基于顧客旅程的企業數字化轉型策略
——單案例研究

甄彩霞，孫 虹

（東南大學 經濟管理學院，南京 211189）

一、引言

近年來，隨著移動互聯網的快速發展，企業與顧客之間的信息交互變得更加頻繁，有越來越多的企業關注到顧客體驗的重要性。為了更好地了解顧客，獲得競爭主動權，企業開始將關注點放在顧客與企業的互動旅程中。隨著顧客旅程概念的提出，為了吸引和留住顧客，有越來越多的企業開始重新設計顧客旅程，希望能夠給顧客帶來獨一無二的體驗。基于此，聯想中國積極主動探索轉型之路，主動賦能顧客體驗，并創新提出了一套“顧客旅程方法論”，以此為戰略指導，將顧客的“痛點”問題轉化為企業發展的“支點”，從而科學地提升與完善顧客體驗，為企業帶來新的經濟增長點。因此，本文旨在以聯想中國“顧客旅程方法論”轉型策略為研究對象，探究企業如何在實踐中基于顧客旅程順利實現數字化轉型升級，并為未來在實踐中欲利用顧客旅程實現轉型升級的企業提供一定的參考建議。

二、理論回顧與文獻綜述

（一）顧客旅程、顧客旅程管理與企業數字化轉型的相關概述

顧客旅程（CJ）已經成為理解復雜顧客行為和洞察顧客體驗的一個越來越重要的概念。顧客旅程的分析有助于突出關鍵的服務時刻和接觸點，這對顧客體驗的形成至關重要（Rawson，Duncan和Jones，2013）。一般而言，顧客旅程包括購買前、購買中和購買后三個階段。在這個過程中，顧客旅程可能不像購買前、購買后那樣線性，可能存在循環方面和不同階段之間的跳躍。

購買前階段包括在購買交易之前顧客與品牌、環境互動的所有方面。傳統營銷文獻將購買前描述為識別、搜索和考慮等行為。理論上，這個階段可以包括顧客購買前的整個體驗（Pieters，Baumgartner和Allen，1995）。購買中階段包括購買活動本身期間與品牌、環境，以及所有顧客之間的互動。本階段的特征是選擇、訂購和支付等行為。購買后階段包括顧客在實際購買產品之后與品牌及其環境的互動。這一階段包括使用和消費、購后參與和服務請求等行為。實際上，這一階段涵蓋了顧客在購買后的體驗，這些體驗在某種程度上與品牌或產品/服務本身有關。

顧客旅程管理（CJM）包括了解和管理顧客在整個購物旅程中的體驗。為了有效地管理顧客體驗，重要的是要考慮涉及個人的不同因素以及技術是如何影響顧客旅程的。社會影響一直是消費者購物行為的一個重要決定因素。一個積極的社交活動意味著銷售人員或其他顧客實際上與顧客進行了互動。在宏觀層面上，購物行為也受到文化因素的影響。因此，重要的是要定義文化的中心角色，以及它如何直接或間接地影響購物過程。政治傾向對個人行為的影響越來越大，包括人們與誰交往或在社交媒體上關注誰，他們與他人討論的話題，以及最終的購物行為。正如以往不同的研究所強調的，移動技術（Grewal和Stephen，2019）、人工智能（Longoni、Bonezzi和Morewedge，2019）和物聯網（Hoffman和Novak，2018）正變得幾乎不可避免，被不同的消費者采用，并包括在眾多產品設計中。

大數據時代背景下，顧客傳統消費習慣發生了變化，由以前的單一渠道單一觸點發展到如今的多渠道多觸點，顧客可以在多個渠道、以多種方式與企業發生交互。與此同時企業也借助大數據技術，積累了海量的顧客數據信息。

顧客旅程關注的重點是顧客與企業的交互過程，從而實現對顧客體驗的即時監控與反應，以期提升企業的研發、經營等能力。但是顧客信息往往分散在各種平臺上，難以實現有效的整合分析。因此，只有企業開展數字化轉型，搭建起各方面數據的整合平臺，才能實現顧客服務的實時化和個性化。

