國有資本運營平臺財務(wù)管理模式優(yōu)化研究—以A國資集團為例

葉婷 湖南省國有資產(chǎn)管理集團有限公司

引言

2020年，國資委制定國企改革三年行動方案，并加大了國有資本運營平臺授權(quán)放權(quán)力度。今年已進入三年行動計劃的關(guān)鍵一年，如何構(gòu)建更完善的管資本為主的運營平臺運作模式，是當(dāng)前國企改革的關(guān)鍵領(lǐng)域，而財務(wù)管理是企業(yè)綜合管理的中心環(huán)節(jié)，上連企業(yè)決策層，下與業(yè)務(wù)運營板塊數(shù)據(jù)對接，財務(wù)管理模式設(shè)置是否合理，直接關(guān)系到國有資本運營平臺的國有資本運作效率和國有資產(chǎn)保值增值。A國資集團自2015年成立以來，不斷在管控模式和財務(wù)管理方式等方面進行探索，已積累一定的成功經(jīng)驗，但組建資本運營平臺后，隨著定位的升級、規(guī)模和涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的擴大，對財務(wù)管理方式提出更多的優(yōu)化需求。本文在分析A國資集團現(xiàn)狀以及改革發(fā)展需求的基礎(chǔ)上所提出的優(yōu)化建議，對助推A國資集團“管資本”轉(zhuǎn)型、提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力和運營效益有著重要的現(xiàn)實意義。

一、A國資集團財務(wù)管理現(xiàn)狀與問題分析

（一）公司概況

A國有資產(chǎn)管理集團有限公司是2015年在省委、省政府強力推進政企分開、政資分開改革的背景下成立的。自成立以來，公司致力于省屬國有企業(yè)資源配置、優(yōu)化盤活存量國有資產(chǎn)、培育新興產(chǎn)業(yè)，推動了業(yè)務(wù)不斷增速。由于公司成立時間不長，各項業(yè)務(wù)尚處于成長階段，資本運營體量和規(guī)模還有待于擴展，隨著新一輪國企改革進程的加快和國有經(jīng)濟布局的全面調(diào)整，國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條將進一步繼續(xù)按照戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合的思路進行重構(gòu)，國有企業(yè)綜合集成速度也將在政策助推下得以加快，國資委將會把更多的股權(quán)劃撥到專業(yè)運營平臺進行管理，因此，A國資集團的未來發(fā)展空間非常巨大。

（二）公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

A國資集團下轄多家控投子公司和全資子公司，根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)以現(xiàn)代公司治理要求，公司在本部設(shè)置了資金財務(wù)部，下屬子公司分別設(shè)置了財務(wù)職能機構(gòu)。并通過對集團財務(wù)信息化系統(tǒng)、財務(wù)核算政策、管理報告體系、財務(wù)檢查機制、財務(wù)總監(jiān)委派的五個“統(tǒng)一”建設(shè)，基本健全了集團財務(wù)管理機制。

在五個“統(tǒng)一”建設(shè)的基礎(chǔ)上，集團財務(wù)實行分權(quán)式組織管理模式，母公司財務(wù)運營中心以重大投融資決策、重大財務(wù)事項為管理重點，并負責(zé)子公司財務(wù)總監(jiān)的委派與調(diào)整，而子公司財務(wù)機構(gòu)的財務(wù)組織方式、會計核算方式等日常財務(wù)事項則由各子公司自行負責(zé)。每年集團通過設(shè)置幾項關(guān)鍵財務(wù)績效指標，對子公司進行經(jīng)營業(yè)績考核，約占子公司考核總分的70%。每年末委派財務(wù)總監(jiān)向集團述職，集團對全體委派財務(wù)總監(jiān)進行履職評價。

（三）公司財務(wù)管理中存在的問題及原因分析

1.集團財務(wù)管理職責(zé)承壓，管理縱深半徑有限

以公司總部充分授權(quán)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式下，各子公司業(yè)務(wù)生態(tài)呈現(xiàn)出多元化特征，下轄公司既有產(chǎn)業(yè)類子公司，同時也有工具類子公司，且處于多個行業(yè)，不同公司自行組織日常經(jīng)濟活動，而公司總部只負責(zé)重大事務(wù)決策，以至于子公司的日常經(jīng)營活動未充分處于監(jiān)管狀態(tài)，從而加大了財務(wù)風(fēng)險。加之集團財務(wù)部人員有限，雖然五個“統(tǒng)一”建設(shè)已逐項鋪開，鑒于點多面廣企業(yè)多行業(yè)多，集團財務(wù)管理職責(zé)承壓，管理縱深半徑有限。

