業財融合推動全面預算管理

李洪利，馮瑩瑩

（濱州醫學院附屬醫院，山東 濱州 256603）

1 緒 論

1.1 研究背景

深化醫改步入了深水區和攻堅階段，傳統公立醫院粗放的發展模式也面臨著增收“天花板”，規模擴張帶來的邊際效益遞減。醫院在發展空間、規模均受限的情形下，為了實現發展目標需要從管理理念、方式上改變，推動管理方式由粗放型向精細化管理方式轉化，從而促進公立醫院管理從規模擴張型向質量效益型轉化。目前醫院預算管理大量工作停留在手工整理階段，財務部門與業務科室聯系也較少，嚴重影響了工作效率和預算管理水平的提升。國家提出以“智能信息管理”工程建設為手段，進一步提高醫院的精細化管理水平。醫院也需要運用先進信息技術，建立HRP運營管理平臺，深化全面預算管理，推動醫院管理向“智慧化”轉變，實現管理創新。

1.2 研究目的

1.2.1 優化醫療資源配置，提高資金使用效益

全面預算管理是針對醫院發展的總體戰略目標，包括預算編制、審核、實施、調度和考評等各個環節的管理制度活動。加強全面預算管理工作，是公立醫院在社會主義市場環境中謀求改革與發展的主要手段。在公立醫院內嚴格執行全面預算管理制度，可以促進醫院內公共資源的合理分配，保障公立醫院的健康有序發展。

1.2.2 業財融合，加強預算管理可行性

業財融合通過融合醫院的醫療經營管理和財務管理能力，對醫院所進行的經營活動實行事后會計核算，從而為醫院的發展提供咨詢服務，并有效了解醫院總體情況和有關部門實際經營狀況，進而對醫院經營活動進行預測、監督、考評，將有關數據和信息匯總后反映給上級領導和主管部門，以進一步協助醫院優化資源配置。業財融合，可以將財務管理政策有效地貫穿于業務管理工作內，可以促進醫院財務人員了解醫改的有關規定，進而提升財務管理水平，為醫院決策提供依據。

1.2.3 完善內部管理，提高醫院運行效益

通過在醫院實行全面預算管理，可以幫助管理者加強對成本的全面管理、清晰了解各項業務的盈虧，從而提高管理的透明度和合理性，實施長期戰略規劃，提高經營利潤。

2 基于業財融合的醫院全面預算管理應用現狀

2.1 醫院基于業財融合的預算管理體系不完善

業財融合需要醫院從組織文化、管理模式、人力資源建設等多層面做出統一部署，目前大多數醫院管理和發展模式較粗放，對價值管理創新的支撐不足。在組織管理制度建設方面，對預算管理工作責任中心的劃分不夠明確，在預算管理工作流程中經常出現職能不清互相推諉的情形。由于醫療費用管理體系不完善，相應的預算管理規章制度不完善，特別是對業務流程和技術標準的規定不完善，使得財務部門在預算管理上沒有剛性的實施依據，而部門投入狀況也不好。業績考核和激勵工作機制大都形同虛設，未能發揮相應的功能。預算的指標體系也不完善、不健全，“重財務，輕業務”的指標體系導致費用績效管理流于形式，無法為醫院決策提供客觀有力的依據。

2.2 業務部門和財務部門工作目標缺乏一致性

醫院中的各個部門都有自身的工作范疇和總體目標，每個人均會從本身職責以及個人的權益出發來進行管理和資源分配，但并不一定從整個醫院的目標角度出發來作決定。醫院的主要目標是為患者檢查和護理，并著重關心業務量指標的實現，包括：平均門診人數、出院人次以及患者的平均住院日等，但并沒有關心或甚至于很少關注背后所產生的收入、成本和費用情況。財務部門作為醫院經濟管理部門，更重視計劃實施、成本管理和產生績效等情況，更重視提高社會資本的運用效率與效益，所以業務部門的“開源增量”與財務部門的“節流增長”的工作目標并不統一，甚至相互沖突，從而必然出現部門總體目標、個人目標和醫院總體目標背離的現象，部門之間協調性較差，從而造成了醫院總體績效下滑。

2.3 業務系統和財務系統成為信息孤島，缺乏把二者完全聯通的平臺

目前，多數醫院都尚未實現內部信息系統的整合，醫院臨床科室多采用HIS 系統，而財務部門、人事部門、資產管理部門等想要完成各自的內部管理也都有自身的專門系統，如財務部門建立了會計核算系統、成本管理系統、合同管理系統、綜合決策系統等，但各種系統都以解決本部門的實際問題為主，而各部門的系統之間沒有必要的連接，從而導致各個部門的內部管理系統形成了一個個信息孤島，無法聯通、無法數據共享甚至無法為決策過程提供數據支持。而傳統財務管理會計核算體系多位于醫院經營業務的最末端，因此，無法實現事前事中管理、事后分類匯總的統一財務管理。

2.4 財務控制能力欠缺，業財融合的手段落后

醫院財務知識結構比較簡單，再加上長期以來財務人員都是在辦公室辦公，主要從事“財務會計”工作，做的只是最基本的記賬、數據審核等工作，極少有機會深入一線熟悉醫務人員的工作環境，再加上目前醫療領域專業化程度較高，所以，財務人員對醫療業務理論的理解也相當局限，業財融合的廣度、深度亟待進一步擴大、增加。