數字化技術與顧客旅程行為的相互促進，推動了企業的數字化轉型。

（二）顧客體驗

關于顧客體驗（CE）的定義，學者們分別從不同的角度給出了不同的解釋。通過對以往文獻的梳理，本文將顧客體驗的定義大致分為三類：一是以產品為主導的定義；二是以服務為主導的定義；三是以情境為主導的定義。

以產品為主導的顧客體驗強調的是，顧客體驗主要源自顧客與所購買產品的接觸。Swinyard和Rinne（1994）在研究中將顧客體驗定義為，在購買產品之后，顧客在與產品的接觸與使用中所感知到的情緒。

在以服務為主導的定義中，學者認為顧客體驗感知來自于購買前、購買中和購買后的所有階段，顧客在搜尋、認識、購買、使用等環節中都能夠產生顧客體驗，并且顧客是主動參與到顧客體驗中來的。Puccinelli等（2009）指出，顧客體驗來自于顧客與商家所構造的情景互動中所產生的情緒與感知。

在以情景為主導的顧客體驗的定義中，學者們認為顧客體驗除了來自于產品和服務之外，顧客以往相關的體驗以及自己身邊人的體驗都會影響到顧客本身的體驗感知。Verhoef（2009）在研究中指出，顧客體驗往往還會被以往的體驗、其他消費者、政治與文化環境等因素所影響。

顧客體驗是企業開展數字化轉型過程中需要考慮的重要因素。因為顧客體驗直接影響著顧客對企業品牌的整體認知度，因此企業應當與顧客建立緊密聯系，保持有效互動。

三、案例分析

（一）案例簡介

聯想中國成立于1984年，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團和富有創新性的國際化的科技公司。聯想公司的主要商品為電腦、打印機、手機等。未來的聯想將是高科技的聯想，服務性的聯想，國際化的聯想。

（二）案例分析

隨著智能制造、大數據、5G通信等技術的發展，中國人口紅利逐漸釋放殆盡，經濟增長日漸緩慢，移動互聯網面臨著前所未有的機遇與挑戰。在機遇與挑戰面前，聯想中國率先開啟了一場自我革命的轉型，尋找新的經濟增長點。聯想針對PC市場的“以客戶為中心轉型”戰略取得了顯著成效。以客戶為中心轉型強調的是轉變企業經營管理的思維模式，即真正地觸達顧客，以顧客的角度來創新公司的產品和服務。

顧客旅程是指直接觸達顧客需求，從顧客的視角出發創新產品與服務。聯想主動賦能顧客體驗，創立了一套“顧客旅程方法論”。該方法論是聯想中國主動探索和推動企業以顧客為中心轉型，直達顧客需求的全新方法論，貫穿于聯想中國轉型的全過程，并對轉型起到指導作用。

從聯想轉型實踐來看，其打造出的顧客旅程主要依賴于四項相互關聯的能力，即自動化能力、前瞻性定制能力、旅程創新能力和多渠道對接能力。

1.自動化能力。自動化能力是指將過去手動操作的顧客旅程自動化和簡化。自動化的開展離不開技術的支持，聯想中國研發和建立的核心智能IT引擎能力為聯想后期的轉型提供了堅實的技術支持。為了給顧客提供“一站式”自動化服務，聯想中國完善創新了大客戶線E采平臺齊套發貨功能，讓各底層系統與客戶系統聯動，最終提供合并開票、齊套發貨的服務能力。再如，顧客在選購PC產品時表現出一定的場景式需求，購買過程中還希望選購附加產品或服務。因此，聯想通過分析顧客選購PC產品的全過程，對選購流程進行整改，將京東平臺上的九家“聯想品牌旗艦店”合并成了一家“聯想京東自營旗艦店”，從而滿足顧客的“一站式”購買的服務需求。自動化使得之前復雜、難以操作的顧客旅程得以簡化和加速，有效增加了顧客旅程的粘性。