原因分析：由于公司實行的是分權(quán)型財務(wù)管控模式，未超額度的對外融資和日常業(yè)務(wù)活動都屬于子公司授權(quán)清單范圍的職責(zé)，從委托代理理論來看，如果委托人與代理人的利益沖突，大多是由于信息不對稱所致，子公司迫于業(yè)績壓力，過于加大經(jīng)營杠桿，而分權(quán)型財務(wù)管控模式具有局限性和監(jiān)管滯后性。雖然已實現(xiàn)核算系統(tǒng)統(tǒng)一，但管理監(jiān)控存在滯后性，且因集團財務(wù)力量有限，每年財務(wù)檢查只能抽查，無法全面發(fā)現(xiàn)各級企業(yè)存在的問題。

2.資金統(tǒng)一管理未全覆蓋

目前，A國資集團建立了“資金池”管理模式，原則上對各級企業(yè)資金管理全覆蓋。但從企業(yè)范圍來看涉及上市公司、相對控股企業(yè)的資金管理未納入，從資金屬性來看，仍存在各類受限資金未納入統(tǒng)一管理。從而造成這類企業(yè)和資金存量無法調(diào)劑，下屬部分三級公司的存款長期處于閑置狀態(tài)，而部分三級公司則需要通過高成本融資手段獲取周轉(zhuǎn)資金，對這類企業(yè)管資本的職能未顯現(xiàn)。

原因分析：上市公司、相對控股企業(yè)涉及上市公司財務(wù)管理相關(guān)規(guī)定和其他股東利益。大股東占用上市公司資金是一個敏感的問題，會削弱上市公司的獨立性，存在損害中小股東合法權(quán)益的風(fēng)險。但同時在不歸集的情況下，上市公司若將資金委托理財，也是一大隱資金安全患，隨時有可能會突然爆發(fā)而危及上市公司的健康肌體，乃至于生存狀況。

3.業(yè)財融合強度不夠

目前集團全面預(yù)算已經(jīng)系統(tǒng)化管理，但受限于子公司處于不同類型和行業(yè)，統(tǒng)一的財務(wù)軟件尚未打通產(chǎn)銷存環(huán)節(jié)、未暢通使用管理分析功能。集團層面從“管經(jīng)營”到“管資本”的轉(zhuǎn)變尚未實現(xiàn)，二級子公司層面“管經(jīng)營”未在技術(shù)上全面鋪開，業(yè)財融合強度不夠。

原因分析：大型集團通常囊括多個行業(yè)，無法直接管理到各個末級主體的生產(chǎn)經(jīng)營，于是有的以事業(yè)部為主體開展具體經(jīng)營管理的模式，有的設(shè)立強有力的二級管理平臺，組織架構(gòu)模式對落實大型集團的戰(zhàn)略管理目標極為重要，財務(wù)管理密切融入適用的組織架構(gòu)模式，對經(jīng)營子公司業(yè)財融合達成實效極為重要。

4.財務(wù)隊伍缺乏末端管控

雖然A國資集團可以統(tǒng)一委派和調(diào)整二級子公司的財務(wù)負責(zé)人，但是委派財務(wù)負責(zé)人發(fā)揮職能有限，并不能將其管理觸角延伸到財務(wù)人員任用和三級公司財務(wù)管理層面，子公司財務(wù)機構(gòu)的人員設(shè)置數(shù)量、人員準入門檻以及財務(wù)人員的薪酬管理全部排除母公司的管理范圍之外，這就難免造成財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)的參差不齊，財務(wù)管理質(zhì)量難以保障。

原因分析：不完全契約理論認為，如果將人力資本控制權(quán)過于分散，那么擁有剩余控制權(quán)的市場主體也就成了實際公司治理的實際控制人，而A國資集團下放了子公司財務(wù)人員的管理權(quán)，必然造成責(zé)任界定不清晰，并有可能影響到公司范圍內(nèi)的政令暢通以及戰(zhàn)略財務(wù)目標的傳導(dǎo)。

