IMA“獲利能力分析框架”管理會計公告分析

齊 昊

（首都經濟貿易大學會計學院，北京 100070）

2020年11月，IMA發布的管理會計公告《獲利能力分析框架》、可行的路線圖，可以使其不僅能獲取寬泛的經營知識，而且在各個關鍵經營領域充當更靈活的合作伙伴角色。該框架能夠在整個組織內提供改進了的內部決策支持信息，以提高盈利能力，并確保管理會計師以有價值的方式與組織的各個領域進行溝通和互動。該框架可以提供遠遠超過傳統財務報告所提供的數據、信息、分析和見解，從而支持和增強組織的戰略規劃。

一、“IMA獲利能力分析框架”公告的主要內容分析

現主要從引言、內部決策支持視角、獲利能力分析框架概述、獲利能力分析應用于管理會計、戰略制定、戰略驗證和因果模型、戰略執行、戰略評價等方面，對“IMA獲利能力分析框架”公告進行介紹及分析。

（一）執行概要

獲利能力分析（PA）框架旨在為管理會計師提供實用且高級的路線圖，以使他們獲得有關其業務的廣泛知識，并在業務的每個關鍵領域都扮演積極的業務合作伙伴角色。該框架的重點是在整個組織中提供改進的內部決策支持信息，以提高盈利能力并確保管理會計師以有價值的方式與組織的各個領域進行溝通和互動。IMA（美國管理會計師協會）將盈利能力視為投資者和整個社會創造長期可持續價值的必要條件。政府和非營利組織也將發現該框架的許多部分對于改進其組織具有非常重要的作用。

管理會計師必須擴大其在數字經濟中的分析能力范圍。從比財務系統更廣泛的范圍開發數據、信息和分析能力，這對于會計職業的生存至關重要，更重要的是，隨著自動化和人工智能變得更有能力完成許多結構化的、基于規則的會計工作活動，其發展至關重要。

獲利能力分析（PA）框架的組成部分受到經典的投資回報率（ROI，DuPont）公式的啟發，該公式已成為管理會計和公司財務領域近百年的主要支柱。唐納森·布朗（Donaldson Brown）最初以投資報酬率形式將其等于投資周轉率乘以利潤率。

獲利能力分析（PA）框架遠遠超出了傳統的財務會計、報告和分析功能，它融合了現代收入管理技術，側重于內部決策支持的現代管理成本以及對有形和無形投資的新觀點。獲利能力分析（PA）框架還旨在增強并支撐單位的戰略規劃架構，并提供遠遠超過傳統財務報告的信息，保證管理會計師能夠主動加入單位戰略規劃的開發和制定。可以并且應該擴展PA框架，以基于因果關系的成本和收入模型進行情境化，以支持任何組織的目標、結構和管理。

獲利能力分析（PA）框架整合了IMA現有廣泛的知識和產品，并將其重點放在獲利能力上。強烈建議參考整個框架中提到的一些核心文件，以便更深入地了解主題或技術。

（二）管理決策支撐維度

管理決策支撐維度以科學的邏輯原則為出發點，與必須遵循標準制定機構和政府的準則的受監管財務報告有很大不同。適用于內部決策支持視角的主要原則是因果性或因果。管理決策而形成的會計信息要清晰地展示主要資源、關鍵流程、重要客戶和外部的實際環境。重心一定要放在決策對經濟的實際影響方面，不能放在為審計及資本市場而設立的規則方面。但是，有時這將涉及由于稅收或其他監管影響，而需要了解受監管的財務會計的特征。

管理決策支撐維度常常要求提供獨立的會計信息，原因是它一定要結合運營、戰略數據、關鍵流程建立起更加符合邏輯的聯系。細節或詳細程度取決于業務的性質和結構以及組織各個級別的經理必須做出的戰略和運營決策。IMA還發布了其他有關管理會計的公告，其提供了有關成本視角的指南。獲利能力分析（PA）框架將該指導擴大到包括有形和無形的收入及投資管理。在不直接吸收社會和環境價值的更廣泛概念的同時，獲利能力分析（PA）提供了一個平臺，可以在這些方向上擴展更廣泛的價值概念，以確保充分實現管理會計的能力。因果關系的控制原則適用于成本、收入和投資管理的所有三個領域。

