財務共享模式下資金管理體系的構建與實施

伯建平

(四川升和藥業股份有限公司)

一、財務共享模式及其資金管理相關理念闡述

（一）財務共享理念

財務共享就是通過搭建共享財務管理與服務平臺，將線下重復、冗余、瑣碎、簡單操作的財會核算轉移到線上，再造標準化會計核算流程，以此創建統一的會計集中核算中心。財務集中核算中心為財務共享中心奠定了堅實的基礎，圍繞會計核算中心，建立與各個業務部門的業務流程信息實時共享通道與平臺，以此來保證財務數據信息依據與來源的可靠性，提高財務資金的籌措、調度、審批、收付、使用和核算統計效率，同時還能降低企業集團財務成本、人力成本、溝通成本與管理成本等。財務共享創新模式的搭建被視為財務管理工作的“工業化革命”，將成為企業的業務中心和數據中心，是企業財務不斷標準化、專業化、流程化、信息化和智能化的過程。

（二）財務共享資金管理模式

1.財務共享資金管理模式。大中型企業集團母公司將企業財務共享服務中心在商業銀行開設的資金賬戶設立為總控賬戶，也可稱為資金池模式，成員公司開設聯動支出賬戶，依靠財務共享信息系統連接到總賬戶中，付款時可對該項目在財務共享服務中心（FSSC）賬號中的可用資金進行自動校驗，實現統一資金預算、統一資金劃撥、統一資金融通以及內部資金借貸自動計價的高效資金集中調配、融資、審批等管理模式，保證集團內部資金鏈的穩定與安全性，防止出現大額債務、資金沉淀、資金鏈短缺或斷裂等風險。

2.收支完全集中管理模式。這種模式下，各子公司不設置單獨銀行賬戶，而是統一交由財務共享服務中心代為進行集中收支管理，以此來增強對各子公司資金流的管控，最大程度按照集團公司的發展需求合理調配資金，提高資金的配置效率。這種模式的資金集中化程度最高，各子公司相應對資金支配權弱化，導致應對自身資金風險的能力也會相應降低。

3.結算中心模式。各子公司名下的資金仍存儲在自身賬戶中，但須與集團公司財務共享服務中心所設立的結算中心系統相連接，接受集團結算中心對各子公司非日常經營資金流來源、去向與審批權限及流程的監管，收支結算業務也交由集團結算中心負責，從而減輕各子公司結算業務壓力。但這種模式使得集團對于下屬子公司資金管控力度較弱，資金風險系數偏高。

二、財務共享模式對資金管理的意義分析

（一）提高資金集中管控水平和資金使用效率

財務共享模式下，借助財務共享中心能夠對成員企業、子企業的資金流向、費用審批、結算業務、會計核算等進行在線統一處理與全過程監控，財務人員可及時掌握集團與各成員企業、子企業的財務狀況與資金流情況，編制更精確且有利于集團資金預算決策和內部投融資決策的財務報告，從而提升資金的配置效益與使用價值。同時深化與關聯各成員企業、子企業交易系統、ERP系統、合同系統和第三方支付系統等，以便實時獲取其銀行賬戶的資金交易和余額情況，從而最大程度保證了資金在集團內部的安全性與可控性，防止出現債務危機、資金鏈斷裂、舞弊挪用、貪污濫用等資金風險，切實提高資金風險防控能力與資金使用效率。

（二）激發沉淀資金“活性”，降低企業融資成本

財務共享服務中心通過對內部資金的集中調配與管理，可按企業集團內部發展實際需要、投資項目情況以及資金結構來合理有序的動態化調配內部資金資源，從而避免因大量資金無法回籠，造成賬款或存貨嚴重積壓，導致沉淀資金大幅度壓縮流動資金的占比給企業帶來的資金周轉風險，以此來保證穩定的資金鏈供給，提升資金周轉的速度和靈活性。同時財務共享服務中心還為各成員企業、子企業提供內部借貸融資的優惠通道，一方面可以降低各成員企業、子企業融資的壓力與財務成本，避免高負債的風險；另一方面也可以靈活調節各成員企業、子企業的資金余缺，避免資金配置出現不平衡的情況，提高資金使用效率。

