低滲透油田中心站運行管理實踐探析
——以長慶油田為例

李秋實，韓 江，林宇東，田 源

（1.中國石油長慶油田分公司數(shù)字化與信息中心（數(shù)字化與信息管理部），西安 710016；2.中國石油長慶油田公司第八采油廠，西安 710021）

1 中心站運行管理體系創(chuàng)新實踐必要性

1.1 低滲透油田是效益開發(fā)的需要

長慶油田以特低滲和超低滲透油藏為主，采油廠所轄區(qū)塊是長慶“三低”油藏的典型代表，其自身油藏品質(zhì)差（低滲—特低滲儲層）、生態(tài)環(huán)境脆弱、安全環(huán)保風(fēng)險高、管理信息分散、用工總量和開發(fā)成本控制難度大等問題制約著企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。嚴(yán)峻的勘探開發(fā)形勢要求其必須在提升發(fā)展效益上求突破，走出一條低成本、高效益、可持續(xù)的發(fā)展新路子。

1.2 中心站管理體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求

全面推進中心站管理體系，完成創(chuàng)新實踐數(shù)字化條件下高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，加強目標(biāo)管理，推動各項指標(biāo)任務(wù)量化管理，深入推進全員績效管理，進而提升各單位自主管理水平，推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。

1.3 完備的數(shù)字化基礎(chǔ)是中心站運行管理的前提

該采油廠數(shù)字化建設(shè)按照“整體部署、分步實施、示范先行、全面推廣”的思路，經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新、引進及推廣，率先打造油田公司首個數(shù)字化整裝采油作業(yè)區(qū)、首批數(shù)字化建設(shè)及監(jiān)控全覆蓋采油廠、第一批數(shù)據(jù)采集與監(jiān)視控制系統(tǒng)（Supervisory Control And Data Acquisition，SCADA）建設(shè)及試點推廣單位，同時完成“中心站+無人值守站”全覆蓋，為中心站運行管理打下了較為完整的數(shù)字化基礎(chǔ)。

2 智慧油田運行管理面臨的挑戰(zhàn)

雖然中國三大石油公司先后都進入了智慧油田建設(shè)階段，但都處于試點階段，大面積普及推廣較難，從“數(shù)字油田”到“智慧油田”的進程依然困難重重。

2.1 缺乏企業(yè)架構(gòu)設(shè)計

缺乏企業(yè)架構(gòu)設(shè)計，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（Internet Technology，IT）規(guī)劃與企業(yè)實際業(yè)務(wù)存在一定的脫節(jié)問題，IT 系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程未打通、跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不同步。系統(tǒng)僅能滿足用戶提出的業(yè)務(wù)需求，而不能從業(yè)務(wù)全流程的視角出發(fā)來設(shè)計業(yè)務(wù)和提出系統(tǒng)解決方案，由此產(chǎn)生了“煙囪式”系統(tǒng)。打通“煙囪式”系統(tǒng)間交互的集成和協(xié)作成本昂貴，不利于業(yè)務(wù)的沉淀和可持續(xù)發(fā)展。

2.2 缺乏數(shù)據(jù)資源規(guī)劃

數(shù)據(jù)資源規(guī)劃是數(shù)據(jù)治理、建模、資產(chǎn)管理及指標(biāo)體系規(guī)范等工作的前置環(huán)節(jié)和必要條件，其作用至關(guān)重要。缺乏數(shù)據(jù)資源規(guī)劃、業(yè)務(wù)元數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一是極大的缺陷，將給未來的系統(tǒng)集成留下較大隱患。建立油田行業(yè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)與編碼體系，實現(xiàn)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)與主營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化和共享，輔助決策分析，是大型油田企業(yè)數(shù)據(jù)資源建設(shè)的基本目標(biāo)。