（三）獲利能力分析框架概述

獲利能力分析（PA）框架由三個主要元素組成：第一，戰略制定。組織在此制定其計劃，識別和解決其市場并動員其資源以滿足該計劃所產生的需求。第二，因果模型。可直接用于戰略評估。該模型運用因果原則，對運營指標進行量化。第三，戰略執行。涉及決策，該決策利用因果模型的輸出，為組織的決策者提供他們的執行和調整戰略，以實現戰略目標時作出經濟上合理的決策所需要的準確信息。

收入、成本/費用和投資（有形和無形）仍然是經營管理的基礎，也是更廣泛形式的價值創造的必要基礎。

（四）能力分析框架在管理會計中的應用

獲利能力分析（PA）框架能為管理會計人員提供一個可行的指南，助其成為更加卓越的經營伙伴，并主動加入單位的戰略開發及最佳執行。PA框架提供了有關如何采用新的分析方法來獲取內部決策支持的見解，而該內部決策支持通常無法被公認的會計原則、受監管的財務報告的財務會計系統以及傳統的會計教育和培訓所很好地定義。

PA框架可幫助我們探索的一些問題是：管理會計師在定義和評估客戶、市場以及制定市場戰略的競爭中的作用；管理會計師在定義和調整內部資源、產能、能力和人才以滿足戰略目標方面的作用；管理會計師在創建和使用因果的非財務運營模型，以支持組織的所有價值創造活動（包括收入和生產/服務交付）中的角色；因果財務模型，在收入和成本中應用因果關系原則，以便清楚地反映內部決策支持的經濟現實；直接基于組織的戰略、流程和資源進行內部決策支持的預測和計劃的新方法；FP＆A職能部門的途徑是擴大合作伙伴關系，并開發更系統的方法來建模和收集數據，以支持內部決策；一種用于改善財務指標和計劃的更全面的方法，以管理、評估和提高客戶價值；一種更全面的方法來改善財務指標和計劃，以管理、評估、改善和投資有形與無形的資源和資產；一種更全面的方法，用于改善財務指標和計劃，以管理、評估和改善組織的過程和運營，從生產和服務交付到后勤支持、行政管理、銷售和營銷；從數量和財務角度衡量成果，以分離出和理解因果關系，從而可以采取有效的適應和糾正措施。

（五）戰略制定

制定組織的戰略是一個復雜而創新的過程，需要對內部能力和流程、外部環境和趨勢以及競爭對手和消費者有清晰地了解。無數書籍和課程提供有關戰略制定的建議。通過IMA的CSCA（戰略與競爭分析認證）證書和輔助培訓材料（可作為獨立課程獲得），可以全面了解戰略流程。

能力分析（PA）框架中戰略開發的目標：側重管理會計方面的知識和分析技術能為戰略制定的三方面提供相關、高質量的管理決策支撐資料，從而評價市場、評價單位增加市場份額的能力，以及評價經營中的投資。

1.市場戰略

市場戰略闡述了目前和未來的市場條件和市場機會，還包括單位借助這些機會并取得價值的規劃。市場戰略聚焦于驅動市場的主要因素和單位的市場收入及份額。

管理會計師應參與制定業務案例，改進內部和外部數據及信息收集系統，以改善組織的市場和客戶導向。了解市場的另一部分是了解競爭對手，管理會計師在提供競爭對手財務分析方面處于有利地位，可以支持對競爭對手能力的其他競爭性評估。

了解組織的客戶、市場和競爭對手之后，定義組織的產品或服務的獨特銷售主張非常重要。這與組織的競爭優勢以及客戶的需求和痛點密切相關。管理會計可以幫助客戶定義業務案例，以利用可能實現獨特銷售主張的產品和服務。

制定市場戰略的最后一個要素是定義諸如以下問題的營銷目標：您是否在嘗試增加現有客戶和市場的收入？您在尋找新的前景和新的市場嗎？您的目標是增加市場份額、增加收入、增加客戶生命周期價值還是其他目的？管理會計師應該具備協助各種選擇的風險和機會評估的技能，還要擅長幫助制定業務案例和預算，以便更好地選擇方案和機會。

2.運營戰略

運營戰略闡述了單位的可用資源與功能以及怎樣控制它們進而實施市場戰略。運營能力是定義組織戰略及其競爭地位的重要因素。運營主要包括生產和提供服務外包，幾乎任何管理、支持或直接操作都可以提供競爭優勢。交付、售后支持、訂單接管/管理、管理/提供資金、人力資源管理、研究與開發（R＆D）、設計或幾乎任何其他組織能力，都可以為競爭優勢作出貢獻。在運營戰略階段，重點主要是定性——從概念上評估為支持市場戰略將需要如何進行運營改進、更改、擴展或收縮。對自己的資源能力、流程能力以及適應和提高為客戶創造價值的能力有深入了解的組織，將更容易制定有效的戰略。管理會計師應在確保組織清楚地了解其資源和流程以及它們如何為創造價值做出貢獻方面發揮積極作用。管理會計師必須超越傳統的預算和財務會計，以保持對資源和資產的更廣泛了解。

