地產企業財務戰略的制定及實施保障策略研究

周煜琛

（河南德信聯合會計師事務所〔普通合伙〕，河南 鄭州 450000）

企業財務戰略是為了更快地達成戰略發展規劃目標、有效均衡企業資源、保障資金的流動性、提升自身競爭優勢而制定的戰略。在分析影響流動資金各方面因素的前提下，需要創造性、長期性、全局性地籌劃企業財務狀況，并保障有效執行落實。財務戰略管理實際上就是企業通過融合戰略及財務管理，并進行一定程度的延伸，基于市場的發展趨勢和企業自身特點，以規劃的方式指引能夠對企業業務活動的開展產生影響的財務活動［1］。

一、大型地產企業內外部環境分析

（一）外部環境

1.行業規模持續擴大

當前我國處于全面推進農業現代化、城鎮化和工業化的時期。在這個時期，投資、消費、出口這拉動經濟增長的“三駕馬車”中的“投資”這駕馬車在之后的一段時間內將發揮不容忽視的作用。另外，全國每年有一半以上的固定資產以建筑業的形式向新的使用價值和生產能力轉化。因此在城市化進程加快、宏觀經濟走向逐漸明朗的新時代背景下，建筑業的行業規模持續擴大，在城市基礎建設、交通基礎設施、環境改造等方面都有較大的發展空間［2］。

2.地方保護使得建筑市場發展受到阻礙

一直以來，建筑行業使用的管理機制都較為傳統。不同地區、部門以及行業基本上形成了相對應的地產企業管理部門。地方保護主義在不同地區都較為盛行，市場上尚未構建起一致的市場管理體制和模式［3］。

3.產業運行效率低、集中度低

我國建筑業企業不管是在數量還是規模方面的發展趨勢都是較為趨同的。由此可見，該行業的集中度較低，小而全、中而全、大而全現象較為突出，無法將層次拉開，有較為明顯的低效運行和過度競爭特點。相關數據顯示，在2019年末，具有資質等級的地產企業超過9萬家。大部分企業不管是在實力還是規模方面都較為趨同，在市場中都是以打“價格戰”的方式獲利，經常會出現拖欠工程款、壓價等問題。

（二）內部環境

1.經營理念輕發展質量、重發展規模

當前很多地產企業管理層將運營管理的目標定位于收益的增長，過于關注項目承攬的數量，在提升銷售收入方面投入大量的精力和時間，不惜以超低報價的方式擴大企業規模，所產生的后果就是雖然企業規模有所擴大，但是企業效益卻沒有提升。這樣的粗放管理模式使企業投資質量問題頻出，基本上都是以舉債或自有資金的方式維持企業的管理運營。由于缺乏合理的資金結構，企業的資源配置效率較為低下［4］。

2.管理缺乏多樣化的商業模式

近年來，建筑業雖然有了一定程度的發展，但是產業鏈被割裂為多個層面，比如管理、施工、設計等。同時產業鏈之間存在壁壘，缺乏完整的價值鏈，使得企業缺乏多樣化的商業模式。很多地產企業仍然將大量的資金和精力投放到企業投標實施項目上，但是并未獲取可觀的盈利，甚至一直處于虧損狀態［5］。

3.人力資源方面缺乏高端人才

雖然部分企業有較為豐富的人才資源，但是較為缺乏高層次人才，并未根據企業自身的實際情況和特點，構建完善的核心人才培養體系，這在很大程度上使企業的管理和技術創新受到制約。

4.內控方面缺乏健全的制度體系

當前很多地產企業凝聚力不足、組織松散、分權過度，缺乏完善的內控機制、財務戰略及監控體系，不能開展有效的財務分析，難以有效編制全面預算，也就不能從企業整體運營視角開展投資和籌資活動［6］。

5.資金融通方面缺乏多樣化的籌資渠道，自有資金不足

當前建筑行業不再存在拖欠工程款的問題，這勢必會使企業存貨和應收賬款增加，出現現金流短缺問題。除部分上市企業外，地產企業缺乏多樣化的籌資渠道，基本上都是以銀行貸款的方式獲取資金，這無疑會增加企業的成本。