2.前瞻性定制能力。為了給顧客提供更加優化的顧客體驗，聯想從以往的顧客互動中搜集數據信息，定制即時顧客體驗。為了更好地收集顧客的數據信息，傾聽顧客聲音，聯想推出顧客聲音（Voice of Customer）工具。聯想依據顧客旅程方法，進一步分析和升級VOC工具，堅持以顧客為中心，積極主動地去解決顧客的不滿意問題。近年來，聯想通過整合20個線上線下的VOC通道，全面系統地獲取顧客的反饋信息，并基于此建立了科學的定期決策機制。分析顧客的偏好只是第一步，更重要的是將定制能力拓展到顧客旅程的下一步。以聯想線下門店“來酷”為例，當顧客靠近一款產品時，該設備旁邊的屏幕就會自動識別顧客對哪類產品感興趣，并且圍繞該產品的賣點以及顧客的興趣點展開介紹，甚至向顧客精準推薦相關產品。前瞻性定制能力有利于企業及時掌握顧客信息，剖析顧客行為，并從中分析出可以影響顧客的時刻，從而實現定制化信息或功能。

3.旅程創新能力。自“顧客旅程方法論”提出以來，聯想中國始終將顧客放在首位，不斷對其產品和服務進行創新升級。在“以客戶為中心”轉型的1.0階段，全觸點直接觸達主要是通過PC端來實現的，以此擴大顧客覆蓋面。在2.0階段，端對端的顧客旅程運營是通過PC和3S實現的，在該階段用戶激活數和活躍度得到了較大的提升。隨著互聯網技術的不斷發展，“以客戶為中心”進入了轉型的3.0階段，聯想以顧客的全周期IT需求為基礎，借助Martech和Salestech等智能化手段，為客戶提供了軟硬一體的解決方案。

4.多渠道對接能力。多渠道對接能力是指企業能夠把不同渠道組織在同一工作流內的能力。聯想中國在渠道方面也進行了深刻的變革，全面實現了線上線下渠道融合。聯想通過整合產品信息展示、導購介紹、購物咨詢、產品體驗、售后服務等，實現了完整的購物過程，為顧客帶來了完整的信息鏈條和優質的購物體驗。由于聯想實現了線上線下渠道的融合，有效完成了消費需求與市場供給的高度匹配，對顧客旅程構建有著積極意義。

四、結論與展望

（一）研究結論與建議

在企業與顧客交互式發展的時代，企業不但需要吸引新顧客，還需要想盡辦法留住老顧客。因此，本文基于顧客旅程視角對聯想中國的“顧客旅程方法論”轉型策略進行了案例研究，分析了其在構建顧客旅程中所依賴的關鍵能力，得出如下結論：聯想在構建顧客旅程中主要依靠自動化、前瞻性定制、旅程創新、多渠道對接四項相互關聯的能力。

為了更好地推進聯想中國“顧客旅程方法論”的實施，本文建議聯想可以引入“旅程產品經理”。旅程產品經理是整個顧客旅程管理的指揮官，他們的主要責任是管理與整個旅程相關的流程與財務，并提出有關旅程的創新與建議。同時，企業可以構建科學的指標與量表去衡量旅程產品經理的貢獻，比如旅程投資回報率。

（二）研究不足與展望

本文采取單案例研究方法，以聯想中國為研究對象，受研究方法的限制，研究存在一定的不足。聯想中國作為大型科技企業，其數字化轉型有著強大的資金支持和堅實的技術支撐，雖然具有一定的代表性，但是其轉型策略并不適合所有企業參考和模仿。

對于未來研究，首先可選取其他行業的代表性企業為研究對象，深入挖掘不同行業進行顧客旅程轉型升級的特點；其次可以選擇國外企業為研究對象，探究國內外企業以顧客旅程為指導的企業轉型過程中的異同點。