國有企業財務管理中業財融合的問題及對策探究

朱光培 湖北交投鄂西生態新鎮投資有限公司

引言

新時期背景下，國有企業深化改革進入關鍵時期，國企財務管理要適應國有企業管理模式的轉變和產業轉型發展，財務工作的重心必然有傳統財務會計向管理會計轉變，以確保財務部門能夠為企業的決策和業務發展提供支持。財務部門作為企業的數據中心，必須與業務部門團結協作、緊密配合，才能為國有企業創造應用的價值。因此，業財融合將成為國有企業財務管理改革創新的必然趨勢。

一、業財融合的內涵

業財融合，簡單來說，就是業務與財務的雙向融入，具體來說，就是在企業的經營管理過程中，將財務部門與業務部門的工作相融合，使之相互協作、相互支持，以提高經營管理效益，推動企業戰略目標達成的過程。

二、國有企業推進業財融合的重要意義

（一）有利于提高國有企業財務管理水平

國有企業在開展財務管理的過程中，財務管理的方向主要集中在價值管理，即針對投資和投資活動的經濟價值進行評價。由于國有企業投資決策流程較長、信息反饋機制落后，要實現國有企業的經營發展目標就必須應用業財融合。業財融合的應用，不僅需要業務部門與財務部門相互協作，還要拓展對外信息的溝通渠道，業財部門將業務流、信息流、資金流等數據進行整合，針對各項成本進行準確的計算與評估，從而能夠為企業的發展提供真實、有價值、完善的數據作為支持。

（二）有利于提高國有企業的風險管控能力

市場環境的急劇變化，國企的投資、經營活動面臨的風險不斷增多。在傳統的財務和業務管理模式下，業財部門針對經營活動的交流與探討甚少，使得國企在風險應對和風險防范方面存在諸多不足。積極構建并落實業財融合方案，加深業財部門的聯系與緊密程度，達到相互推動、協同發展的效果，可以有效提高國有企業的風險管控能力，實現國有企業的穩定、可持續發展。

（三）有利于促進國有企業資源的優化配置

在落實業財融合方案的過程中，必須對業務部門的供應鏈兩端充分的了解，才能全面推動國有企業經濟業務的發展。企業的財務管理人員必須將財務與實際的業務數據結合起來，明確資源風險因素。國有企業利用業財融合實現對企業資源的合理配置，提個企業資源利用效率，發揮出各項資源的價值，為國有企業的發展奠定基礎。

（四）有利于保障國有企業的經濟效益

企業在進行各種經營活動的時候，要提高財務管理效果，加強對企業的財務管控能力，就必須重視業財融合的應用，還要制定國有企業精細化管理方案，以此保證國有企業的經濟效益。對比傳統的財務管理模式來說，業財融合視角下的財務管理能夠兼顧各方的利益，將企業財務與業務等多個部門聯系起來，保障各部門的溝通交流，通過協同合作來保證國有企業的長期穩定發展。

三、國有企業業財融合應用中存在的問題

（一）缺乏復合型人才

從我國國有企業發展情況分析，特別是中小國有企業財務部門人員結構，傳統會計型財務人員居多，能夠深入業務流程，推動業務發展的財務人員較為匱乏。對于多數核算會計而言，稽核、制證、出表等基礎性財務工作加上財務報告、經濟分析報告，月度財務快報等工作已占據其大部分工作時間，每年定期的預決算工作、年報審計、內部審計，以及不定期的巡察、上級檢查、離任經濟責任審計等工作，均需要財務部門牽頭或者配合，大部分財務人員的主要工作圍繞在基礎財務會計工作上。加上國有企業財務人員崗位相對固定，缺少輪崗機制，使得財務人員形成思維定式。

由于在開展財務工作的時候，也只是針對財務信息、成本費用、財務報表等進行簡單的處理，對企業的業務運營活動缺乏了解，導致業務部門在進行運營活動的時候無法獲得的財務部門的協助。從事業務工作崗位的人員僅僅對自身工作有充足的了解，缺乏財務風險防控意識，同時也無法將財務數據與自身業務工作結合起來，導致國有企業的業財融合的應用受到極大的阻礙，復合型人才的匱乏是導致業財融合發展的主要制約因素。

（二）傳統管理思維的束縛

在國有企業的管理體制下，各部門必然要遵守分工侵襲、職責明確的原則，然而過分地強調分工導致各部門的工作思維固化，認為財務與業務是相互獨立的活動，對各部門的真正責任認識不清。長期以來，一方面，財務部門定位為職能或者后勤部門，工作更多側重在費用報銷、核算、編制報表，報稅、付款等工作，導致多數人認為企業的財務管理只需要財務部門完成即可。另一方面，由于財務人員不能深入到業務流程的各個環節，缺乏對業務的深層次理解，無法為業務部門提供有效的財務支持和建議，企業的業務與財務相互脫節，即便少數推行業財融合的國有企業，又陷入了財務單向融入業務的思維誤區，嚴重影響業財融合的推進。

