基于企業財務共享服務中心運營與優化分析

張曉娜 石家莊以嶺藥業股份有限公司

引言

企業在發展的過程中，有效運營并優化財務共享服務中心，不僅是企業部署重要發展戰略的方向，同時，也是助推企業實現預期效益的關鍵要素。在實踐中，要求企業的管理層以及財務主管部門能夠進一步了解企業當前經營發展的現狀，然后分析企業面臨的市場前景以及行業政策，建立符合企業前進方向的財務共享服務中心，對流動資金、固定資產以及企業的各類經濟業務活動實施系統且規范化的管理，讓各部門能夠協調統一有效提升信息的共享效率，并且加速企業的良性運作。

一、企業財務共享服務中心的基本概述

（一）定義

財務共享服務中心是信息化時代背景下市場經濟不斷發展的產物，運營對象一般以大型的集團企業為主，集團總公司通過撤銷子公司以及分公司的財務職務，構建線上的財務共享中心平臺，使公司的財務部門各類工作實現優化重組。新的集團企業財務共享服務中心，重新分配基礎業務財務、聯合共享財務以及總務財務等相關體系。構建企業財務共享服務中心主要目標是改良傳統的財務工作內容，將原有差異小、技術含量低、重復性高以及相對分散的財務工作從公司系統中抽離出來，組合在一起，提高總公司以及各分公司的財務處理效率。例如，對客戶往來的賬務、供應商賬務以及報銷類賬務進行系統的核算，使整個財務共享服務中心能夠實現業務流程的高效化、智能化、標準化和流程化，有效降低企業運營成本。

（二）特點

首先，具有分享性特征。企業財務共享服務中心具有分享性的特征要求企業的財務管理人員以及領導層，能夠將企業內外全部的財務信息以及相關單據收集在一起，利用信息化的手段上傳到財務共享中心，一方面幫助各部門員工了解當前一段時間企業的財務發展狀況，另一方面為管理者的科學決策提供保障。這些信息內容公開而且數量齊全，有利于實現信息共享，加強企業與企業、部門與部門之間的溝通和合作。

其次，具有標準化特征。企業財務共享服務中心本身要對財務內容以及財務工作實現標準化的處理。例如，將企業的財務控制口徑和業務流程等信息匯集在一起，做出集中化的處置和分析，針對企業內外所出現的一些重復性財務危機和信息內容加以清除和整改，使信息實現完整的歸類。尤其對于集團企業來講，在與子公司對接財務業務的時候，能夠進一步掌控大權，實現對財務信息的常態化和集中化管理。

再次，具有規模化特征。企業財務共享服務中心，要將相對分散的核心財務業務以及非核心財務信息匯集在一起，做出集中且有效的處置。例如，匯總集團企業以及分公司重復性和低附加值的財務業務單元，然后落實后續的財務核算以及管控工作。這樣不僅能夠將原本的財務管理成本控制下來，同時，也有利于分攤固定成本，生成一種規模經濟效應，對集團企業以及分公司的財務管理成效進行集中的控制。

最后，具有技術型特征。企業財務共享服務中心本身需要依靠高端的信息技術才能運行，要求財務管理人員能夠對搜集到的信息及時上傳到大數據系統當中，并通過分類檢索以及集中控制，隨時抽取需要的信息。整個過程中，不僅要保障信息系統的安全性以及數據傳輸的穩定性，同時要確保財務信息資源的及時共享。財務部門在其中充當財務處理者和信息溝通者的角色，主要負責財務管理以及財務核算等工作內容。

二、企業財務共享服務中心運營與優化的價值

（一）有利于科學降低企業的運營成本

企業在運營和發展的過程中，為了能夠實現社會效益和經濟效益的有機統一，除了要增加經濟投入、促進技術發展以及擴大經營規模之外，也應該進一步落實企業的財務管理等相應的工作。尤其對于集團企業來講，在管理分公司以及子公司的過程中，由于傳統相對分散的財務管理模式，導致集團企業很難集中有效地控制分公司或子公司的財務狀況，一旦發生危機，不僅要承擔相應的連帶責任，而且還會蒙受巨大的經濟損失。基于此，通過建立并完善的財務共享服務中心，對企業內的財務部門進行重新地分配、定位和分工，使傳統的、相對重復的財務管理內容得到充分的規整，并建立統一的財務管理流程和標準。這樣一來，不僅有利于控制集團企業的經營成本，同時也能夠及時了解子公司或分公司的財務發展情況，必要情況下可以回收子公司或分公司的財務管理大權，有效控制企業的運營成本和管理成本，并提高工作的效率。

