我國事業單位職工績效考核體系優化研究

江倩云

（成都住房公積金管理中心，四川 成都 610000）

一、引言

為適應當前經濟增速放緩、產業結構調整和人民需求轉變的形勢，國家對事業單位的模式進行了改革和創新。我國事業單位具有的特殊性決定了其不能單純照搬企業績效考核方式，而是需要結合我國國情和地域實際，研究出更契合的績效考核體系。因此，優化和完善現有的考核體系，不斷轉變事業單位工作作風，不斷增強服務意識，提升公眾滿意度，更好地激發職工的積極性，指引其職業生涯發展，具有一定的現實意義。

二、事業單位職工績效考核概述

（一）績效考核的定義

績效考核體系是由無數獨立的考核指標組成的，它們相互聯系、相互影響，最終形成一套完善的考評機制。馬春艷認為，在建立績效考核體系的過程中，需要明確考核人、考核對象、組織形式和方式方法，甚至應該細化考核維度、時間周期等。因此，一個獨立完整的績效考核體系除了進行計劃的統籌安排、對指標的固化外，還應對整個過程進行追蹤，并確保評價過程的公開透明和結果的公平公正。績效考核周期分為計劃準備時期、正式實施時期、分析評定時期、結果運用時期［1］。

（二）績效考核基本方法

績效考核的方法豐富多樣，其中最基本并得到廣泛運用的方法有以下幾種。

1. 360°評價方法。也就是從多渠道和多途徑反映考核對象，通過本人、上級、下級、平級、客戶（外部）的評價，通過多維度考核得出一個相對公正完善的評價結果，促使測評對象了解周邊人員對自己的評價，從而促使其與組織共同進步。該方法的缺陷是評價對象的人際關系可能對測評結果產生影響。

2.平衡計分卡法。也就是從組織的4個相互獨立且相互連接的角度完成考核。這樣的好處是能使評價結果和導向更具長遠性，特別是在與單位的發展目標相結合的情況下，能夠避免片面地被某一方導向影響，從而克服考核可能存在的短視效應。隨后通過考評將戰略導向有效傳遞給職工，從而實現單位的前瞻性考核評價。當然，其缺點是需要全方位考慮，這可能給建設和實施帶來困難。

3.關鍵績效指標法。也就是參考帕累托的“二八原理”，對組織戰略和運行中的關鍵因素進行提煉歸納，然后結合自身情況將其轉化為可以量化并執行的指標。這有利于引導員工重點提升某些領域的工作能力，從而大幅提升工作效率，實現組織和個人目標的一致性。但該辦法依然存在某些公益性單位業務無法完全量化的局限性。

4.目標管理法。即上級和下級建立共同目標，具備典型的結果導向性，能夠促使組織內部成員注重自我控制，但不適合規模龐大、人員復雜的單位使用。

（三）事業單位績效考核的特征

事業單位指的是政府主導的服務性組織，包括科教文衛等單位，其顯著特征是不以營利和追求經濟回報為目的。結合當前國家要求，事業單位全面進入改革階段，用工模式逐漸向聘用制轉變。當然，由于事業單位績效考核處于建設階段，依然存在很多難題，如考核的量化程度和考核的實際效果不盡如人意，“德能勤績”的考核內容流于形式，考核結果與職工本人的職業生涯發展脫節等。以上問題都將對事業單位的績效考核產生消極影響。

三、事業單位職工績效考核體系的特征

（一）優越性

事業單位作為非營利性機構，是國家建立的為人民大眾謀取福利和滿足其基本需求的重要保障單位。相比企業，其在機構設置、場地設施、人員素質等方面具有優勢。合理利用績效考核體系，完善薪酬分配架構，促使基礎性績效與職務、職級掛鉤，能夠實現對員工能力和貢獻的公正評價和正確引導。

（二）必要性

根據要求，2020年我國須初步形成新的事業單位管理體制和運行機制，這是我國國情的需要，也是市場經濟發展的必然結果。然而，在市場新形勢的倒逼下，事業單位依然存在人力資源管理與改革不配套的情況。這嚴重影響了事業單位的服務質量和公眾滿意度的提升，因而建立健全績效考核體系是解決問題的重要途徑。