2.3 缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程與業(yè)務(wù)規(guī)則流程

標(biāo)準(zhǔn)化是管理軟件開發(fā)的基礎(chǔ)，未能有效梳理流程并做到流程標(biāo)準(zhǔn)化是目前管理信息系統(tǒng)開發(fā)混亂和失敗的根本原因。實際上，如果沒有管理學(xué)理論指引和行業(yè)或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用，梳理出來的流程大多是混亂的、不可復(fù)制的，如通過引用價值鏈的方法論指引梳理業(yè)務(wù)流程、引用生命周期理論指引梳理科研流程。在大型信息化項目中，沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程，很容易引起混亂，造成邊界模糊不清，如有的企業(yè)勘探開發(fā)管理信息系統(tǒng)中開發(fā)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)相互混雜，致使在各部署單位無法推廣實施。

2.4 IT 治理結(jié)構(gòu)不完善

智慧油田建設(shè)成功與否關(guān)鍵在于是否有有效的IT治理機制。目前，IT 治理結(jié)構(gòu)仍不完善，與業(yè)務(wù)缺乏一致性，深層次問題依然突出。雖然中石油在集團層面強化了“六統(tǒng)一”，即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理，卻弱化了企業(yè)層面的IT 職能；強化了業(yè)務(wù)驅(qū)動，卻又忽略了統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)。IT 需求存在難以在整個組織內(nèi)統(tǒng)一管控、難以衡量IT 投資的業(yè)務(wù)價值、難以持續(xù)降低IT 成本、IT風(fēng)險控制機制不健全等問題，不解決這些制度層面的問題，智慧油田建設(shè)就難以持續(xù)深入。一般而言，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的智慧油田建設(shè)，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、各自為政的情況比比皆是；以IT 為主導(dǎo)的智慧油田建設(shè)，IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)象司空見慣。IT 治理就是為了確保業(yè)務(wù)與IT 的深度融合。

3 中心站崗位責(zé)任制管理優(yōu)化設(shè)計

3.1 建設(shè)“中心站+無人值守站”

長慶油田經(jīng)過近10 年的發(fā)展，逐步建成了油田生產(chǎn)物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，同時按照公司整體規(guī)劃建立了支撐主營業(yè)務(wù)的三大（OECM、RDMS、ERP）集成應(yīng)用平臺，形成完整的“千兆到廠、百兆到作業(yè)區(qū)、百兆到井站”網(wǎng)絡(luò)通信能力，為無人值守改造和中心站運行管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。結(jié)合降本增效和控制用工總量的客觀需求，長慶油田自2017 年開始進行無人值守站改造，目前已實現(xiàn)“中心站+無人值守”管理模式的全覆蓋。

3.2 創(chuàng)新“中心站”管理體系

長慶油田按照“整體部署、分步實施、示范先行、全面推廣”的思路，按照油田公司頂層設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)建立、機構(gòu)編制、運行管理4 個層次，完成相關(guān)部署和指導(dǎo)性運行管理工作，實現(xiàn)“中心站+無人值守”管理模式的全覆蓋，同時配套完善8套管理制度文件并進行試運行。

3.3 強化運行保障

一是建立技術(shù)流與業(yè)務(wù)流相結(jié)合的勞動組織架構(gòu)；二是建立以平臺數(shù)據(jù)100%上線和全準(zhǔn)為目標(biāo)的管理體系；三是建立以平臺和歷史數(shù)據(jù)的顯示、查詢和處理為手段的責(zé)任機制。長慶油田通過監(jiān)控平臺后臺管理，建立以數(shù)據(jù)流為基礎(chǔ)的新的崗位流程管理體系，崗位責(zé)任制落實力度實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

3.3.1 整合管理制度

整合制度規(guī)范流程，歸類和梳理了適用于中心站的數(shù)字化管理等方面的規(guī)章制度，完成了中心站管理模式下的廠級8 項管理制度，確保了中心站工作制度化、程序化及標(biāo)準(zhǔn)化。

3.3.2 優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)