3.投資戰略

用于長期價值創造和內部決策支持的投資戰略，可能是該戰略中最長期的要素，并且通常會決定市場和運營戰略；在未來能走多遠，在很大程度上取決于業務的性質和支持業務的投資。

內部決策支持環境中的投資戰略必須考慮有形和無形投資。廣告、研發、人力資源培訓、流程改進、社區和政府參與以及其他投資，均作為受監管財務報表上的年度支出列出。但是，對于戰略投資計劃，必須仔細思考傳統的一些費用的特性和主旨，這最為重要，將它們和傳統的資本投資一同實施適當的評估。

管理會計師一直積極評估從設備到企業收購的資本投資，以確保經濟可行性并確定融資方案。PA框架主張將某些相同的邏輯應用于：通過將其重新定義為無形投資或資產來提供多年收益的傳統支出。

4.數據和分析的作用

應使用內部和外部數據，來指導市場和運營戰略的制定，而市場戰略的結果應為運營戰略提供輸入。

內部數據包括對客戶需求、客戶購買和訂購方式、客戶付款方式以及客戶驅動的銷售、分銷、庫存、融資、托收和售后支持成本的歷史清晰了解。應該對銷售和售后服務有一個了解。運營數據在考慮戰略時也很重要。我們需要了解在哪里有擴展的能力，哪里存在限制。在制定戰略上，重點是評估客戶類別和細分以及必要的運營能力所產生的業務影響，而不是細化的財務細節。組織考慮新投資的能力也是內部數據的主要因素。

對其資源能力、流程能力以及適應和提高為客戶創造的價值的能力有深入了解的組織，將更容易制定有效的戰略。

借助基于Web的研究更好地跟蹤客戶和潛在客戶行為的能力。戰略流程應仔細評估數據不足并確定未使用或認為無益的數據，以便進行更改以改善未來的戰略規劃。隨時知曉核心資源及技術的發展進度或市場環境。

（六）戰略驗證和因果模型

戰略驗證是預計因果關系的函數——內部資源和能力與形成預期結果的外部市場力量相協調。該組織的市場、運營和投資模型（通過收入、成本和籌資模型獲利）描述了組織對實現預計財務成果的因果關系的管理。

1.市場模型

傳統上來說，市場模型包括產品及服務定位、定價、促銷和位置（即分銷/交付渠道）規劃的戰略，這些是有成效實施客戶細分及服務的關鍵因素。這四個要素可協助組織評價和規劃，并吸引、獲得和服務于顧客的利潤。開發市場模型時必須注意最關鍵的因素是客戶服務及價值。在許多情況下，管理會計師有助于闡述市場營銷和銷售人員的顧客價值主張，并幫助評價其市場建模工作。在市場建模階段結束時，應該有與各種選擇相關的市場需求的相關估計，促銷選擇的成本的數量級估計以及對管理、支持和生產的任何更改的要求。

2.運營模型

結合市場模型的要求，運營計劃可思考符合組織流程和資源的預計需求的方案。運營模型主要涉及容量、能力和運營數量。貨幣不是本評估的主要考慮因素。要回答的主要問題是在組織的能力和現有或可獲取的資源范圍內可以做什么？運營模型不僅是生產或服務提供運營的模型。為了有效，它必須包括整個組織，因為組織的每個組成部分都對其成功做出了貢獻。該模型必須是存在因果關系的。例如，銷售人員的時間應該根據所售產品和服務以及購買客戶的時間來建模。財務方面的收款工作應模仿受支持的客戶。如果無法確定產品、服務、客戶、分銷渠道等的因果關系，則應對一些組織組成部分（如法律或公共關系）進行建模，以支持各種經營級別或經營目標。

進行這些評估的第一步是評估其運營數量所需資源的能力。一個緊密相關的開發步驟是評估現有資源的能力。一旦對選項進行了可行性評估，很可能會降低某些可行選項或對選項進行修改。管理會計師應參與此過程，以了解需要以貨幣形式建模的組織運營和流程的動態。

