業務；精準定位每位客戶服務需求，提供消費者真正舒心的服務，同時加大信息技術研究，發展智能餐廳；提升各個環節管理水平及對員工培訓，讓其意識到食品安全的重要性，確保食材高質量上桌。

4.2 海底撈戰略發展方向

4.2.1 提高現有門店質量

海底撈在2021年關閉了經營不善的300多家門店，應將節奏放慢放穩，將重心放在提高現有門店的運營質量上，如果仍然固守原有的服務模式，就會跟不上時代發展的腳步。企業應更精準地定位每位顧客真正的服務需求，做到讓人滿意的優質服務。

4.2.2 開發新產品

對餐飲企業來說，菜品味道是吸引顧客最基本的因素。海底撈應不斷創新改良菜品味道，對不同地區顧客有不一樣的偏愛口味，可針對不同地理位置門店進行不同的菜品改良，以更符合當地人的口味，從而提高營業收入。

4.2.3 開發新市場

現有火鍋市場參差不齊，不僅有楊國福的崛起，還有巴奴、撈王等，海底撈目前人均消費約為110元，定位為中端火鍋市場。消費者層次不一，可考慮以現有資源開拓低端和高端火鍋市場，開拓更多的消費層次人群。

4.2.4 利用互聯網，加大火鍋外賣市場

互聯網時代，隨著消費者的需求不斷發生改變，部分消費者為圖方便而選擇在家吃火鍋，特別是新冠疫情過后，我國火鍋外賣收入持續增長，例如海底撈外賣業務2020年收入7.18億元，同比增長59.95%。除了傳統火鍋巨頭做火鍋外賣外，淘汰郎及盒馬鮮生也開始進入外賣火鍋市場。海底撈可以順應外賣火鍋市場的發展趨勢，加大對其投入，爭取線上線下兩頭抓。

4.2.5 加強子公司業務

海底撈以餐飲為主，開拓了火鍋底料、零食、調味品各種相關的行業，同時其子公司頤海國際負債采購部分、蜀海公司負債供應部分、蜀運裝修負責裝修部分。所有子公司除了對海底撈進行服務外，還對外提供服務，在目前餐飲企業回暖的同時，大量其他餐飲企業也需要采購、供應等環節，子公司可以抓住機遇，加大投入對外服務來為海底撈集團創造更多的營收。

5 結語

雖然新冠疫情反復不定給餐飲行業帶來了巨大影響，但目前中國經濟處于穩定發展趨勢，餐飲業未來市場仍有很大的發展空間。由于餐飲業的多樣性和特殊性，餐飲行業應及時關注內外部環境影響，通過自身的優勢和劣勢制定科學發展戰略，才能生存并發展壯大。海底撈作為我國為數不多的上市連鎖餐飲企業，對其發展戰略研究分析給其他餐飲企業帶來一定的參考價值，促進我國餐飲企業的快速發展。