通過梳理勞動組織架構(gòu)，將原來的線條式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧修k公、統(tǒng)一指揮的中心站管理模式，并將中心站作為具體生產(chǎn)工作實施單位，把信息監(jiān)控崗作為信息傳達(dá)樞紐，由中心站管理人員負(fù)責(zé)無人值守站日常運行和指令下達(dá)，由運行維護班負(fù)責(zé)站點巡護，形成中心站值守管理的高效運行機制。同時，建立以平臺和歷史數(shù)據(jù)的顯示、查詢及處理為手段的責(zé)任機制，使業(yè)務(wù)部門的基層管理能力和水平進一步提升，實現(xiàn)從采油廠直達(dá)中心站的管理延伸。

3.3.3 明確崗位責(zé)任

通過梳理中心站日常運行管理工作，明確崗位和職責(zé)，建立中心站管理模式下的責(zé)任落實機制，最大限度發(fā)揮數(shù)據(jù)在管理中的作用。

一是圍繞單井產(chǎn)量、生產(chǎn)參數(shù)、現(xiàn)場可視化、遠(yuǎn)程控制4 個生產(chǎn)管理核心要素，以存儲、調(diào)用、考核、追溯為抓手，明確各生產(chǎn)單元崗位責(zé)任機制；二是通過建立“中心站、作業(yè)區(qū)、采油廠”三級監(jiān)控體系，實現(xiàn)作業(yè)現(xiàn)場全過程監(jiān)控，達(dá)到“實時可監(jiān)測，事后可追溯”的效果，全面提高崗位可視化管理水平。

3.4 創(chuàng)新管理模式

通過建立“采油廠、作業(yè)區(qū)、班站、崗位員工”四級看板管理體系，配合PDCA 循環(huán)管理模式、“五位一體”及“四色六欄表”看板管理工作法，促進了班站崗位員工、中心站、廠業(yè)務(wù)部門結(jié)合崗位及部門工作職責(zé)，對標(biāo)作業(yè)區(qū)、采油廠及兄弟單位先進指標(biāo)，確定崗位創(chuàng)先爭優(yōu)目標(biāo)、任務(wù)及保障措施，使崗位履職自覺性得到最大限度發(fā)揮。

3.5 設(shè)立培訓(xùn)機制

通過建立三級培訓(xùn)體系，針對中心站員工的管理、應(yīng)用及操作進行全方位加強提升。同時，長慶油田通過清晰有效的崗位定位、詳細(xì)的考核辦法及嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)的考核機制，促進數(shù)字化條件下崗位責(zé)任制的有效落實，并針對考核結(jié)果建立包括薪酬激勵、榮譽激勵、成長激勵及發(fā)展激勵在內(nèi)的激勵機制，激發(fā)員工的工作積極性。

4 中心站運行管理實施效果

4.1 企業(yè)產(chǎn)能增多

依托一體化運行新模式，配合長慶油田儲量增長高峰期工程實現(xiàn)的同時，在致密油攻關(guān)、精細(xì)現(xiàn)場管理、落實油田公司開發(fā)技術(shù)政策方面開展工作，實現(xiàn)了在有限礦權(quán)內(nèi)單位面積建產(chǎn)達(dá)到0.88萬噸。

4.2 用工量減少

長慶油田通過在井場和站點實行無人值守，推進中心站運行管理模式，相比傳統(tǒng)模式，該油田井場和站點崗位用工總數(shù)減少1 100 余人，占全廠總?cè)藬?shù)50%以上，縮減基層隊級管理單元37%，達(dá)到了增產(chǎn)、增井、增站不增人的目的。

4.3 綜合成本降低

以智能化油田建設(shè)為支點，在中心站管理模式的基礎(chǔ)上，助力了企業(yè)生產(chǎn)方式、建設(shè)方式、管理方式及組織方式的轉(zhuǎn)變，在提高生產(chǎn)效率和建設(shè)質(zhì)量的同時，有效降低了安全風(fēng)險和綜合成本。