（三）可行性

為盡快適應新環境新要求，事業單位可充分挖掘自身特征，按照特定的標準進行績效考核，特別是在事業單位人員素質相對較高，具有一定執行力的情況下，只要領導和員工的思想及時轉變，充分理解績效考核的重要意義，即可順利推行績效考核制度，達到較好的效果。

四、事業單位職工績效考核現狀

（一）基本現狀

事業單位是國家為了服務大眾，在政府領導下利用國有資源建立的組織，主要提供教育、醫療、文體等社會服務。事業單位的性質決定了其基本現狀。

1.人員結構相對穩定。事業單位普遍規模較大，擁有較好的發展前景和薪資保障，加之從事的是公益類項目，受人尊重和認可，能同時滿足職工的安全需要和歸屬需要，因此人員流動性較弱、離職率較低，人員結構相對穩定，有利于高質量員工隊伍的建設和培養。

2.行政色彩濃厚。由于事業單位是政府領導下為人民服務的機構，其性質和政府機關類似，具有系統和嚴格的層級制度，基本屬于行政層級式組織形式，上傳下達，執行中央、地方政府和上級的指示，行政色彩濃厚。

3.薪酬分配制度陳舊。事業單位歷史久遠，長期以來以固定工資為主，特別是純公益類事業單位，績效情況與工資發放脫節。雖然事業單位已經實施改革，但傳統薪酬分配制度依然對薪資發放有重要影響。

（二）存在問題

1.對績效內核的掌握和創新缺失，體系流于形式。由于傳統組織結構和工作習慣對事業單位思維模式的影響較大，加之其對績效管理的內核掌握程度不足，一些單位存在將季度考核定義為確定薪酬福利的“測量尺”的情況，沒有從全局出發，實現績效與單位發展目標的真正契合，或是生搬硬套其他單位的績效考核模式，沒有從自身實際出發，缺乏創新變革措施，導致出現“上級高度重視，績效模式建立和執行過程流于形式”的情況，績效考核體系與先進企業的績效考核效果相距甚遠。同時，考核定位的準確性對考核結果有較大的影響。部分單位的考核目標較為宏觀，會導致執行過程存在困難，或是隨意制定考核目標，導致其失去引導意義［2］。如果一個單位績效考核的全流程只是一項工作，從上到下只是為了完成一項任務，而沒有將考核與實際工作真正結合起來，那么這個單位的績效考核就不能真正起到激勵和引導員工的作用，純粹是在浪費時間。

2.指標設置不合理，測評結果與實際存在偏差。指標設置是影響績效考核結果的信度和效度的重要因素之一。績效考核的指標設計不合理，可能導致測評過程不夠科學公正，從而影響其準確性。比如有的單位從“德、勤、績、廉、能”方面籠統地開展考核，看似面面俱到，實則每項都難以量化體現；再如考核以上級打分為主，或是上級擁有一票否決權，導致優秀個人、優秀集體等榮譽常年由固定對象包攬等。至于日常考核，由于指標體系的設計過于簡單粗糙，因此指標體系的科學性值得商榷。

3.績效考核方式較為單一，無法實現差異化管理。目前，事業單位的績效考核模式化，一般對工作能力或態度等抽象指標進行考核，且實際執行過程中，缺乏對具體部門、具體崗位的深入思考，基本是簡單執行某幾項考核指標，不能很好地覆蓋全體員工，保證考核的公平公正性。對普通員工和管理者采用上下級評價的考核方式，會導致管理者的上級評價缺失；對外勤部門和內務部門同時采取360°測評法，會導致內務部門的客戶評價部分準確度偏低；又如有的單位一直沿用同一標準考核不同崗位的員工，導致工作量大、任務重的部門和工作量小、任務輕的部門考核結果相同，甚至出現前者分數低于后者的情況［3］。

