論企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的反思與重構

童 麗

（岳陽縣榮家灣鎮(zhèn)人民政府，岳陽 414100）

引 言

企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上是為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想取得長期的競爭優(yōu)勢，不僅要靠企業(yè)經(jīng)營者制定正確的戰(zhàn)略，還要靠有效執(zhí)行。很多戰(zhàn)略之所以會失敗，并非由于戰(zhàn)略本身，而是由于執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題以及企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力不足。如果戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，將會讓企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中，面臨越來越多的競爭，從而無法獲得持續(xù)的發(fā)展。本文分析了目前我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的主要問題，并就如何提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了建議。

一、我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力存在的主要問題

（一）缺乏戰(zhàn)略共識

缺乏戰(zhàn)略共識是我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力不強的主要原因。戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，必須使所有的企業(yè)雇員都能清楚地理解戰(zhàn)略，從而使他們在戰(zhàn)略的進程中正確地確定自己的作用。企業(yè)高層、中層及基層員工對戰(zhàn)略的正確認識與認同，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的先決條件。我國企業(yè)戰(zhàn)略共識不足的原因：一方面，企業(yè)從高層到低層，能夠清楚地了解企業(yè)戰(zhàn)略的員工越來越少，而一些戰(zhàn)略目標則只存在于企業(yè)的高層；另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略認同程度也在逐步降低，而缺乏戰(zhàn)略交流也是造成企業(yè)各個層次之間無法形成戰(zhàn)略共識的重要因素。比如，2011年，人人網(wǎng)在紐交所上市，估價達到了71億美元，然而好景不長，上市第一年人人網(wǎng)就虧損了3020萬美元，2012年虧損9170萬美元。作為社交網(wǎng)絡，其業(yè)績下滑的原因有很多，除了眾所周知的經(jīng)營行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標不符之外，還有一個重要的原因，那就是企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上意見不一，管理人員意見不一，行動計劃也不一致，最終導致了戰(zhàn)略的執(zhí)行失敗。

（二）戰(zhàn)略協(xié)作不佳

戰(zhàn)略協(xié)作是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，而企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)作能力不足，主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的運營行為不能滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要，現(xiàn)有的組織架構與執(zhí)行新戰(zhàn)略所需要的組織架構不一致，而決策權力的收放度、部門與崗位的配置與戰(zhàn)略的不相適應是造成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效率低下的重要因素。曾經(jīng)被稱為“中國魔水”的體育飲料巨頭健力寶，由于企業(yè)治理結構、組織結構、組織功能設計、職級設計、關鍵崗位設置等諸多方面存在問題，企業(yè)的戰(zhàn)略不能清楚、直觀地傳遞到組織的各個層面，導致企業(yè)內(nèi)部溝通不暢、部門合作困難，從而影響了戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，最終導致企業(yè)被歷史發(fā)展的洪流淹沒。

（三）缺乏戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制可以確保戰(zhàn)略執(zhí)行不會脫離期望。從當前的狀況來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制沒有體現(xiàn)出戰(zhàn)略執(zhí)行的進度和在新的環(huán)境中原有戰(zhàn)略的適應性，過于僵化的戰(zhàn)略控制體系，將導致戰(zhàn)略控制的缺失。一方面，由于控制體系的靈活性不足，企業(yè)在面對突發(fā)事件時不能很好地做出反應，從而導致企業(yè)的積極性和創(chuàng)造力喪失。另一方面，由于企業(yè)面臨的環(huán)境在不斷改變，原有的戰(zhàn)略將無法與當前的市場環(huán)境相匹配，如果沒有及時反饋和調(diào)整，可能導致戰(zhàn)略的執(zhí)行效果與企業(yè)的目標和利益不匹配。2003年后，由于網(wǎng)絡電商的迅猛發(fā)展，許多沒有能夠及時反應的實體商店紛紛關門。截至2015年，萬達百貨連鎖經(jīng)營的90多個零售店中，有40多家由于受到網(wǎng)絡商店的沖擊而出現(xiàn)了嚴重損失。而有些實體店，則是順應時代和網(wǎng)絡的融合，開始了線上和線下的融合，從而實現(xiàn)了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

（四）缺乏執(zhí)行的文化

在我國，由于缺乏執(zhí)行文化，導致戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的情況十分常見。20世紀60年代，隨著戰(zhàn)略管理的發(fā)展方興未艾，各種新的戰(zhàn)略管理思想和工具層出不窮，但是戰(zhàn)略執(zhí)行這一問題一直沒有引起理論界的廣泛重視，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況往往并不理想。許多企業(yè)的文化是僵化的，無法與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境相適應，而企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的執(zhí)行力，員工的工作散漫、缺乏自我約束，導致企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效率低、效果差。在經(jīng)歷了日益激烈的市場競爭之后，王府井百貨企業(yè)的高管們在1996年就開始了一項戰(zhàn)略性改革，他們分別聘請了麥肯錫顧問企業(yè)、安達信顧問企業(yè)為集團制定了一套連鎖運營方案，并建立了電腦管理信息系統(tǒng)，并于1997年由麥肯·光明企業(yè)擔任該企業(yè)的營銷及整體的廣告規(guī)劃，然而，這一切都沒有得到有效的執(zhí)行。這一現(xiàn)象的主要原因在于缺乏對戰(zhàn)略行動的響應能力，導致戰(zhàn)略規(guī)劃被拖延，最后只能取消。