3.投資模型

運營模型和市場模型都有對新能力進行有形投資、無形投資的需要，原因是需要對他們進行優化以適應戰略規劃的要求。投資模型的目標是：定義新的投資，并評價該能力存在的可能性及可得性。在新并購情況下，尋求并評估候選人。盡管金錢不是投資模型的重點，但為投資提供資金或融資的能力比對市場和運營模型的約束更為嚴格，并且可能需要納入評估。

管理會計師一定要加入計劃及支出需求或籌資評價。知悉新有形及無形投資戰略的適應情況和影響，評價并核實支出和融資方案相關的風險和機會的關鍵因素。

4.流程貨幣化和資源

對運營模式進行貨幣化，為公司傳統價值的流程和資源的開發常常不被認為是管理中的特定階段。經常假定使用預算/計劃過程或財務報表預測過程來完成此步驟。CFMC明確指出，管理決策支撐的成本之間定要存在較大的根本間隙，一定要清晰地表達運營因果關系與基于國家或國際標準的規范財務報告。

內部決策支持信息要求首先存在組織的運營模型，并且需要收集成本以反映運營模型的特征。反思的準確性將取決于組織需要做出的決策的類型。要考慮的因素包括運營的復雜性、利潤率的大小、產品/服務的數量和范圍以及客戶的復雜性等。（有關其他信息，請參閱IMA支持良好決策的成本核算系統屬性公告）。

管理會計師將領導開發清晰闡述市場、運營和投資的低成本貨幣模型。貨幣模型一定要以可操作因果關系為基礎，并克服以弱的和非因果的分配、不相關的折舊或處理不正確的固定成本和可變成本來扭曲表示。

5.收入模型

對多數組織來講，收入管理是管理中的關鍵問題之一，常常是核心戰略的焦點。但傳統上，管理會計人員將大部分精力及資源都用在了成本和投資風險，與銷售和市場經理一起為組織建立和維持收入的工作相對較少。獲利能力分析（PA）框架說明了管理會計人員應使用較為嚴格的因果模型，發現其對收入驅動系統支持的重點和機會，這些驅動程序可以極大地推動價值創造。收入模型的核心是使組織能夠有效地評估其市場并最佳地細分客戶，這是調整資源和活動的關鍵，以便在合適的時間以合適的價格向合適的客戶提供合適的產品。在獲利能力分析（PA）框架的背景下，了解收入模型的管理會計人員可以把這些知識加入績效計量及控制系統的開發，并和高級管理人員協作，進而提升戰略和盈利能力。

6.成本模型

從歷史上看，成本模型有很多形式，如靜態預算、彈性預算、產品成本、可變成本、標準成本、作業成本、資源消耗成本等。傳統上，成本分析和管理一直是管理會計師的職責，而從內部客戶的角度來看，經營成果的質量則極為混雜。

獲利能力分析（PA）框架中設想的成本模型不僅準確，而且還能反映運營模式。面向監管財務報告的傳統會計系統，不能以必要的方式或以正確的細微級別捕獲用于內部決策支持的管理成本信息。補救的范圍是簡化總分類賬以滿足最低財務報告要求，并部署更全面的管理會計系統，到實施其他系統或過程以重新分析和重新配置總分類賬信息以使其與運營模型更適宜。

評估獲利能力的關鍵信息是對CFMC響應性概念所定義的固定和成比例（可變）成本的深刻理解。細分客戶時要獲利能力最大化，需要連續的、高質量的邊際成本信息，以根據收入進行評估。

組織成本模型中至關重要的成功要素是，它反映了業務決策的經濟現實。該模型的客戶是執行決策的管理人員、經理、主管、團隊和員工，這些決策有助于最佳地實現組織的戰略目標和長期價值。

有關設計用于內部決策支持的管理成本系統的更多信息，請參閱IMA開發有效的管理成本模型公告。

7.融資模型

獲利能力分析框架中的融資模型服務于以下三方面：一是收購。結合組織具體情況，可利用負債、注冊資本或現在現金流實施融資收購和投資。二是資本保全。獲利能力分析框架主張對所有資產實行資本保全津貼，不論其壽命如何。無形資產的管理和跟蹤是價值管理和獲利能力分析的一個不斷增長的組成部分，但尚未得到很好的定義或測試。獲利能力分析提倡管理會計師考慮如何最好地改善組織內部有關有形和無形資產開發和使用的價值或損失的溝通。三是資本成本。資本成本通常僅限于評估投資，不再用作管理工具。獲利分析框架建議通過把資本成本融入成本建模，讓資本成本變成獲利分析的標準要素。需要更多資金的產品、服務和業務目標使成本更昂貴，并且通常利潤更低。懂得剩余收益和經濟增加值概念的管理會計師將在獲利能力分析框架中將資本成本納入貨幣模型。