（三）節省資金管理成本，促進業財一體化

財務共享中心是從組織結構、業務流程、人員規模、管理模式等方面對傳統資金管理做出的創新與改善，既可以精簡下屬公司的財務機構和人員，從而節省部門運營管理成本以及人力成本，也可以提升業財一體化的水平。通過財務共享中心的搭建，打通業財信息的屏障，保障財務數據來源的安全性與可靠性。同時有助于實現業財流程的標準化，通過對傳統企業單元的個性化業財處理流程進行標準化轉化，刪減多余重復的流程與崗位，精簡業務流程，明確職能職責，統一流程、統一崗位、統一任務管理，從而提高業財數據信息交互共享以及審批調配效率，及時識別財務與資金管控風險，為企業追溯、追索可能損失的資金，杜絕可能發生的財務風險，修補資金管理環節的舞弊漏洞等。

三、大中型企業集團資金管控體系構建存在的問題分析

（一）資金管理理念陳舊薄弱，資金結構失衡

目前部分大中型企業集團管理者對企業資金管理與現金流的認知，缺乏足夠重視。他們只關注企業營收規模、投資規模、市場運營與生產成本以及賬面庫存現金等數據指標，對運營資金的流動性、周轉率、負債水平、沉淀資金占比等財務信息漠不關心。尤其像制造業或房地產業這類涉及的項目投資數額巨大、資金回籠周期漫長、業務環節多的大中型企業集團，受到內外因素的干擾較大，很容易出現賬款無法追回、投資損失巨大、銷售利潤難達預期、沉淀資金占比過重等問題，從而導致資金結構失衡，流動性受阻。加之日常粗放式的管理和隨意性極強的決策機制與資金計劃，讓企業最終陷入流動資金短缺或資金鏈斷裂的危機。而在組織架構設置上，很多企業集團缺乏基于財務共享理念下的組織構架和組織行為，資金管理缺乏獨立有效的風險管控、投資組合、預算管理等職能部門，導致對于各子公司、成員企業在規劃自身資金配置的風險收益、投資策略、預算實施效果等方面都欠缺合理與實時的指導、調度與監控，造成資金管理體系漏洞較大。

（二）資金管理模式分散，資金配置效益低下

目前很多大中型企業集團都已經初步建立了內部結算中心，但總體而言對各成員企業、子企業的資金管控力度還是較為松散的。各成員企業或子公司所開設的銀行戶頭多，造成資金存放分散，總部結算中心只負責統一收付結算，但是卻不能發揮對分散閑置資金的集中化調配，內部融資價格體系也沒有構建，導致大量閑置資金沒有得到高效利用，沉淀資金占比過大，造成資金結構的失衡。特別是在目前競爭環境激烈、經濟走勢低迷、“現金為王”的新時期，企業對于現金流的把控與配置是至關重要的。很多集團企業在此次新冠疫情沖擊和疫情防控常態化影響下，暴露出了資金管理上的問題。高額負債、成員企業停業停產、資金周轉不靈、投資項目失敗導致的大量財務損失等危機都與大中型企業集團對財務共享平臺構建缺乏足夠的認知和重視，對資金集中管控、靈活有效調度、動態化管理運營的理念認識不足以及管理失控或薄弱環節甚多有著密切的關聯。

（三）資金管理流程不統一，制度不夠健全和完善

財務共享模式下，很多大中型企業集團還未形成完善的、標準化的、覆蓋全業務環節的統一規范的流程體系，業財信息系統集成度不高，有些業務板塊甚至還未上線，造成業財一體化水平低下，信息孤島或人為阻隔依然存在，導致業財信息溝通渠道不暢。很多業財流程仍實行“線上+線下”相結合的模式，特別是審批流程、預算執行流程等，人為操作的空間較大，因此容易出現審批業務與預算執行流于形式，資金被挪用貪污、舞弊浪費等風險增加。此外大多大中型企業集團在資金管理制度上不夠完善，沒能根據財務共享服務中心構建的迫切需要對于業務流程、崗位權責、資金配置、內部借貸、收支管控、資金預算、監督考核、獎勵懲罰等方面的制度進行與時俱進的更新和完善，從而致使規章制度與財務共享模式下的資金管理呈現“兩張皮”的現象，管理制度滯后，缺乏適用效力。