（三）信息化建設落后

在國有企業深化改革和轉型發展過程中，信息化建設作為推動發展的重要工具和手段，必然要依據企業的實際經營情況推動性細化建設。很多國有企業對信息化建設給予高度重視，比如有些大型國企采購了ERP系統，整合了企業的資源信息。但還有很多國企的信息化建設呈現出模塊化，碎片化的特征，主要表現在各個部門的業務系統相互獨立，關鍵業務數據沒有得以打通，業務數據部門直接轉換為財務數據。比如財務部門使用單獨的會計核算軟件，造價部門使用單機版的工程造價軟件，銷售部門采購了第三方的銷售系統和客戶管理系統等，各個業務模塊的數據口徑呈現出差異化，信息不能得到有效銜接。由于一體化信息化系統整合難度較高，企業需要投入大量的人、財、物，還存在一體化建設失敗的風險，推進信息化建設存在主客觀方面的障礙，信息化建設水平嚴重滯后于企業的發展規模和發展需求。

（四）考核機制不健全

當前，國有企業的績效考核范圍和重點相對較窄。從考核范圍來看，主要集中在中高層管理人員，對于基層員工的考核流于形式，在推動業財融合的過程中，沒有對一線員工形成激勵和約束；從考核重點來看，主要集中在銷售部門、投資項目的銷售額、回款額、投資完成額等方面，考核業績計算到業務部門，導致財務部門的工作業績得不到客觀、真實、全面的評價和反饋，財務部門難以主動去推進業財融合。例如，在某個基建項目投資建設中，財務部門需要通過金融機構籌措資金，確保項目有序推進，但考核可能集中在設計進度、項目形象進度、項目完工節點等方面，忽視財務部門為項目提供資金保障的付出。從考核指標來看，國有企業的績效考核指標設計相對單一，指標設計不合理。一方面，針對某一個部門設置單獨的考核指標和系數，各部門只需要完成部門工作目標即可應對考核任務。另一方面，國有企業的考核指標則集中在經營指標和工作態度等方面，沒有科學建立績效考核體系和論證考核指標的可行性。這樣的考核機制，使得各部門和企業職工主要集中應對自身考核任務上，不能在部門間形成有效配合，難以產生協同效應，影響職工參與業務融合的積極性，績效考核體系也沒有產生推動業財融合的積極價值。

（五）業財目標存在差異

由于工作屬性的差異，導致國有企業各部門的定位和目標不同，財務部門的主要職能定位是監督和控制，業務部門則是以業績為導向。作為國有企業的價值管理部門，財務部門對企業的綜合效益有更高的關注。例如，財務部門在財務分析時，會關注經濟增加值（EVA）、權益凈利率、銷售凈利率、存貨周轉率、邊際可控成本等綜合性指標，通過數據分析為優化企業資源配置提供決策依據，以此來保證公司的經濟利益。在某項業務決策時，財務部門首先考慮的是成本，或者該項業務的風險是否可控、是否在企業的風險承受范圍內；其次才會考慮業績帶來的收益。業務部門的決策則是偏向于為企業增加業績，比如提高銷售額、提高投資額、達到關鍵任務節點，可能導致業務部門采取高風險的、激進的決策，而這些決策通常違反了財務的資金安全原則。由于業財部門利益出發點不同，加上專業認知差異，使得業務部門與財務部門站在自身立場評價甚至否定對方，不能相互理解，引起溝通障礙，限制了業財融合的推進。

四、國有企業財務管理中應用業財融合的對策

（一）完善企業組織環境

首先，國有企業管理層要高度重視要“業財融合”工作，要充分認識到“業財融合”對于深化國有企業改革，實現國有資產保值增值目標的重要意義。對業財融合工作作出安排和部署，通過自上而下的方式推動業務與財務的雙向融合。通過對部門邊界或者組織結構的調整，使財務人員由財務會計向管理會計過渡，使財務人員由監管角色轉變為業務伙伴。加強對業務、財務人員的交叉培訓，提高業務人員的財務知識水平，增進財務人員對業務知識和業務流程的理解。

其次，要在企業內部打造“業財融合”的良好文化氛圍，即加強企業文化環境建設。一是通過將業財融合與企業文化相關聯，通過企業文化來提高職工對這項工作的認可度，形成非正式的行為規范；二是要加強相關工作理念的宣傳，特別是領導者和黨員干部要發揮帶頭作用，在企業文化的引領下，發揮集體的能力和智慧，各部門擰成一股繩，提升業務效率，讓企業職工認識到“業財融合”的應用價值。

