業財融合背景下房地產企業發展路徑

高燦 河南工業貿易職業學院

引言

中國房地產行業發展至今已經走過了43年，回顧過去的43年，歷盡興衰，有暗淡有輝煌。可以將中國房地產發展歷程劃分為四個階段：（1）萌芽時期（1978年-1987年）：房地產出現，從萌芽到最終的誕生，房地產歷經十年；（2）騰飛時期（1988年-1997年）：中國放開房改和土改，住房出現全面商品化，房地產市場快速發展壯大；（3）混亂時期（1998年-2008年）：房地產投資出現泡沫，泡沫不斷膨脹最終破裂，房地產市場發生重大變化，市場混亂；（4）黃金時期（2008年-2018年）：美國出現金融危機，波及全球市場，為了刺激消費和市場，國家實施積極的財政政策和寬松的貨幣政策，房地產行業達到鼎盛，處于黃金期。

在經濟發展的浪潮中，一大批中小企業躋身于房地產行列中并不斷成長壯大，獲得較好的經濟利益。然而，自2018年以來，國家加強宏觀調控，堅持“房子是用來住的，不是用來炒的”原則，利用政策不斷干預，房地產市場熱度持續下降。2021年三季度，中央和地方緊密出臺調控政策，疊加信貸環境收緊，購房者置業節奏放緩，市場預期轉變，全國房地產市場迅速降溫。在房地產市場低迷狀態下，房地產企業必須提高自身實力，增強競爭優勢，尤其是要增強財務管理水平，緩解資金壓力，堅持業財融合的財務管理模式，推進房地產企業的精細化管理，增強企業內部控制和防范風險的能力，在房地產低迷局面下走得更遠。

一、業財融合概述

（一）業務

任何一個企業都不是獨立存在的，企業所屬行業有其上下游產業鏈，產業鏈中存在多個節點，業務是聯系不同節點的橋梁，接受上游節點的輸入，最終輸出到下游節點，因此，業務的關鍵是有效的輸入和輸出。時代在進步，企業為了從市場經濟中分取更大的蛋糕，不斷延伸業務范圍，業務類型多樣，包括一系列活動，每個活動可細分為若干更小的活動事項。根據波特的價值鏈分析模型，企業創造價值的活動包括兩類：基本活動（內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售、服務）、支持性活動（公司基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購管理）。基本活動和支持性活動的主要區別在于是否直接參與到企業產品生產和服務的過程中。在基本活動鏈條中，內部后勤作為企業輸入端口從上游輸入原材料，服務活動作為輸出端從下游輸出價值，支持活動則貫穿于五種基本活動全過程。由此，企業業務范圍確定，價值鏈形成。

（二）財務

1897年，美國學者ThomasL.Greene出版了經典的《公司理財》，標志著財務管理學科的誕生。在20世紀，隨著股份制公司、跨國企業的發展，財務會計主導的財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制、財務分析等工作成了企業管理的重要組成部分。企業財務主要歸屬于財務部門，傳統的財務更強調記賬，把企業的所有交易完整真實地記錄下來。但是對于現代的財務來講，更多的是強調財務職能參與到企業的經營戰略當中，對企業的經營活動進行監控指導。財務的職能源于企業資金運動及其所體現的經濟關系，表現為籌資、用資、耗資、分配等過程中的管理職能，通過對企業資金進行嚴格管理、運用、分配，分析整合財務信息，為企業管理層提供決策依據。

（三）業財融合

2016年，財政部發布《管理會計基本指引》，總則強調“單位應用管理會計，應遵循戰略導向、融合性、適應性、成本效益原則。其中融合性要求管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”。財務與業務活動的有機融合便是業財融合。業財融合是指業務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標共同做出規劃、決策、控制和評價等管理活動，一起保證企業價值創造過程的實現。業財融合的核心理念是財務數據反映經營成果的好壞，從財務結果反推經營動作，做好業務規劃并實施，最終實現企業的經營目標。

二、房地產企業業財融合現狀

企業的內部管理主要有業務管理和財務管理，受傳統觀念影響，大多企業仍舊將財務管理作為簡單記賬付款的職能線，沒有將業務和財務有機結合起來。

（一）業財融合理念不深入

房地產開發的前提是取得土地使用權，開發的保障是獲取充分的資金。房地產企業管理重點聚焦在土地使用權的獲取和資金的籌集，忽視開發過程中的內部建設和學習。企業通常將業務和財務作為兩個獨立的部分，管理人員缺少業財融合的理念，業務部門員工對財務工作流程認識不夠，財務部門員工不熟悉企業業務，相互之間缺少溝通，沒有精力也不愿意學習部門工作之外的知識，閉門造車，業財融合推進緩慢甚至停滯。

