論集團總部對子公司的財務管控

林阿燕 漳州城市運營集團有限公司

引言

經濟全球化的時代背景下，國內的企業發展面臨著復雜的經濟形勢，在壯大企業規模的過程中，大部分的集團企業會通過合并中小企業、資產重組等方式，設立子公司。針對子公司進行財務管控，應明確財務管控的方法、目標，充分地利用資源，目的是將集團公司的戰略目標和規劃落實到位，增強集團企業的發展競爭力。

一、財務管控方式

（一）集權型管理

集團公司對子公司實施財務管控，采取的方式不同，集權型管理是指企業的實際性集權由總部把握的一種方法，包括各項具有決策性的集權、高級財務管理權限等。采取集權型管理模式，集團高層掌握著決策權，決定了財務管理工作的各事項，下屬需要在集團的指令下，統一管理，執行一系列的操作。集權型管理模式具有顯著優勢，進行了資源的整合和運用，控制了成本投入，防范了企業的風險隱患。

（二）分權型管理

分權型管理模式是由集團企業下放權力面向下屬企業給予其一定的權力空間，避免對下屬企業的經營活動進行過度干預，包括下屬企業的發展規劃、戰略決策制定等，由集團企業掌握控制權管理財務資金，下屬子公司獲取決策權。在分權型管理下，企業的經營決策壓力被緩解和分散開來，增強了員工的積極性，但是監督不全面、資源的整合效果不理想，容易存在經營管理的風險問題。

（三）混合型管理

混合型管理是指企業集團負責對整體的戰略目標和規劃進行制定、分析，保持資源需求和戰略規劃之間的平衡狀態，下屬企業的日常經濟活動不會受到過多的干預，下屬企業創設獨立的控制中心，實施利潤核算和分配，業務部門形成了一定的獨立性，自治權較強。該模式下集團企業的決策執行更高效，資源得到了整合和充分的利用，在大多數的集團企業中，混合型管理模式均適用，具有普遍性、高適用性的優勢。

二、集團總部對子公司財務管控的重要作用

（一）優化了管理結構

集團公司對子公司進行財務管控，有利于實現對管理結構的梳理和優化，實現統一的管理和發展的目標，尤其是現代化的集團企業建設發展中，組織機構是較為復雜的，集團企業建立獨立的多個子公司，雖然經營目標是一致的，但是不同子公司在實施財務管理時，卻形成了效能上的差距，導致財務管理混亂。集團總部通過對子公司實施財務管控，從頂層設計作為著力點，統一和協調了財務管控的目標與核心，將集團公司和子公司之間距離拉近，明確了統一的目標，對管理結構進行了重新的梳理與優化。集團公司和子公司在經營決策制定、戰略方向的規劃、內控管理的實施中，達成一致，致力于實現整體的經營發展目標，強化了企業穩定發展的競爭力。在管理結構的梳理和優化中，集團總部的整體活力大大增強，特別是在面向子公司進行財務管控的過程中，集團總部設置了清晰的考核目標，建立起了激勵制度考核評價機制，加強了內部審核的力度，在建立集團公司的管控體系中，以透明、公開的視角，起到了對下層子公司的激勵作用，充分地激活了子公司發展動力。在獎懲機制的作用下，提高了子公司的經營管理水平和經濟效益，將集團企業的整體活力因素激活，向著考核目標探索和發展，在對管理結構的梳理和管理機制的建設中，實現統一規劃和穩定經營的發展目標。

（二）提高了資源的利用率

集團公司對子公司的財務管控實踐，有利于集團公司和子公司在各自的職責范圍內發揮出資源優勢，實現最大限度的資源整合，提高資源的利用率。因為集團公司涉足的行業領域具有復雜性，地域面積廣泛，整體的業務活動多變，在實施對子公司的財務管控工作中，要規避財務風險，通過監督和管理，降低風險水平，保證集團總部制定經營決策的可行性和科學性。為了防止出現不必要的資源浪費和成本投入，要對分散性的財務風險進行有效的管理，集中地實施財務管控工作，保證重大事項的決策科學性、流程規范性，控制下屬子公司可能發生的風險問題，避免發生風險擴散、風險轉嫁的現象。集團總部在子公司的財務管控工作中，調配和管理的各項資源強調統一性，包括人力資源、財力資源、物力資源、企業資產資源等，提高了對資源的利用率，在統一的調配和管控中，限制和約束與財務相關的活動，提高了子公司的運營安全性、穩定性。