（二）有利于幫助企業實現財務風險控制

對于企業來講，建設并優化財務共享服務中心，其特點之一便是財務流程制度的標準化。例如，企業管理層聯合財務主管部門就信息技術系統、財務制度、業務流程以及財務作業標準進行歸類和分析，制定統一化的管理流程和財務管理制度，有利于集團企業對旗下分公司或子公司的財務管理內容和業務對接情況進行實時動態的監控，一旦發現問題可以及時做出決策，防止子公司或分公司采取錯誤的投資判斷。除此之外，財務共享服務中心的建設，還需要依托新型的技術，對各類財務內容和數據信息進行系統的分類和管理，減少了傳統人工處理數據造成的失誤，不僅增強了企業財務信息和財務數據的處理能力，同時也降低了企業的財務風險。例如企業在簽署合同之前，要對相應的項目進行調研，通過分析財務數據，了解合作企業當前的經營發展狀況，一旦發現問題要立即終止合作，可以幫助企業規避風險，并提高風險調控和管控的能力。

（三）有利于進一步增強企業的核心競爭能力

信息化時代背景下，企業所建立的財務共享服務中心，也要依托信息技術，對企業以及旗下子公司或分公司的財務數據信息進行系統的處理和收集。一方面使企業在運營的過程中能夠及時收到有價值的信息，幫助管理者作出科學決策，引導業務人員提高工作效率。另一方面，財務共享服務中心的建設和完善也可以確保平臺當中財務信息數據具有時效性，可以讓管理層在第一時間便能夠對市場前景做出科學的預測，然后通過敏銳的嗅覺實施投資決策。整個過程中不僅幫助企業率先抓住了投資和決策的先機，同時也有利于提高企業自身的管理水平以及戰略規劃水平，增強企業的核心競爭實力。

三、當前企業財務共享服務中心運營與優化中遇到的問題

（一）工作重點發生了移位

信息化時代的到來，部分企業的管理層為了能夠獲取經濟效益，一味地擴張經營規模、擴大經營范圍，并沒有對財務管理工作進行系統的整合，導致信息化財務管理模式嚴重缺位，不利于企業的發展和進步。同時，部分企業雖然認識構建財務共享服務中心的重要性，但是與傳統的財務管理模式相比，兩者的財務核算工作內容相差無幾，僅僅是人員的減少，縮減了人力成本支出，并沒有進一步整合企業財務工作的重點內容。

因為對于財務共享服務中心的建設來講，需要依靠信息化系統，本身對企業的財務管理部門提出了嚴格的要求，不僅要增加在財務風險評估、預算管理以及財務分析等工作方面的投入力度，同時還要求企業財務管理人員能夠熟練掌握基礎會計核算以及信息化技術處理等技能，做好風險評估、管理會計以及報表分析等工作。但是當前，部分企業的財務共享服務中心在建設中，由于財務管理人員缺乏溝通能力，在與分公司、子公司或企業內其他各部門員工進行溝通的時候，存在信息誤差，很難掌握各機構最新的財務信息狀況，不利于財務共享服務中心的建設和發展。

（二）管理層認知不清晰

部分企業在建設運營以及優化財務共享服務中心的過程中，管理層將重點放在了項目拓展以及業務開發的層面上，并沒有關注企業內部的管理工作，這就會導致部分企業財務內控機制嚴重失調，使實際的項目和企業當前的財務狀況嚴重脫節，不僅在一定程度上影響了財務管理效能的發揮，同時財務共享服務中心里的信息，也會存在不對稱或失真的情況，影響企業對子公司或分公司業務內容的管控。尤其隨著會計電算化等相應技術的應用和普及，為企業的財務管理工作帶來了相對較大的便利。但是部分企業管理者認為，會計電算化就是會計核算的無紙化方式，并沒有加大投資力度，用高端的信息技術來落實財務分析的工作，降低了企業內部財務工作的管理效率。例如，在建設財務共享服務中心的時候，無論是信息數據的上傳，還是財務核算工作的落實，大多依賴人工來完成，一方面可能會出現失誤問題，影響企業后續的決策和判斷；另一方面也增加了信息溝通的時間和成本，不僅制約了企業的長期發展，同時也很難對子公司或分公司實施規范化的財務管理。