二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理邏輯的重構

雖然企業(yè)內(nèi)部存在著專業(yè)分工、部門劃分與管理層次的客觀現(xiàn)實，將戰(zhàn)略目標和任務分解到一定程度，并由各個管理層進行分層執(zhí)行，具有內(nèi)在合理性，但這并不意味著戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略目標任務的分解是必然的。從全局的角度來看，戰(zhàn)略執(zhí)行可以分成三個層面：一是組織結構、制度、隊伍建設、激勵機制和資源配置；二是企業(yè)層面的具體決策與執(zhí)行戰(zhàn)略；三是企業(yè)管理人員在決策和行為基礎上做出的決定與行為。企業(yè)的管理人員一般都集中在第二個層次，而其他兩個層次的管理投入相對較少。

（一）機制配套

戰(zhàn)略管理政策和機制涉及的范圍很廣，包括組織設計、授權、職責分配、內(nèi)部控制、績效評估、激勵分配，以及各種形式的交流和人際關系互動，這些政策和機制在企業(yè)的管理中發(fā)揮著關鍵的作用。這些與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營管理制度安排看似十分類似，但卻源于其內(nèi)在的創(chuàng)新與變革基因，而與之相關的制度安排則具有明顯不同的管理內(nèi)容，并且往往與企業(yè)內(nèi)部慣常的管理制度發(fā)生沖突。所以，在組織和執(zhí)行過程中，要有系統(tǒng)的研究設計、執(zhí)行監(jiān)督和反饋修正等相關的工作，就必須有專門的管理資源投入。在這一進程中，管理人員的一項重要工作就是在企業(yè)的各個層面建立并加強戰(zhàn)略執(zhí)行的共識，并通過全體員工的共同努力，進行創(chuàng)新的執(zhí)行，以保證企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行在一個良性的體系中得以持續(xù)運作。同時，企業(yè)要具備良好的戰(zhàn)略交流渠道，要確保企業(yè)內(nèi)部的交流渠道是開放的。企業(yè)可以通過構建一個扁平的或靈活的組織結構來實現(xiàn)雙向的交流，以保證企業(yè)的高層、中層和底層員工之間的交流。這樣可以有效地消除員工對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)疑和抗拒，從而讓企業(yè)內(nèi)部和外部的主要利益方形成一種團結一致的力量，積極地支持企業(yè)的執(zhí)行。中層管理者在戰(zhàn)略共識形成中具有承上啟下的作用，而管理層和基層管理者對戰(zhàn)略共識的影響比例也最大，因此企業(yè)應當重視中層管理者的戰(zhàn)略共識情況，通過中層管理者參與戰(zhàn)略計劃的決策和討論等溝通途徑來加強不同部門的中基層管理者的戰(zhàn)略共識。此外，在戰(zhàn)略定位階段，管理人員要能夠認識和掌握企業(yè)的核心資源，能夠準確地預測環(huán)境和機遇；在戰(zhàn)略決策過程中，管理者必須具備合理分配企業(yè)各類資源的能力；而在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，管理者必須具備有效的經(jīng)營與管理能力。同時，要建立健全激勵機制，營造一個良好的工作與學習環(huán)境，從而激發(fā)和增強其戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，使企業(yè)可以在動態(tài)的環(huán)境下，通過構建學習型的組織來不斷地提升自己的能力。