對子公司的業務進行財務管控時，保持財務風險控制和業務發展之間的平衡，在不影響業務發展的前提下，最大限度地利用資源、降低風險，將集權和分權兩種方法有機結合在一起，提高了子公司的管理水平，釋放子公司壓力，降低基礎管理工作的復雜、煩瑣程度，激活子公司的發展競爭力，用于產品的研發、市場的拓展和營銷中。集團總部下達有關的指令和政策時，子公司可以更快地響應、高效地落實相關的政策和方針，在經營過程中，子公司提出一定的建議意見，協助集團總部制定科學的決策，實施統一、準確、有效的戰略規劃方案。

三、集團總部對子公司財務管控的優化策略

（一）加強戰略規劃

集團總部對子公司的財務管控工作實踐中，要提高財務管控的水平，需要在戰略規劃中統一目標，制定完善的戰略規劃方案，明確戰略方向，對集團公司的治理結構進行詳細的梳理，在權限設置方面，發揮出一定的制約功能。集團總部和子公司之間應對戰略規劃目標進行統一規劃，最大程度地精簡子公司，促進子公司的快速成長，控制法律主體的增加，應及時關停和集團總部戰略方向不一致的主體，為后續的管理成本和管理風險起到防范的效果。用精細化的管理，對公司的治理結構和權限進行詳細的梳理。集團總部實施對子公司的財務管控，應明確戰略規劃的目標方向，建立起科學、完善的治理結構，創設起現代化的集團公司管理體系，實施整體的戰略規劃，明確戰略目標，對組織框架進行梳理。

對集團總部的治理結構產生影響的因素有很多，例如股權關系，集團總部要掌握子公司控制權，采取兼并形式、重組形式或置換形式等，加強對子公司的控制和掌握，明確集團總部和子公司之間的產權和聯系，對二者之間的權責利關系要進行清晰的界定，將法人治理結構梳理清晰，促進集團總部財務管控工作的順利實施。在梳理和完善集團總部的治理結構基礎之上，創建完善的組織架構，保證子公司內部的權利和職責分離，也就是在實施對子公司管理過程中，由董事會負責管理和控制職能，關注子公司的經營活動，以集團總部的經濟利益為先，在此基礎之上，督導集團總部和子公司提高財務工作水平。實施全面的審查，由監事會負責展開審查工作，子公司財務管控的過程中，集團財務管理負責子公司的財務管理活動，形成權力制約治理結構，增強集團總部對子公司的財務管控有效性。

（二）科學的劃分權限

集團公司發展中展開財務管控時，通常會采取常見的三種模式，包括集權管理模式、分權管理模式、混合管理模式，這三種不同的類型下，集團企業要結合財務管控的現狀和目標，在持續擴大規模中，加強對企業外部市場環境的關注，了解企業的內部情況，了解企業內部的經營管理現狀，把握運營水平?？茖W、合理地選擇管理模式，保證財務控制的模式符合集團總部的發展需求。以城市運營集團公司為例，在選擇財務管控模式劃分權限時，應結合城市運營行業的發展現狀、市場環境等要素，明確發展規模，合理劃分權限。

例如，集團總部的規模較大，并且和各個子公司下屬之間存在著經營業務上的區別，應適當地下放權力，利用分權型的財務管理模式，幫助企業提高環境的適應性。規模較小的集團企業可以在選擇財務管控的模式時，以相對集中的模式為主，增強財務管理的規模效應，在面臨著穩定性不足的外部大環境時，集團總部要給予子公司一定的權利，負責財務決策和管理控制工作，子公司在面臨市場波動時，通過靈活運用控制制度，順利地面臨市場挑戰、市場環境的波動。在權限分配中保證合理性，科學地選擇適合集團公司發展的財務管控模式，促進集團企業更穩定、長遠地運行和發展，提高管理水平。

（三）提高預算控制水平

集團總部在運行和發展中，需要確立財務管控的重點和難點，在對子公司實施財務管控中，提高預算控制的水平，分析子公司編制和提交的預算報表，集中地進行審查跟蹤、考評工作，對子公司正在實施的各項經濟業務活動和下一步計劃要開展的經濟業務活動實施詳細的查驗、考評和分析，增強集團總部對子公司財務管控效能，提高預算控制的水平。在預算管控的過程中，要增進集團總部和子公司之間的預算交互、預算協調，順暢地實施預算控制活動，根據集團的整體戰略規劃所包含的內容，保證子公司處于規范范圍內展開經濟活動，增強集團總部的凝聚力，提高子公司的歸屬感。對子公司預算編制展開審查，對預算過程中存在的運營風險加強治理，早發現和防范預算中的財務風險與漏洞，保證發展方向準確性。對比集團總部的整體發展方向，要維護子公司與集團總部發展方向上的一致性，防止出現經營不當、管理不當等問題，通過加強財務預算控制的力度，保證集團總部和子公司之間的協調性，順暢地落實預算管控的目標，提高集團總部對子公司的財務管控水平和效率。