（二）缺少相應人才支撐

業財融合要求業務和財務有機融合，對房地產企業的人才隊伍提出更高要求，需要企業擁有同時掌握業務和財務的綜合性人才。目前房地產企業通過校園和社會兩種途徑招聘人才，校招是企業直接從學校招聘各類各層次應屆畢業生，應屆畢業生往往只具有本專業知識，缺乏業財融合的理念和相應的知識，需要企業投入時間和財力長期培養，有一定的可塑性；社招是企業面對社會進行招聘，招聘對象為具有一定工作經驗的往屆畢業生，這類員工具有房地產工作經驗，可能已經具備業財融合相關知識，但是社招員工流動性大。總體來說，多數房地產企業缺少專業的業財融合人才，跨專業及跨技能管理存在空白。

（三）工作目標不一致

財務部門和業務部門作為價值鏈中的不同節點，工作目標各有側重。財務部門的工作目標是控制各項成本費用的發生，提高資金使用效率，保證項目回款，保持寬松的現金流，降低企業風險；房地產銷售業務部門的工作目標是提高去化率、成交量，提高銷售面積和銷售額。由于業務和財務部門工作目標的差異，業財融合在實施過程中會遇到阻力。

（四）部門間溝通不順暢

一方面，部門間系統不兼容。隨著智能大數據的發展，房地產企業開始信息化建設，但是前期投入較少且缺少合理規劃，存在多種軟件并存缺乏兼容性的問題。各部門各自為政構建自己的系統，如銷售有明源系統、成本有成本系統、費用有費用系統、辦公有OA系統審批，各系統數據不一致，缺少信息對接的渠道，無法將業務和財務形成完整的邏輯關系；另一方面，財務和業務工作要求的不同進一步阻礙了部門溝通。財務工作的開展遵循相關法律制度，具有嚴肅性和規范性，但業務活動要求具有靈活性，兩者之間工作要求的不同導致矛盾出現，降低溝通交流的意愿。

三、業財融合背景下房地產企業應關注的幾種關系

（一）整體與局部

房地產業的經營管理涉及眾多職能部門，包括開發、投拓、成本研發、工程、人力資源、營銷、財務等部門，每個部門都是企業的一個局部，是房地產企業的重要組成部分，共同構成企業整體。在企業管理過程中要把握好整體和局部的關系，任何一個部門都要為企業整體利益服務，不能一味追求本部門的利益而忽視企業整體利益。營銷部門作為業務部門，是接觸客戶的一線部門，其績效目標與銷售額和去化率掛鉤，可能存在為了完成績效目標而給予客戶較大優惠力度或者降低單價的現象，但是這一現象會直接影響到企業的銷售利潤率和回款金額；財務部門掌管企業資金，為了控制成本費用的發生，可能存在削減費用預算的現象，營銷費用的過度削減一定程度上影響營銷效果，企業整體銷售目標難以實現。因此，房地產企業管理要注意整體與局部的關系，做到以整體為中心。

（二）主動與被動

受到互聯網技術的沖擊，財務在企業的地位逐漸被邊緣化。財務智能系統的出現，較大提高了企業獲取信息和處理信息的能力。財務逆轉邊緣化趨勢并且保持核心競爭力的關鍵是“主動”，業財融合為財務提供了掌握主動權的機會。房地產財務應主動融入各項業務，了解各節點活動實施情況，匯總相關信息，精準預測不同階段資金需求量，籌劃合理的籌資方式，發揮財務效能和作用，提供決策支持，提升財務地位。

（三）原則與柔性

房地產企業財務具有服務和監督的職能，尤其是現代企業管理中財務監督職能更為突出，企業會計準則的制定和各項法律制度的出臺決定了財務工作要堅持原則。但市場經濟結構不斷調整、互聯網蓬勃發展，房地產企業業務更具有靈活性，管理經營模式需要與時俱進以適應不斷變化的業務活動，這需要與財務的原則性相協調，處理好原則性和柔性之間的關系。既遵循規章制度，又能適應個性化經營需求，確保業務和財務工作的高效對接。

四、房地產企業業財融合路徑探討

業財融合主要包括兩個方面：一是財務能夠準確記錄業務，即核算準確；二是財務反哺業務，為業務發展提供支持。業財融合大趨勢下，房地產提出大運營概念，在運營中融入財務視角，加強對企業現金流和利潤等具體經營指標的過程性管控，進行動態調整以達到目標指標。