二、A國資集團財務(wù)管理體系優(yōu)化方案

（一）針對不同業(yè)務(wù)板塊，分類確定管控策略

A國資集團是經(jīng)地方國資委批復(fù)而成立的專業(yè)從事資本運營的市場主體，一方面要根據(jù)國資委授權(quán)履行“管資本”職責(zé)，負責(zé)國有資產(chǎn)存量盤活與利用，確保國有經(jīng)濟資源合理配置。另一方面還要根據(jù)資本管理以及國有資本增值的需要而進行基金投資、股權(quán)管理、新興產(chǎn)業(yè)培育等增量業(yè)務(wù)的專業(yè)運營，充分利用資本優(yōu)勢破除實體經(jīng)濟和資本市場之間的壁壘，協(xié)助下轄企業(yè)建立上下游協(xié)同配合的生態(tài)圈。這種“一體兩翼”式的企業(yè)職能定位，決定了A國資集團財務(wù)管理必須采取差異化模式，針對不同的業(yè)務(wù)板塊采用不同的財務(wù)管理策略。一方面要根據(jù)集團化運作、集約化管理的要求，牢牢把握全轄企業(yè)范圍內(nèi)的財務(wù)規(guī)則、重大財務(wù)事項管理權(quán)。另一方面也要根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)特點采用差異化管控模式，根據(jù)國資委授權(quán)清單，下放部分財務(wù)管理權(quán)限，實行因企施策、因業(yè)施策的財務(wù)管理策略，從而構(gòu)建集中管理與分權(quán)管控相統(tǒng)一的財務(wù)管理模式。具體來說，A國資集團應(yīng)從以下兩個方面規(guī)劃財務(wù)管理模式：

一是授權(quán)管理的出資企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)以分權(quán)式管理方式為主，注冊資本調(diào)整、利潤分配方式等重大財務(wù)事項，由母公司財務(wù)運營中心掌控，而對各子公司的財務(wù)部門組建、財務(wù)崗位設(shè)置、人員搭配與分工、會計核算以及資金管理方式等具體事務(wù)，則不能過多地干預(yù)，由子公司自行協(xié)調(diào)管理。

二是自身運營的直屬企業(yè)的財務(wù)管理模式，應(yīng)采用平衡式財務(wù)管控模式，也就是以集權(quán)式的模式為主體，同時，對部分非重點財務(wù)事項實行放權(quán)授權(quán)下的差異化管控模式。

（二）放管結(jié)合，創(chuàng)新資金管理

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，為提升資金管理效率，越來越多的大型集團企業(yè)開始嘗試構(gòu)建財務(wù)共享中心的模式進行統(tǒng)一管理，當(dāng)然，財務(wù)共享中心的構(gòu)建可以根據(jù)企業(yè)實際采用不同的形式，對于A國資集團來說，由于業(yè)務(wù)規(guī)模有限，且前期已完成資金池系統(tǒng)搭建，下一步集團層面應(yīng)深化資金池建設(shè)，加大新接收企業(yè)資金集中管理力度，清理非合作銀行賬戶，完成AA+信用評級，提升融資能力。對目前資金池?zé)o法延伸到的上市公司和相對控股子公司，可在該級子公司層面設(shè)置獨立資金池，統(tǒng)籌調(diào)劑該主體下屬各子公司資金余缺，降低子集團融資成本，提升資金使用效率。

（三）構(gòu)建二級財務(wù)共享中心，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)智化賦能

隨著資本運營平臺規(guī)模的做大，對信息系統(tǒng)的數(shù)字化、智能化要求越來越高，國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23號《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》對依托財務(wù)共享實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出了指導(dǎo)意見。如何對現(xiàn)行單一的、相互獨立的財務(wù)系統(tǒng)進行優(yōu)化，實現(xiàn)財務(wù)管控從事后控制向事前、事中環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型、從單一化核算場景向財務(wù)業(yè)務(wù)相融合的場景轉(zhuǎn)型，這就需要對全集團財務(wù)信息系統(tǒng)進行跨部門、跨板塊整合與規(guī)劃，首先是需要對各子公司財務(wù)系統(tǒng)的底層架構(gòu)、流程體系進行統(tǒng)一，構(gòu)建高度集成的財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)全集團“一張網(wǎng)、一個庫、一朵云”。其次，根據(jù)集團企業(yè)組成特點，在目前構(gòu)建全集團財務(wù)共享中心的條件尚不成熟的情況下，積極探索二級財務(wù)共享中心建設(shè)勢在必行。有條件的二級企業(yè)獨立建立財務(wù)共享服務(wù)中心，暫無條件獨立建立財務(wù)共享服務(wù)中心的二級企業(yè)，聯(lián)合成立財務(wù)共享服務(wù)中心。通過二級企業(yè)層面統(tǒng)一財務(wù)信息系統(tǒng)和制度政策、集中人員管理和財務(wù)核算、優(yōu)化組織架構(gòu)和流程、共享財務(wù)報告和分析管理等工作，推動業(yè)財融合和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)信息質(zhì)量和財務(wù)管理水平，實現(xiàn)管理層級扁平化、成本管理精細化、財務(wù)信息標準化、財務(wù)風(fēng)險可控化，助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)造價值。