（七）戰略執行

戰略執行通過測試計劃和模型，進而確定對高級管理會計人員和系統的投資將在哪里獲得最大利潤。戰略執行包括組織內的所有預測、戰術規劃及決策，進而保證戰略目標的實現。

1.收入管理

收入管理包括產品及服務配置、客戶需求持續時間控制（資源管理）決策，以及確定定價基礎和市場上庫存/容量的分配（即需求管理）。在資源管理方面，管理會計人員應與經理一同評價可在收入及成本上盈利的產品和服務職能，并開發優化顧客行為的促銷及交貨流程。管理會計師還應通過建立需求來支持對需求管理的關鍵決策分段定價計劃，并部署庫存和服務能力，以提升組織完成客戶需求的能力，同時最大限度地降低資源剩余。

管理會計可以開發市場銷售方面的數據搜集系統，包括財務交易數據及客戶參與數據。這些數據是建模和分析系統的基礎，建模和分析系統可產生根據客戶細分的收入因果關系和需求模式的關鍵知識，將市場因果分析與完整的收入和成本驅動模型相結合，增強方案規劃流程的準確性和速度，它們是會計和經理用來實現關鍵戰略目標的工具。

在組織范圍內對績效結果和客戶反應進行有效的溝通，可以使組織的更多組成部分貢獻思想和創新，以提高收入績效。管理會計師可以在構建系統、流程和分析中發揮重要作用，從而促進市場上靈活、創新的組織工作；管理會計師知悉組織中變化了的財務和運營指標，能協助風險分析、應急規劃及準備，進而取得各種市場成果，確保和改善利潤及績效。

2.運營管理

運營管理強調成本、質量和及時性。安全、環境和許多其他指標也很重要，但不在本公告討論的范圍之內。要有效地管理公司所有業務的成本、質量和及時性之間的平衡，需要流程對組織的收入和成本的影響因素有一個清晰的了解。在運營管理上，關鍵點是為企業的重點銷售提供服務的運營方案。獲利能力分析框架提倡企業范圍內的運作，包括市場營銷運作、銷售運作、人力資源運作、財務運作、物流、交付、保修和服務、客戶支持等管理運作。這種企業范圍的觀點至關重要，因為組織中的所有運營都可能影響組織向利益相關者傳遞價值的能力。所以，最大的管理重點應該放在那些占用最多資源并對客戶產生最大影響的運營上。

獲利能力分析框架建議運用CFMC的基礎理論來為管理決策支撐開發的卓越的管理成本信息。相關的管理成本信息一定要能夠反映運營，并在需要時始終可用。在技術日趨發展的工業4.0世界中，管理成本信息必須與運營信息集成在一起。這意味著財務的FP＆A功能必須超越專門的研究和分析范圍，再到系統和連續分析。

二、對“IMA獲利能力分析框架”公告的評價

（一）強調了收入管理是戰略核心重點，彌補了管理會計的固有缺陷

就多數組織而言，收入管理很關鍵，常常成為其戰略核心的重點。然而，習慣上管理會計人員會把其主要精力及資源都放在投資分析和成本控制方面，與銷售和市場經理一起為組織建立和維持收入的工作相對較少。獲利能力分析（PA）框架說明了管理會計人員必須嚴格應用因果模型，分析其對收入驅動系統程序支撐的機會及重要性，這些驅動程序可以極大地推動價值創造。收入模型的核心是使組織能夠有效地評估其市場并最佳地細分客戶，這是調整資源和活動的關鍵，以便在合適的時間以合適的價格向合適的客戶提供合適的產品。

（二）指出準確的因果模型有利于組織取得戰略成功和長期經營生存

有效的收入管理需要清晰地分析整個組織關鍵業務部門（產品、服務、客戶、渠道、戰略業務部門等）的潛在利潤；這些收益分析是使用收入模型和成本模型完成的。有效的運營管理發生在對構成組織結構的供應、運營和流程的日常管理中；借助收入模型和成本模型，管理人員可以通過將資源放在收入與成本目標相組合的關鍵盈利因素上，從而使組織取得價值。對有形和無形資產的有效資源和投資管理，必須直接著眼于提高組織的收入模型和成本模型的績效。憑借組織戰略基礎、市場及運營的因果模型實施決策，管理人員能夠安心地構建激勵性績效指標，隨著關鍵計劃在組織中的推廣而實現。