4.4 基層管理體系更完善

按照中心站運行管理模式，通過創(chuàng)新實施的看板管理、油水井維護性作業(yè)承包管理方法強力推進，配合協(xié)同辦公、電子報表等智能化手段，使“兩冊”逐步落地，制度逐步完善，基層標(biāo)準(zhǔn)管理體系更為完善，干群管理矛盾得到有效改善，業(yè)務(wù)流程更為優(yōu)化，精簡資料比例達(dá)到21%。

4.5 員工主動性更強

按照中心站運行管理體系，基層員工崗位工作職責(zé)更為細(xì)化明確，使基層員工責(zé)任意識更為加強，基層自主管理活力有效激發(fā)，部門協(xié)調(diào)配合力度全面提升，企業(yè)管理效率同比增長達(dá)到30%。

5 智慧油田運行管理建設(shè)的保障措施

5.1 深化信息系統(tǒng)應(yīng)用，提升生產(chǎn)管理水平

油田企業(yè)通過油田生產(chǎn)信息化建立的實時生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集體系，實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場全覆蓋。各油田企業(yè)根據(jù)油藏特點，持續(xù)提升數(shù)據(jù)分析應(yīng)用水平，從地面、井筒、油藏多維度立體感知生產(chǎn)過程細(xì)微變化，精準(zhǔn)分析，精細(xì)調(diào)控，超前預(yù)警，快速響應(yīng)，開發(fā)生產(chǎn)管理水平顯著提升，激發(fā)了增效創(chuàng)效新動能。

5.2 優(yōu)化油田中心站運行管理體系布局

推進油田中心站運行管理體系發(fā)展，首先是利用現(xiàn)有成熟的特色產(chǎn)品規(guī)劃開發(fā)新興產(chǎn)業(yè)。其次是聚焦核心業(yè)務(wù)過程優(yōu)化與精細(xì)化管控，樹立近短期和中長期信息化應(yīng)用目標(biāo)，逐步實現(xiàn)各類業(yè)務(wù)實時優(yōu)化與生產(chǎn)自動控制。智慧油田建設(shè)要將信息技術(shù)、業(yè)務(wù)過程及組織管理充分融合起來，關(guān)注信息技術(shù)平臺、業(yè)務(wù)拆分與過程優(yōu)化、組織管理創(chuàng)新，實現(xiàn)實時智能生產(chǎn)優(yōu)化與高效生產(chǎn)管理協(xié)同。智慧油田建設(shè)要采用頂層設(shè)計、整體規(guī)劃、分步實施的原則，以用促建，打造樣板智慧油田。智慧油田建設(shè)可以將人工智能、區(qū)塊鏈技術(shù)作為重要抓手，開展系列攻關(guān)工作，逐步實現(xiàn)全行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

5.3 加強相關(guān)人才和從業(yè)人員的培訓(xùn)

智慧油田是工業(yè)化和信息化融合在油田企業(yè)建設(shè)應(yīng)用的工作愿景和發(fā)展目標(biāo)。智慧油田建設(shè)不僅能夠優(yōu)化管理流程、提升管理效率，更為重要的是會引發(fā)管理思維、管理方式的變革，以質(zhì)量提升加快油田構(gòu)建現(xiàn)代化“油公司”模式的步伐，助力建成更高質(zhì)量、更有效率、更具活力、更低成本、更可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化“油公司”，推動油田企業(yè)在中石油創(chuàng)建國際一流示范企業(yè)進程中發(fā)揮重要作用。同時，還需要有一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)、管理、服務(wù)人才隊伍。通過政府組織、企業(yè)或高等學(xué)校實施的創(chuàng)業(yè)人才培訓(xùn)，充分發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)等具有的專業(yè)技術(shù)人才優(yōu)勢，為新興產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)技術(shù)、管理方面的人才。油田企業(yè)通過新興產(chǎn)業(yè)模式、理念、管理等相關(guān)培訓(xùn)，激發(fā)他們做事、創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性，使他們具備現(xiàn)代知識和現(xiàn)代服務(wù)理念，成為智慧油田產(chǎn)業(yè)的主力軍和從業(yè)者。