3 基于業財融合的全面預算管理體系構建

3.1 建立全院參與的四級全面預算管理構架

醫院設置預算管理委員會，負責審查制定預算總體目標與實施計劃，審查開支方案以及預算調節方法等重要事宜。預算管理委員會由黨組書記、院長任主任，總會計師及其他分管領導任副主任，醫務處、門診科、財務科、審計科、人力資源科、后勤管理部、信息管理處、基建處、國有資產管理處等相關職能部門及部分臨床科室負責人任委員。

預算管理委員會設預算管理辦公室和考核辦公室。預算管理工作，主要是負責管理擬定各種預算制度，并宣傳預算的制定方向、程式，具體指導各部門的預算編制等。此外，設置專職預算會計工作人員，專門從事預算管理，并按照醫院規模和業務量大小設置有關人員。預算考核辦公室負責對預算執行進行監督和考核工作。

預算歸口管理部門又分為收入預算歸口管理部門和費用預算歸口管理部門。其職責為牽頭會同預算科室，制訂歸口收入、支出計劃；監測歸口收入、支出的計劃落實情況。

預算管理覆蓋醫院的全部臨床、醫技科室和行政后勤部門等所有預算責任單位，為全面預算管理體系的執行層。各科室設有兼職預算員，負責管理計劃期間各科的收入、費用計劃和報告，以及情況說明等。

3.2 業務過程融入管理的全面預算管理體系構建

3.2.1 通過內部控制建設，強化業財融合的全面預算管理

基于業財融合原則的醫院預算管理將生產流程納入管理范疇，并強化了對經營活動的流程管理。對采購計劃、生產訂單、原物料出庫等進行統一管理；對支出業務實施管理，財務核銷計劃，將成本的執行數據及時通知給業務科室；以成本核算數據為預算編制重要依據。將財務編制預算的管理目標加以劃分，把重要控制點納入過程管理之中，并針對重要的管理指標設定了預警制度，當業務部門在計劃實施過程中發生了背離原計劃目標或者出現重大風險的操作時，能夠及時預警，實現了事前管理的目的。

3.2.2 加快醫院信息化建設，創新“業財一體化”的閉環管理

醫院信息系統呈現出“多系統、獨立化”的特征，各部門的信息系統多為滿足醫院管理需要而建立，相互之間無法實現信息共享。醫院HRP 建設通過將醫院管理理念、方法、制度、流程以及全面運營管理與預算和成本控制融入信息化建設過程中，發揮人、財、物的綜合運營管理效益。

3.2.3 完善預算績效考核體系，采用業績導向與真實導向相協調的預算考核方法

預算績效考核與評價作為預算管理的最后一環也是醫院落實全面預算管理的重點環節，也是目前多數醫院面臨的管理短板之一。采用業績導向與真實導向相協調的預算考核方法，通過引入激勵系數和獎懲系數，彌補單純采用財務業績類指標進行預算考核的不足，在激勵業績的同時兼顧真實。激勵系數運用馬太效應原理，最大限度地激勵科室提升業績。通過獎懲系數的設置，使科室提高了上報預算數據的準確性，避免產生低估收入、高估成本的預算松弛現象。

3.3 管理人才培養

3.3.1 匠心智造，培育經濟管理人才

醫院應注重經濟管理人才培養，將科室人員按照崗位相似性進行分組，每2～ 3 人一組，探討與崗位相關的課題，反復修改，提升科研及管理水平。采取有效措施培養管理會計人才，將醫院后備人才的選拔、職業發展計劃和醫院發展戰略等有機融合，完善人力資源管理制度，為醫院發展提供人才保證，使醫院人才梯隊結構較為合理。

3.3.2 業財融合，助力部門溝通

財務人員也面臨著變革，對財務人員而言，其更應該了解業財融合中的各個重要節點。因此，醫院應該通過整合業務部門和財務部門，搭建一座能夠實現信息溝通的平臺。醫院財務人員應經常到業務部門深入了解醫院一線狀況，以快速實現業財融合的目的。另外，還要對醫院財務人員開展定期培訓，財務人員應將預算編制的目標、方式和過程等知識傳授給其他部門，讓其他部門掌握醫院財務管理方面的專業知識，從而促進業務部門和財務部門之間的信息交流。

4 結 語

預算管理工作是一項系統工程，需要臨床、醫技、行政后勤等科室共同參與、各負其責，只有這樣才能使預算管理工作機制良好運轉起來。樹立基于業財融合的全面預算管理理念，借助信息化手段，細化深化預算管理，緊扣優化醫院資源配置這一主題，強化預算各環節管控，形成了PDCA 持續改進的閉環管理模式，進一步提高資金使用效益及運營效率，有效推動醫院高質量發展。

在傳統的預算管理模型當中，預算管理主要由財務部門負責，業務單位參與感非常低，因而極易發生計劃偏離目標的情形。醫院發展策略要和基于業財融合的預算管理工作緊密結合在一起，將預算從重要控制點向醫院前端方向移動，及時發現其中的重要控制點，及時追蹤和反映業務部門的實際狀況，綜合數據，為醫院的投資決策提供了數據支持，為醫院財務管理向醫院運營方面發展奠定了扎實的基礎，從而促進業財融合條件下醫院全方位預算管理工作的開展，并有效提升了醫院的經濟管控能力。