（三）缺乏系統的整合能力

企業在落實和完善財務共享服務中心的時候，要依托信息技術，并與信息化系統緊密相連。在此之前，要求企業能夠引進高端的、智能化的復合型人才，一方面要求他們具備良好的財務管理意識和信息整合能力，另一方面要求他們具備高端的計算機處理技術，使其在與子公司或分公司互通交流的同時，能夠提高財務信息的交互效率。但是當前，部分企業尤其是集團企業，在落實財務共享服務中心的時候，由于財務人員的綜合素質參差不齊，不僅缺乏溝通能力，同時也不具備有效的信息整合能力和加工能力，無法對財務共享服務中心中有價值的信息進行精準的判斷和精細化的管理，很難為企業的管理層提供最精準的決策信息依據。例如，財務管理人員在上傳數據的時候，由于失誤很可能使得財務信息出現混亂和滯后的情況，降低了企業管理層決策判斷和項目投資的效率。

四、基于企業財務共享服務中心運營與優化分析

（一）建立統一的企業財務制度和核算流程，細化工作重點

現代化企業在運營和優化財務共享服務中心之前，必須進一步統一財務制度和核算流程，依照國家財經政策的法規，統一梳理并完善集團企業子公司或分公司的基礎信息數據導入工作、業務流程處理工作、數據歸檔和分類工作等。與此同時，還要求企業能夠基于會計報告的視角，進一步完善會計系統操作手冊以及核算規范，明確財務共享服務中心各個流程以及各個模塊之間的結構接口關系和邏輯結構關系。

例如，企業需要制定并頒布《賬務處理系統操作及管理手冊》《財務核算細則》等具體的規章制度，使企業內各部門以及旗下子公司和分公司，能夠就其中的細則對日常的工作流程予以系統且規范的管理。除此之外，在財務共享服務中心構建的過程中，企業的財務工作也應該突出重點，進一步明確財務部門的工作內容和工作分工。例如，通過定期對財務人員進行系統的培訓，使其能在掌握專業技能的情況下，練習良好的溝通技巧，對子公司和分公司的財務信息和財務布局實施遠程集中的管理，建立復合型財務人員隊伍，為更好地運行財務共享服務中心提供科學的人力保障。

（二）強化管理層的科學認知，完善企業財務組織結構變革

企業財務共享服務中心想要正式發揮功效，要求企業管理層能夠密切關注，并予以高度的支持，對財務共享服務中心有清晰且明確的認知，一方面確保各財務業務流程能夠實現多樣的融合與合作，另一方面要聘請高質量的技術團隊和咨詢人員，完善企業內部的財務組織結構體系。尤其對于大型集團企業來講，想要構建全新的財務共享服務中心，需要將原有的財務組織系統進行重新地歸納和分類，例如將原有的報表編制、會計核算審核以及財務報銷等職責抽離出來，集中到財務共享服務中心當中，旗下分公司或子公司相應的職能崗位也應該一并被撤銷，從而實現集中化的管理。而負責財務共享服務中心的部門，可以實施重新地分配，組建經營財務隊伍以及財務委員會。其中財務委員會主要基于戰略規劃的視角，對企業的風險、投融資運營情況、績效以及預算等進行科學的管控；而經營財務人員主要負責企業的財務報告、會計核算結算以及報銷等基礎性的財務工作。

（三）設計高端的財務共享服務流程，提高系統的整合能力

企業所設計的財務共享服務中心主要的工作內容集中在財務核算方面，因為這些工作本身業務量大，而且重復性高，需要財務管理人員能夠結合企業發展的特點，對業務流程中涉及固定資產費用報銷、應收賬款以及應付賬款等內容進行系統的流程設計。例如形成記賬分錄，使各款項能夠在明確支出的情況下動態了解各部門日常的業務往來情況以及經濟發展情況，每月定期出具合理的核算報表，幫助企業管理者科學決策。在此過程中，要求企業的財務管理部門能進一步提高信息系統的整合能力，建設并細化精準度高的開放性信息系統，使財務數據和業務信息能夠往來互通、及時披露，提升企業財務共享服務中心的運營和優化效率。

結語

企業財務共享服務中心的運營和優化，不僅可以科學降低企業的運營成本，幫助企業實現財務風險的控制，同時還能夠增進企業的核心競爭實力。因此在實踐中，要求企業的管理層以及財務管理人員能夠建立統一的財務制度和核算流程標準，細化工作重點。同時要強化管理層的科學認知，推動財務組織結構的變革，提高系統整合能力，為優化企業財務共享服務中心的運營效率提供堅實的基礎。