（一）投資

投資是房地產開發業務鏈的最前端，也是價值最高的環節。房地產行業對土地具有高度依賴性，沒有土地則無法進行后續開發，地塊的好壞從根本上決定了后期收益。經歷了房地產熱之后，優質土地越來越少，在房地產市場競爭愈演愈烈的市場背景下，優質土地的儲備成為房企戰略的重中之重。

房地產企業設有投拓部門負責土地投資拓展工作，通過初步研判確定投資地塊，投拓部門做出測算方案，管理層做出投資決策。測算內容主要包括預測地塊的預期利潤和現金流情況，跟投制度下資金峰值、跟投回報、返本周期、配資回報。業財融合理念下，投拓部門的測算方案離不開財務人員的參與，財務人員可以從稅收籌劃的角度提出土地分期與業態確立的建議、關注契稅和稅率的使用；從股權的角度分析股權溢價情況；從融資的角度分析項目所在地的融資資金政策；從盈利的角度關注項目利潤率和內部報酬率等具體財務指標是否滿足公司戰略需求。

（二）開發設計

房地產行業發展黃金時期，大多依靠單邊上行的房價獲取高額利潤，宏觀調控政策出臺以后，房價下降，企業要靠內部管理留出利潤空間。很多房地產企業對標制造業，提出成本精細化管理，希望通過成本管控保住項目利潤，但是地產項目在建造過程中存在很多不確定因素，可能需要變更成本，利潤空間再度縮小。若項目定位從剛需型調整為改善型，則需對部分配置進行升級，出現拆改及返工現象，造成成本的雙重支出。業財融合趨勢下，財務部門需要提前介入項目的方案變更，對標目標版測算方案，測算方案變更之后的利潤及內部報酬率，分析是否能保住目標，對方案的變更提出建議。

（三）營銷

房地產企業大運營體系下，營銷工作的重心是產品定價及供應套數。當前房地產企業產品定價由營銷部門負責，主要依靠營銷人員進行市場調研、競品分析。合理的定價策略對營銷效果起到決定性作用，業財融合理念下，產品的定價需要各職能部門參與其中，考慮對應業態下的成本標準、目標利潤指標，同時關注客戶敏感點，準確定價。財務部門通過測算開發成本，合理籌劃稅金，為營銷部門產品定價提供可靠依據，同時要關注產品定價是否能夠實現目標利潤，并進行敏感性分析，為營銷部門提出定價建議。

五、房地產企業業財融合的意義

（一）實現資源優化配置

企業價值最大化是現代企業財務管理的目標，分析價值鏈各環節價值創造情況，精準管理價值創造活動，從而實現管理目標。業財融合密切了財務和業務之間的工作聯系，財務部門可以及時準確了解房地產各環節的進展情況、成本費用、市場變化信息，優化資源配置，充分發揮財務管理價值。

（二）“事前-事中-事后”完整性

業財融合的核心是事前規劃、事中控制、事后評估，形成一個管理的閉環。房地產企業實施業財融合：事前，財務人員提前介入投資、開發設計和銷售全過程，從財務視角進行事前規劃，降低經營風險和財務風險，設定預期目標；事中，在業務開展過程中，根據實際運營情況，將計劃和實際相對比，對于出現的偏差及時調整，加強管理，嚴格執行計劃；事后，項目開發完畢，財務人員復盤對比計劃和實際，根據財務具體指標評價分析實施情況，為未來項目開發提供經驗教訓。

（三）實現“財務和業務”雙贏

智能時代下，業財融合的實施使得財務人員參與業務全流程，業務人員了解熟悉財務專業知識，拆掉了職能部門之間的墻，提高資金使用效率和企業經濟效益，降低經營風險和財務風險。

（四）加強內部控制

業財融合涵蓋了經營管理中的“事前-事中-事后”全流程，對企業進行全方位的監管，進一步完善了內部控制體系。通過業財融合實現了業務和財務部門之間系統的連接，系統數據的真實性和時效性得以保證，提升部門之間的信息共享程度，提高匯報的準確性，減少部門間的矛盾，便于高層及時了解當前企業整體運營情況，動態調整企業戰略目標。

結語

企業轉型，財務先行。房地產企業在追求精細化管理提升企業效益的過程中，必然要推進業財融合的實施。業財融合作為全新的管理方式，有機融合企業財務和業務，實現財務業務信息同步，基于總體戰略目標，凝聚各部門和所有員工的力量，共同參與企業價值鏈中各環節活動并創造價值，促進房地產企業績效目標的實現。