五、事業單位職工績效考核體系優化建議

（一）自上而下轉變思路，提升人員的綜合素質

要優化事業單位職工績效考核體系，首先要從人員的思想入手，只有真正扭轉觀念，讓單位自上而下了解績效考核的真正含義，及其對組織和個人發展的正向促進作用，才能從內心認可績效考核體制的建立和實行，才能從根源出發對績效考核現有體制存在的問題進行深入思考，并提出改進措施。科學合理的績效考核體制，是有力矯正“吃大鍋飯”“端鐵飯碗”錯誤思想的矯正器，能夠有效提升職工的工作積極性，從而提升單位的綜合水平。因此，事業單位應加強培訓學習，從高層出發，經過系統深入的學習，精準掌握績效考核體系建立方向，再自上而下進行傳遞。一方面，這能提升績效管理人員的綜合業務能力；另一方面，能提升全體員工的認可度。要通過調研考察、共同參與等方式，讓職工明確自身工作的目標，為職工的高效工作提供良好的環境，為單位的長遠發展提供參考。

（二）加強單位內部調研，建立科學合理的績效考核指標

理論與實踐是密不可分的，否則一切都是空談。影響職工績效考核的重要因素之一是績效考核指標的制定情況，因此，在進行績效考核前，應加強單位內部的調研工作。首先，要對每個科室的實際工作情況進行調研，找到每個部門的特殊性與共性，進行深入分析；其次，對每個科室的崗位進行調研，可采取科室內部調研、撰寫崗位職責和考核指標等方式，為每一個職工工作的各個方面制定標準。同時，為保證績效考核公開透明且具有公信力，可以聘請專業的績效考核機構制定合理的績效考核指標，為單位考核結果的信度和效度提供保證，同時為人力資源管理戰略和單位戰略目標的確定奠定基礎。事業單位還可通過外聘專業機構為績效考核的公開透明度和科學合理性提供保障，如在績效考核指標設定、人員管理策略、績效長遠規劃等重要方面參考外部意見，更客觀地為單位整體發展提供依據。此外，要提升職工參與度，增加同級、下級打分占比，提供職工發現問題和提出建議的通道，并在績效執行過程中加強監督和調查反饋，及時彌補缺陷，使績效考核體系在執行中不斷完善［4］。

（三）積極學習先進的績效考核方法，結合單位特征實現最優模型搭建

有效的職工績效考核體制一定是建立在以單位長遠發展和職工個人成長為中心的基礎之上的。因此，在建立和優化績效考核制度的過程中，可充分學習其他優秀企業、標桿企業的績效考核方式方法以及發達城市同領域同行業的先進做法，加強與同行的溝通交流。可以通過現場調研、問卷走訪、課題研究等方式，將單位發展目標與部門、職工職責目標相融合。同時，借助網絡技術開展績效考核。如果依然采用傳統的人工辦理模式，不但在資料的收集整理、計算核驗等方面會耗費大量人力和時間，而且數據的準確性和及時性也得不到保證。因此，可通過績效考核電子化系統，避免人工核算可能出現的錯誤，提升工作效率，優化職工體驗。通過信息化系統的云計算模式，即可詳細記錄個體不同時期的不同表現，為最終的績效考核奠定基礎。

（四）追蹤績效考核測評結果，提升員工的參與度和滿意度

績效考核測評結果，既是員工薪資發放、職務晉升等的重要依據，也是員工職業生涯發展的有力向導，更是績效考核機制是否科學合理的重要評價依據。因此，事業單位應將績效考核結果作為一項重要指標。首先，在上下級聯動上下功夫，側重于強調績效考核過程，加強績效談話與溝通。在談話過程中，應客觀公正地分析員工存在的問題，將重心放在下一步的工作計劃上。其次，要將績效考核結果列入員工個人成長資料中，以3～5年為一個周期進行跟蹤研究，從而了解測評結果的準確性，及時查找出現偏差的原因并進行整改，從而健全績效考核體系。再次，建立監督機制，為違反考核規定的行為制定處罰措施，對違反績效考核規定的人員進行處分，這可以防止其他工作人員在考核過程中徇私舞弊，使每個工作人員都能積極配合考核，使考核工作順利開展。最后，應結合考核結果為員工提供提升自己的計劃，如參加專業培訓、輪崗學習、自學等。

六、結語

事業單位的改革進程不斷加快，建立和完善績效考核對單位發展起著重要作用，但其中存在不小的困難。因此，如何完善和落實績效考核方案、如何促進事業單位發展都是需要思考的問題。事業單位需要在實踐中不斷完善和創新，尋求更切合實際的績效考核模式，更好地激發員工內在的積極性。