（四）優(yōu)化會計人員管理方式，提升業(yè)務(wù)處理能力

國資委屬于行政主體，可既管資產(chǎn)，同時也具有管人、管事的權(quán)限，資本運營公司是國資委授權(quán)管理國有資本和國有企業(yè)的市場經(jīng)濟主體，其主要職責(zé)體現(xiàn)在國有資本管理。如何化解人事管理授權(quán)限制與財務(wù)人員有效管理之間的矛盾，是資本運營公司普遍面對的難題，首先，運營公司應(yīng)厘清自身與出資人財務(wù)的權(quán)力邊界，財務(wù)人員配置事宜由子公司自行決定，但母公司可通過股東大會對子公司的財務(wù)人員安排進行表決或提出意見，比如，建議建立逐層級的財務(wù)人員委派制、業(yè)務(wù)和項目派駐制，或采用財務(wù)人員垂直管理制度；其次，在構(gòu)建二級財務(wù)共享中心的同時，助推財務(wù)人員管理的優(yōu)化與調(diào)整。將二級單位下屬企業(yè)的除財務(wù)負責(zé)人和報賬員以外的相關(guān)財務(wù)人員全部集中到二級企業(yè)，定崗定編，以崗定薪，競聘上崗。將壓縮的財務(wù)人員調(diào)劑到業(yè)務(wù)會計、管理會計或其他崗位，加強管理會計對業(yè)務(wù)的支持；最后，運營公司總部加大對各子公司財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，對在崗會計人員進行定期培訓(xùn)或?qū)ｎ}培訓(xùn)，提升會計人員，特別是高端會計人才和總會計師的專業(yè)能力。

三、A國資集團財務(wù)管理體系優(yōu)化的實施與保障

（一）實施步驟

財務(wù)管理體系的優(yōu)化是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要各部門、各子公司在不斷磨合與調(diào)試中逐步完善、逐步升級，在當(dāng)前公司規(guī)模不大，且財務(wù)統(tǒng)一運作客觀約束較多的現(xiàn)實情況下，可同時完善“資金池”功能、實施二級財務(wù)共享服務(wù)中心。隨著財務(wù)運作經(jīng)驗的積累和資本運營規(guī)模的擴張，A國資集團可嘗試組建財務(wù)公司，財務(wù)公司具有獨立法人資格，作為內(nèi)部銀行，一方面能高效整合企業(yè)集團的資金資源，充分發(fā)揮資金資源的潛在能力。另一方面可以實現(xiàn)對外融資、投資以及金融中介等功能。

（二）保障措施

為確保財務(wù)管理改革的順利運行，A國資集團應(yīng)從以下三個方面提供運行保障，一是設(shè)置跨部門監(jiān)督檢查小組，其職責(zé)在于定期或不定期對財務(wù)管控體系的運行情況及其存在缺陷進行監(jiān)督、檢查，并對問題提出整改意見；二是厘清集團總部與子公司的財務(wù)權(quán)限，A國資集團以管資本作為運營重點，在對子公司財務(wù)管控過程做到不越位、不缺位和不錯位；三是完善財務(wù)合規(guī)風(fēng)控體系。通過建立風(fēng)險量化評估模型的方式，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險智能化控制，另外，財務(wù)部門應(yīng)將合規(guī)關(guān)口前移，重點把控戰(zhàn)略規(guī)劃、項目評估、改制重組等重大經(jīng)濟事務(wù)中的財務(wù)風(fēng)險。

結(jié)語

國有資本運營平臺是以國有資本為管理對象的市場主體，既要代表政府履行出資人職責(zé)，同時也需要在資本運營中積極開發(fā)增量業(yè)務(wù)，財務(wù)管理作為國有資本運營平臺的內(nèi)部職能部門，在平臺運營中發(fā)揮著財務(wù)核算、資金結(jié)算、風(fēng)險監(jiān)控等多方面的作用。由于目前財務(wù)管理模式無法全面滿足新發(fā)展定位和業(yè)務(wù)需要，通過查找問題和分析原因，本文從財務(wù)管控策略、創(chuàng)新資金管理以及構(gòu)建二級財務(wù)共享中心三個方面提出了財務(wù)管理模式優(yōu)化建議，并對優(yōu)化方案的實施步驟及保障措施作出規(guī)劃。