（三）通過三大類模型來實現預期財務成果的因果關系管理

基于市場戰略的市場模型和收入模型，描述了組織的結構和過程，以實現市場穩定和收入目標。基于運營戰略的運營模型和成本模型，列出了組織要實現卓越的運營和成本目標的結構和流程。以投資模型為基礎的籌資模型確立了在并購中的無形及有形投資和這些投資即將賦予給組織的新能力；然后，由于新投資會影響當前的計劃周期，因此，會將新投資添加到運營模型中。組織的市場、運營和投資模型（通過收入、成本及籌資模型盈利）闡述了組織對完成預計財務成果的因果關系管理。

（四）構建了基于戰略管理的“三步驟獲利能力分析框架”

“IMA獲利能力分析框架”公告系統化了戰略管理中的盈利分析流程及工具，提出了一個三步驟的“獲利能力分析框架”。“戰略制定、戰略驗證獲利因果模型、戰略調整及執行”是IMA在本公告中所構建的新戰略獲利能力分析框架，是依次遞進的三個分析過程，通過戰略獲利能力分析發現公司的薄弱環節，找到公司的新價值點，為管理會計人員的更好地實施盈利分析，提升所在組織的競爭力提供了新的戰略路線圖。

（五）發現了管理會計技能及知識非常支持盈利能力

管理會計的技能和知識非常適合支持整個組織的盈利能力。唯一真正的障礙是合作和參與的意愿和能力。獲利能力分析框架對許多分散的參與領域進行了定義，并形成了怎樣參與增值的相關建議。所以，每個組織都必須根據其經營和環境做出調整。將此視為創造活動探索新機會，以更好地利用管理會計資源。這樣將改善組織的經營，推進會計職業發展，使管理會計成為實現經營成功的資源，并變得更具價值。

（六）有助于提高管理會計人員在數字經濟中的戰略分析能力

包括人工智能在內的先進技術和工業4.0的迅速發展，將趨于減少與已建立的、基于常規和基于規則的財務流程（如財務報告、交易處理、報稅等）相關的工作。因此，管理會計師必須成為戰略業務合作伙伴，并以能夠為組織創造價值的新方式運用其分析和建模技能。PA框架以及與之關聯的管理會計公告，以邏輯、現實的方式支持與組織內部決策相關的活動，為管理會計人員提供了指南，協助其變成更加有效的經營合作伙伴，并主動參與組織的戰略制定及最佳執行。

三、結論及借鑒

“IMA獲利能力分析框架公告”，從傳統獲利能力分析的不足入手，經過系統分析，提出了基于戰略的獲利能力分析新思路，彌補了傳統財務管理的不足。“IMA獲利能力分析框架公告”建立了基于戰略的獲利能力分析框架，先是從戰略（市場戰略、運營戰略、投資戰略）制定入手；接下來通過因果模型（收入模型、成本模型、投資模型）進行戰略驗證，對運營指標進行量化，以確保組織戰略的收入及成本價值實現，還監控了戰略執行及業績；最后，運用因果模型輸出的結果，為組織戰略決策人員提供精確、相關的信息，以調整和執行戰略。總體而言，“IMA獲利能力分析框架公告”在以公認會計原則（GAAP）及規范財務報告所依據的財務會計系統為基礎，向管理會計人員提供了通過分析以支持組織管理決策的指引。該框架綜合了當代最新的收入管理方法及側重提供組織管理決策支撐的現代化成本核算實務，也呈現了把投資分為有形無形的重要觀點。該框架闡述了管理會計人員如何運用獲利能力分析技術和框架，成為所在組織有效的經營合作伙伴，并使管理會計人員踴躍參與組織戰略制定及戰略執行。

自2017以來，財政部相繼發布了一系列的管理會計應用指引，但是也缺少支持企業戰略的盈利分析方面的工具及具體指引。我們可以借鑒“IMA獲利能力分析框架公告”的研究成果，結合我國企業的具體經營情景，總結我國企業盈利分析管理的經驗，并加以深度分析和研究，進而制定出指導企業的盈利分析管理方面的管理會計具體指引，提高我國企業盈利管理的水平，促使會計人員運用盈利管理信息進一步支持所在企業的戰略實施，促進企業盈利管理的升級，不斷提高企業的盈利能力。