（四）加強對財務風險的防范

集團總部在經營戰略規劃中，常常會體現出一定的多元性，因此要防范市場上存在的各種多元化風險，集團公司在實施對子公司的財務管控過程中，應考慮到集團總部的運行現狀和企業的資源情況，防范資金投向分散過度的現象和問題，及時地糾正企業經營運轉模式中資金過于分散的問題，降低企業發生資金鏈斷裂風險，防范可能存在的發展危機。集團總部需要加強對財務風險的有效防范和治理，在成立集團公司的初期，構建起財務風險的防范機制，制定有效的財務風險防范措施。面向子公司進行財務管控的過程中，要采取科學的評估方法，適時地評判子公司的財務風險情況，評估和考察子公司制定的重大風險決策，對子公司的經濟業務活動、管理活動要進行評估、分析和管理，防范子公司在運營管理中產生風險問題。評估子公司的融資擔保項目、重大資金投資項目，建立起完善的財務風險防控機制，避免子公司出現資金支出風險、納稅風險、籌資風險，防范不必要的風險損失，加強對財務風險的治理，增強財務管控的效能，維護集團總部和子公司穩定運轉。

（五）統一資金管理

集團總部要在資金管理中強調統一性，實施對子公司的財務管控，在集團總部的資金管理中，首先需要明確資金管理的方式方法，要通過一級管理、二級實施的方式，加強資金管控，由集團總部負責對子公司的資金計劃進行控制。在日常的運營和管理中，下放日常的權利，加強總體KPI考核的力度，由集團總部構建起資金預算的業績評價體系，各個子公司根據資金預算的業績目標，對資金的收付總量進行明確，了解資金的收付關系，根據年度資金收益指標、資金使用成本指標等，完成KPI考核的任務，在一級管理和二級實施的方法下，落實資金管理的任務。子公司在運行中所反映出的成果，要成為集團總部的經驗，逐漸向著第二階段過渡，向著統收統支的方式過渡和轉型，參考準備金模式，建立起符合集團總部資金管理需要的調撥標準，完善內部資金調撥制度體系的內容。形成集中控制功能，對子公司的資金進行統一集中的管控，提高資金的使用率、配置效率，合理的分配資金，防止出現多方融資下浪費資產、浪費規模的問題，最大限度地降低擔保風險、融資成本風險，在資金管理統一中，增強集團公司的財務管控水平。

（六）制定定期審計計劃

集團總部實施子公司財務管控工作，要制定定期審計的計劃，加強審計的力度，規范落實審計目標，集團內部要建立起專門實施審計工作的內部審計部門，定期實施審計，邀請第三方專業審計機構的人員，進行集團總部的財務審計活動。由外部會計師事務所的人員展開審計監督、審核，強調審計人員工作的獨立性，保證審計監督中人員處于第三方立場下，消除外部干擾，在獨立性的準則中，從客觀、公平、公正的角度，提高審計結果的準確性，保護審計結果，消除人為因素下審計結果可能發生的變化風險。保證財務部門和審計部門之間的相互分離，集團部門結合獨立審計部門制定的審計匯報，要詳細地分析審計報告中的內容，并結合審計匯報結果，制定發展規劃，以審計匯報的結果作為依據，為下一階段集團的發展目標發展決策提供參考。根據審計監督的結果、審計匯報的成果，對員工績效的考核制度進行調整，發揮出內部審計部門的監督功能、判斷功能、綜合依據功能，提高對子公司的財務管控科學性、有效性，建立起定期審計的工作計劃，營造良好的內部環境，提高集團公司對子公司的財務管控有效性。

結語

綜上所述，集團企業發展中，針對子公司管理進行財務管控，是必備的一項管理行為，集團企業的財務管控方式不同，在具體的實踐中，立足于實際，明確財務管控的重要意義，加強對子公司財務狀況的了解與掌握。加強監督監管的力度，合理地調配財務資源，提高對子公司的財務管控效能，促進集團企業長遠、穩定發展。