（二）管理資源調(diào)配

動態(tài)管理能力包括認知管理、社會資本管理和人力資本管理三個方面，在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，動態(tài)管理能力理論對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行具有一定的指導作用。從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度來看，企業(yè)管理人員應準確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標，有效地監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、行為矯正，并在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中及時做出決定和調(diào)整。同時，企業(yè)的各個層面的管理者也需要具有相應的管理能力，如領導力、可信度等，才能保證企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略能持續(xù)地起到正面的影響和推進作用。企業(yè)在各個層面上的動態(tài)管理水平，直接影響決策過程中的信息收集、分析、判斷，以及做出科學的決策。這種決策程序是一種很有價值的管理資源，但經(jīng)常與管理者的現(xiàn)實需要發(fā)生矛盾。如何對企業(yè)的經(jīng)營資源進行科學的規(guī)劃與分配，是企業(yè)在經(jīng)營中的另一項重大決策。很明顯，以上提到的戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)容也是一個長期的、全方面的、有方向性的問題，需要與企業(yè)的戰(zhàn)略計劃一起研究和執(zhí)行。在經(jīng)歷了數(shù)年的發(fā)展與演進之后，現(xiàn)代企業(yè)治理結構已基本形成，但是，在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略委員會所耗費的時間和精力卻是十分有限的。董事會，特別是外部董事，在信息充足性、資源支持、激勵等方面都有先天的缺陷，他們在企業(yè)投入的時間和精力都十分有限，對戰(zhàn)略執(zhí)行的認識主要依賴于會議、研究和報告等，缺少對企業(yè)內(nèi)部資源的有效運用，致使無法深入研究和監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行中的關鍵問題，很難從根本上彌補戰(zhàn)略計劃和執(zhí)行的空白。為此，要提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，就需要加強企業(yè)的頂層設計，增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。這就意味著，許多過去被視為高層管理的工作責任必須上升到企業(yè)的董事會。可以考慮的主要措施有以下幾點。一是在挑選外部董事時，要重視企業(yè)的經(jīng)驗和專業(yè)背景，將企業(yè)的技術管理專家引入戰(zhàn)略委員會，負責監(jiān)督和推進企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。二是在企業(yè)戰(zhàn)略委員會設立專門的工作小組，負責了解企業(yè)的總體狀況，并負責執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。三是與各有關部門、業(yè)務單位建立經(jīng)常性、不定期的溝通機制，突破各部門的障礙，以企業(yè)的總體利益為切入點，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的難點進行研究。四是建立專門的專家咨詢戰(zhàn)略委員會，加強對行業(yè)的調(diào)研，深入?yún)⑴c到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行中，并為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供技術支持。將以上管理措施直接納入企業(yè)董事會，從某種程度上來說，是對企業(yè)董事會和高層管理者的責任劃分進行了重新定位，對企業(yè)現(xiàn)有的治理模式產(chǎn)生了沖擊和挑戰(zhàn)，這無疑是解決我國上市企業(yè)執(zhí)行難問題的一條重要的、切實可行的途徑。

（三）科學評估

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重構，必須區(qū)分對戰(zhàn)略執(zhí)行效果的評價與對戰(zhàn)略目標的完成程度的評價。基于戰(zhàn)略目標的完成程度來衡量戰(zhàn)略執(zhí)行效果是目前企業(yè)的普遍做法，但其最大的缺點就是未能正確地指出戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)狀況，而戰(zhàn)略目標的完成程度低于預期，除了執(zhí)行不力的因素外，還有政策、市場環(huán)境、競爭對手的戰(zhàn)略等因素的影響。鑒于戰(zhàn)略執(zhí)行的不確定性，以及現(xiàn)有的管理框架、規(guī)則、習慣等方面的突破，可以從三個方面進行評價。一是能力。戰(zhàn)略執(zhí)行能力是指企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要具備的專業(yè)知識、技能、管理能力等。例如，企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，要求企業(yè)的員工必須具有良好的國際貿(mào)易、法律法規(guī)、商務外語等專業(yè)知識，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型則需要大量具有IT技術和網(wǎng)絡思維的專業(yè)人才。若不能將所有的人力資源都從外界引入，企業(yè)的員工的持續(xù)學習能力就成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的必要前提。二是職責。作為一種激勵機制的重要組成部分，企業(yè)中的戰(zhàn)略執(zhí)行人員是否能夠履行其職責，是關鍵所在。企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略時，要強化對企業(yè)“一把手”和領導班子的管理，增強員工的責任感，樹立良好的榜樣，增強員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標的認同和參與，發(fā)揮員工的優(yōu)勢、責任感和創(chuàng)造力，從而達到企業(yè)的整體發(fā)展。三是合作。現(xiàn)代企業(yè)因其高度的專業(yè)化分工，在日常經(jīng)營中存在著很多協(xié)作問題，特別是在戰(zhàn)略執(zhí)行上。“協(xié)調(diào)”與“合作”是人類溝通過程中最根本的兩個問題。協(xié)作的核心是對人的行為進行預測，從執(zhí)行戰(zhàn)略的角度來看，相同的部門難以在企業(yè)內(nèi)部進行有效的協(xié)作。在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)之間的合作問題主要表現(xiàn)為激勵問題。在信息不對稱和信息孤島的情況下，很難分辨出哪些是積極的、哪些是消極的。而且，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，協(xié)調(diào)和協(xié)作問題常常是相互聯(lián)系的。

結 語

總之，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行受其所處的經(jīng)濟、社會環(huán)境的影響，其具體的作用機理也各不相同，因而戰(zhàn)略執(zhí)行具有內(nèi)生的高度不確定性和鮮明的動態(tài)演變特征，單純依靠企業(yè)的管理手段來處理，顯然已力不從心。相對戰(zhàn)略計劃而言，企業(yè)對戰(zhàn)略執(zhí)行的認識還處在起步階段。因此，企業(yè)應從實際情況出發(fā)，深入剖析企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力不強的原因，以進一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略實施模式，從而實現(xiàn)快速發(fā)展。