二、地產企業財務戰略的制定

（一）投資戰略

投資戰略可以看作企業通過相應的活動籌集資金的行為。地產企業投資戰略是基于戰略的規劃，緊密結合整體戰略和投放資金，在充分考慮發展趨勢和內外部環境的基礎上，總體規劃投放資金，這對企業戰略體系來說是至關重要的。主要是明確投資戰略的方向、優化配置資源、評價投資效率標準。通常情況下，地產企業制定投資戰略是調整產品結構和產業的有效路徑，緊密聯系著企業的業務發展和經營戰略。

1.差異化戰略

現今很多地產企業都注重深耕專業化領域，在一些有較強專業性和較高利潤的細分市場投放資金，比如大跨度橋梁、高層建筑等，這要求企業具備明顯的技術優勢、設備優勢。對地產企業來說，投放資金的方向包括新工藝和技術的研發、引進和培養高層次人才、技術專利并購、投入特種設備。

2.一體化戰略

首先是橫向一體化。建筑項目在施工時有較大的技術通用性，很多企業都實施了橫向一體化戰略，也就是從以往的建筑產品拓展至機場、港口、水利等領域，合理分配與運用企業現有的人力、物力、財力資源，以多樣化的產品類型和跨領域的運營模式提升規模優勢。其次是縱向一體化，整合價值鏈上下游，強調地產企業將基礎定位于工程項目施工，并向項目運營建設、管理、設計、咨詢等有較高附加值的業務投放資金［7］。

3.多元化戰略

近年來，很多地產企業在規劃未來發展方向時都定位于多元化。這是因為企業充分考慮了戰略轉移資源的共享和協同、整合資源、盈利能力提升、經營風險分散。首先是相關多元化戰略，也就是地產企業踏入和自身比較接近的產品和領域，比如建材行業和房地產行業等。實施多元化的戰略能夠使地產企業在凸顯自身核心業務的同時，有效分散風險。在相關領域中達成互補的產業結合，保障自身風險規避能力的提升。其次是無關多元化戰略，也就是踏入金融業、生物制藥、信息等領域。這些領域實際上和自身產業并沒有太大的關聯。地產企業實施無關多元化戰略，能夠最大限度地分散經營風險，同時也能夠幫助企業尋找更多新的利潤增長點。多元化戰略投資主要涉及并購其他企業費用、引進人才費用、開發業務市場費用等方面的費用。因為企業的長期業績會受到投放資金的影響，所以地產企業的資金投放戰略應當基于企業實際情況構建起完善的評價投資體系，把握好投放的領域、規模和時機，這樣才能使企業自身產品競爭力得到切實提升，最大限度地降低成本，保障企業在市場中獲取更多的利潤［8］。

（二）籌資戰略

1.內部籌資

從字面意義來看，內部投資就是企業調劑內部沉淀資金，盤活閑置資產，以這樣的方式獲取資金。地產企業管理涉及面廣，同時有較多的管理層級。從整體上看，地產企業有較高的有息負債和資金存量，有較好的貨幣流動性，但是收益率不盡如人意。地產企業想要降低有息負債和資金存量，需要建立資金集中管理機制。集中管理資金實際上就是地產企業模擬銀行運作模式，在企業內部形成相應的資金結算中心，以這樣的方式吸納沉淀的貨幣資金。企業以資金結算中心來彌補單位運營過程中的資金缺口，這樣就不需要向銀行舉債。企業構建良性的運轉資金結算中心，需要制定相應的配套政策。首先是技術方法，其次是行政手段，這樣才能有效集中沉淀貨幣資金，建立健全資金集中管理、效益共享機制。另外，還要將集中資金所獲取的效益匯集到所有的獨立核算單位。