（四）監管與風險防控機制不健全

監督與評估考核機制不健全是大部分企業集團財務風險和經營風險較高的主要原因，也是企業財務管理方面普遍存在的通病。一方面受到財務共享中心信息集成度不高、業財板塊溝通不暢的影響，另一方面還在于集團與各子企業、成員企業欠缺獨立且專門的、上下級職權明晰的監督與風險管理部門，導致整體監督效力低下。還有很多大中型企業集團都沒有建立全面的風險防控體系，比如應收賬款風險管理、賬戶資金風險監控、庫存資金管理、崗位責權風險、授權審批風險、電子匯款安全風險等管理制度，使得資金風險評估指標不科學，所以企業集團雖然對資金來源和去向實施了監控，但依然還會造成大量資金浪費，引發財務危機。同時部分企業集團風險防控與評價體系不夠健全，部門組織架構欠缺專門、獨立的部門，且人員素質不高，導致集團內部無法有效支撐與科學有效地開展風險監督、評估與防范等工作，這就會讓監督工作流于形式，監督結果毫無真實價值和實際意義。

四、財務共享模式下資金管理體系構建與實施對策

（一）優化頂層設計，強化資金集中管理理念

首先企業集團上至管理層，下至各成員企業，再到業財人員都要強化資金集中管理理念，以“安全、共享、高效”為核心構建資金集中管理體系，以此來加強集團內部對資金風險的監控與防范，保障資金有效供應，提升資金配置效益。

其次管理者要優化財務共享模式下資金集中管理的頂層設計，應當根據未來3～5年企業發展戰略目標、核心業務板塊、經營財務風險、資金結構狀況等情況，選擇合適的資金集中管理模式，再造業財一體化流程，設計與業務板塊相匹配的財務共享中心功能模塊以及標準化實施方案。

最后要為財務共享模式下資金管理體系建立完善的架構體系，基于業務需求進行流程和組織再造，構建戰略財務、業務財務、共享財務三位一體的財務體系。戰略財務負責為企業集團發展制定財務管理戰略、制度以及績效考核評價等；共享財務負責上下對接，上可為戰略財務提供財務會計報表、風險評估報告、預決算報告等反映財務管理問題與建議的財務分析報告，也要嚴格執行各項財務會計政策與戰略財務制定的財會制度、管理制度等；下可代替業務部門處理簡單、重復的基礎會計核算、會計報告制作，同時還應制定業務財務一體化的流程、操作規范，加強對業務財務部門的指導與監督，具體管理事項包括會計核算、財務報告、資金管理、稅務管理、投資管理，融資管理、預算管理、資產管理、成本管理、財務人才管理、財務風險管控、財務標準化、數字化等，利用財務共享信息網絡平臺保證在各個業財流程、崗位職責上將財務風險降到最低。而業務財務則需要在集團一級財務共享中心的指導與問題反饋下，根據本單位實際業財情況，對會計制度、業務流程、財務工作進行細化與完善，保障業財信息數據共享的暢通，從而確保財務數據的可靠、真實與全面。