最后，完善推進業財融合的內部管理制度。國有企業要完善業財融合方面內部管理制度，通過制度等強制性手段推動業務部門與業務部門的融合。比如，在業財融合背景下，企業的預算應當是涵蓋企業所有系統的全方位、全過程、全員參與的預算管理模式，將預算數據延伸到所有經營活動。而財務部門結合業務數據，及時調整差異，提高預算的準確性與實用性，推動業務高效發展。

（二）建立和完善業財融合溝通機制

完善企業內部溝通機制可以消除溝通障礙，達成共識。國有企業期望在業財融合方面取得有限進展。需要打通業務溝通渠道，增強業財部門的協調性。首先，既要有正式的溝通渠道，又要有非正式的溝通渠道，既要加強縱向溝通，又要重視橫向溝通。財務部門與業務部門選擇通過總經理辦公會、項目協調會、座談會、跨部門聯席會議等多種正式的溝通渠道提出業務需求、闡明自身觀點以尋求對方的支持；對于基層員工，可以通過電話、電子郵件、面談、業務交流等方式加強業財部門直接的溝通交流。其次，從管理制度、人員配備、資源共享等方面，平衡業務部門和財務部門的地位和能力。最后，要建立反饋機制。財務部門對于業務部門提出的資金、財務等方面的專業訴求，根據財務管理相關規定，及時給予解決方案，以保證業務決策的科學性、合理性、合規性。業務部門針對財務部門提出的合規性、風險性的疑問，需要積極給予溝通解釋。

（三）加強人才隊伍建設

人才是國有企業實現高質量發展的根基。因此，要想在業財融合方面取得成績，必然要建立一支復合型、高質量的人才隊伍。第一，優化財務人員結構。實施業務與財務的融合，要提高管理會計在財務隊伍中的比重，提高財務部門人才梯隊建設。第二，打造專業化的業財融合隊伍，國有企業推進業財融合過程中，要提升財務部門與業務部門的專業素質，提升職工的業務水平、溝通能力。第三，完善人才培養和儲備機制，國有企業要通過線上、線下的方式，為財務人員提供豐富專業知識的機會，鼓勵財務人員在專業職稱、資格方面取得進步，提升財務人員對業務的認識與理解；通過加強對人才的培訓力度，合理應用信息技術推動業務人員與財務人員的結合；通過外部招聘，引進具備業財融合素養的高質量人才。

（四）推進一體化信息系統建設

信息化是企業提高國有企業財務管理水平的重要手段。財務的基礎數據來源于業務，而數據又是各項財務指標的核心，國有企業實現業財融合，必須構建一個完善的信息化平臺，打通業務與財務數據傳輸、監管的關鍵節點和業務端口。企業應當將企業的各個業務模塊集成，統一各個模塊數據口徑，建立業務到財務的全過程數據鏈條和反饋機制。比如，某房地產企業通過建立一體化信息系統，項目成本部門通過系統設置項目的目標成本，招采部門再通過招標與施工方簽訂EPC總承包合同，以此形成項目成本的基礎；項目開發過程中，工程管理部門和合約部門根據項目進度在系統提交項目進度款支付申請；審簽完畢后單據流轉至財務部門辦理付款，會計員根據付款業務單據轉入會計核算數據；項目竣工后，成本部門則根據項目動態成本數據結出項目開發總成本，經審核后將成本數據提交至財務部門，財務人員根據當期交付情況，及時計提開發成本，結轉主營業務成本。隨著信息技術的高速發展，大多數信息化服務商可以接受定制化業務模塊來滿足企業業務、財務的管理需求，同時，信息化平臺均可以增加移動終端功能，實現實時查看、反饋和處理業務，實現真正的信息共享。

（五）完善業財融合考核機制

業財融合過程中，應當建立科學的績效考核體系。國有企業在指定績效考核方案時，既要有財務指標，也要有非財務指標，并將各項指標與業財融合工作相結合，科學制定綜合類考核指標，使考核內容能夠客觀公正地體現財務部門和業務部門在業財融合中的深度和廣度。企業領導層在設置績效指標時，要量化“業財融合”工作成果，減少主觀判斷指標；同時要依據相關制度對“業財融合”工作中不盡力配合甚至掣肘的部門和人員給予適當性懲戒，以推進“業財融合”工作健康持續開展。

結語

總而言之，在新時代背景下，國有企業要實現轉型發展，提升財務管理水平，就要在企業戰略規劃指引下，對財務與業務資源進行整合，優化企業資源配置。業財融合視角下的財務管理，有助于規范企業業務流程，提高信息化水平，提升企業的內控管理環境，提高企業投資經營活動的風險應對能力，實現國有企業的高質量發展。