2.外部籌資

外部籌資有多種形式，包括債券發行、融資租賃、銀行貸款等。就籌資難易程度和成本來看，建議使用OPM方式。OPM指的是使用他人的資金。地產企業可以憑借自身的規模優勢，通過商業銀行的匯票承兌金融手段或者以合同條款的方式，形成比較合理的負債定額。實施OPM能夠有效縮小企業的舉債規模，進而有效降低財務費用。其次，企業可以運用融資租賃或貸款這兩種籌資方式，其優勢在于有較為合理的成本、較大的彈性、較快的融資速度。最后，如果企業屬于上市企業，那么可以發行有價證券。企業在籌資過程中選擇的融資模式會產生與之對應的籌資風險和籌資成本。地產企業籌資戰略就是以多樣化的手段綜合評估不同的籌資渠道，在籌資期限、風險及成本方面形成較為合理的決策，合理明確資本結構，清晰把握債務的結構，有效利用債務杠桿，保障戰略投資和經營活動有相應的資金供給，以最小的風險和成本獲取最高的收益。

3.分配收益戰略

主要關乎地產企業的收益分配，尤其是地產企業分配股利問題，包括股利是否發放、股利戰略目標的確定、股利發放的時間和數量等。要對企業的戰略規劃目標有所考慮，在不損害股東權益的基礎上開展運營活動。同時也應當在確保股票價格不會有較大波動的基礎上，衡量股利政策的利弊。

三、大型地產企業財務戰略實施的保障

（一）構建合理科學的監督考核指標體系

地產企業應當優化和完善監督評價體系，完善財務戰略，基于管理水平、財務狀況、變現能力、盈利能力，展開全面的考核，實施財務管控與指標評價，更快地達成企業財務戰略目標。地產企業應當對自身的發展狀況和環境有所考慮，向責任單位以及相應的管理人員提出要求和需要達到的目標，并基于目標判斷管理人員的人力資本價值，基于工作績效支付相應的勞動報酬。地產業的運營模式較為特殊，在構建財務戰略績效評價體系的過程中，應著重考慮兩方面。一是應當以項目經理負責制的方式評價財務戰略，合理有效地管理項目經理部承包工程項目成本的具體情況，控制成本、工程進度、質量。二是項目經理部應當進一步分解和細化項目目標成本。考慮到成本管控和資本運用效率因素，通常情況下，在評價項目部考核指標方面，會選取利潤率和成本費用利潤率。

（二）優化全面預算管理體系

地產企業全面預算體系包括預算編制、執行、分析、優化以及實施等部分。基于企業戰略規劃，有效分解各層級指標，并向不同的經濟單位下達指標，構建科學完整的數據處理系統。基于行業的特點，地產企業在開展全面預算管理時，應當將不同經濟單位經營生產目標與企業整體戰略目標深度結合，保障現金流量成本和收入等各方面預算，全過程管控生產運營活動，有效評價考核業績。

（三）打造企銀戰略聯盟

當前，全球一體化進程不斷加快。一些地產企業的業務從國內市場逐漸向國外市場延伸。地產企業為了保障自身在國際市場中的競爭力，應當選擇和實力較強的金融機構合作，形成戰略聯盟。為有效利用資金規模效益，地產企業應當與銀行形成戰略合作伙伴關系，打造利益共同體，挖掘優勢、彌補不足，構建完善的企業金融保障服務體系。

（四）優化財務信息系統

有些地產企業有較多的子公司和紛繁的工程項目，為了保障財務控制管理的一致性，需要建立健全財務信息管理系統，實施統一的管理監督體系，這樣才能促進財務管理工作的良性開展，保障信息的有效溝通，避免出現“信息孤島”現象。

四、結語

在經濟形勢日益嚴峻、市場壓力不斷加劇的現實背景下，地產企業應基于自身的運營發展和實際情況，充分考慮國家宏觀政策和市場競爭等多方面因素。地產企業在不同發展階段制定的財務戰略關乎企業的市場競爭力。就當前地產企業內外部環境來看，地產行業規模不斷擴大；地方保護主義阻礙了市場的進一步發展；地產行業集中度較低；一些企業管理者只關注企業發展規模，對發展質量沒有足夠的重視。同時管理模式較為單一，而在人力資源方面又缺乏高端人才。多方面的問題和不足影響了房地產業在市場中的穩定發展。這就要求地產企業科學合理構建監督考核指標體系，同時優化全面預算管理體系，打造銀企戰略聯盟，并優化財務信息系統，如此才能保障地產企業形成更有效的財務戰略，推動企業在市場中的長效發展。