（二）選擇適合的企業融資和資金集中管理模式，提升資金配置效益

企業集團應徹底摒棄過往粗放式經營、人治化管理、重規模輕質量、重經營輕管理、重業務輕財務的觀念或習慣，完善公司治理，高度重視企業財務管理與資金運營管理工作，切實提高資金管理水平，增強投融資工作的預見性和主動性。一方面企業集團應逐步實現內部資金集中管理，成立企業內部銀行中心、結算管理中心或者獨立運營的財務公司，以統一管理各成員單位資金結算業務和投融資活動，形成內部融資理財循環機制。根據下屬公司各方面資金預算需求，合理籌措和調配資金資源，實現高效的上劃下撥管理，提高閑置資金的配置效率，切實解決各分子公司融資難、融資貴的問題；另一方面企業集團亦可拓展多種融資渠道或融資方式，比如發行股票、融資租賃、員工持股、資產證券化等方式，來擴充資金實力，優化資本結構，加速資金周轉，實現企業良性健康運行和可持續發展。

（三）健全和完善資金集中管理制度與流程

完善的資金管理制度與流程，可以加強企業集團發現和應對資金風險的能力，同時也可以預留出一定的風險管控時間，降低資金風險。在平時的經營過程中，企業集團要完善與更新財務共享模式下的統一資金收支流程規范、資金收支管理細則、內部借貸和存款管理標準與利率、資金預算管理制度、資金分配標準和結算標準化流程、資金審批權限與流程等管理制度與流程規范，與財務共享系統功能板塊有機銜接，精簡冗余的崗位與流程，提升集中管理效率，促進流程標準化。以費用報銷流程為例，由業務部門主管審批過后的電子發票通過掃描實時上傳到影像集成系統，自動生成條形碼，并發送到財務共享中心的報賬系統中，條形碼被識別、分組進入不同業務財務分支報賬系統，財務人員對發票進行審核后，再傳至財務主管的后臺系統進行審批，然后交由企業集團領導進行線上審批。審批后的發票傳至出納人員后臺進行費用報銷打款，最后再將發票審批與打款記錄傳至歸檔人員后臺，進行記賬歸檔處理。標準化的業財流程，可以保證崗位權責明確，審批節點清晰，全過程監督，費用報銷過程透明且高效。

（四）健全實時監督與風險評估與防控機制

企業集團的資金管理應當堅持常態化和持續化的策略，并通過建立與健全相應的風險評估與防控機制來加以促進和保障。即企業集團首先應設立獨立的、專門的監督與風險管理部門，健全內部投資決策和風險評估機制，引進先進的網絡監控系統和風險預警系統，從而確保各項網上匯款交易業務的安全性。其次就是對于應收賬款的足額及時追回，企業集團要著重對銷售業務資金進行跟蹤監督，加速資金回籠。在這方面，企業集團可以建立嚴格的問責追查制和信用管理制度，對于信用資質不佳的客戶要及時進行排查和篩除，從而降低壞賬、舊賬呆賬堆積等可能影響甚至威脅內部資金周轉的風險。最后要提高內部審計人員的綜合素質，告知其不僅要負責日常資金審計監督，還要強化專項資金管控的設計與監督工作，對于融資、投資以及預算使用情況都要實施全過程的監督和績效考核，從而全面保障資金流動的安全性。企業集團要根據資金管理體系構建與實施的情況，定期對審計人員進行知識和技能方面的培訓，使其在審計綜合素質方面匹配資金管理的要求。

五、結語

綜上所述，構建和實施資金管控體系，是財務共享模式下企業集團在財務管理方面的重點工作。而企業集團欲健全和完善財務共享模式下的資金管理體系，就應從頂層設計、制度流程建設、資金集中配置、風險評估與防控等層面著手，以保證企業資金供給充沛，現金流的暢通順達，切實提高資金配置效益，增強企業競爭實力，從而讓企業集團與各成員企業、子企業在激烈的競爭環境與低迷的經濟形勢中立于不敗之地，持續健康發展，依然充滿生機和活力。當然，在實際的資金管理體系構建與實施過程中，企業集團應當結合企業自身所處的發展階段、產業布局狀況、商業運營模式與企業管理水平以及現行財務管理和資金管控體系構建與運行的實際情況等因素，持續優化財務共享環境，創造資金集中管控條件，不斷豐富和完善財務共享模式下的資金管控措施與辦法，確保資金管理體系構建與實施的有效性，使企業集團資金管理能力和運營效果得到有效的提升。