“互聯網+”時代的集團公司資金集中管理問題研究

袁銘杭，王華兵

（貴州財經大學 會計學院，貴陽 550025）

0 引 言

企業集團作為多數大型公司的組織形式，如今已在全世界范圍內得到了較大的認可與推崇。經歷了40 年的改革開放，我國大批擁有資金與資本優勢的集團公司逐漸成為了支撐國民經濟發展的中流砥柱。在最新的《財富》世界500 強企業排行榜上，已經有129家中國企業躋身世界500 強行列，占上榜公司總數的25%以上。集團公司在資金數量上的優勢對于自身的生存與發展固然重要，可是，如果沒有適合集團公司龐大資金規模的管理模式，企業發展也會顯得后勁不足。放眼國外的企業資金管理發展歷史，從20 世紀80 年代中期起往前追溯，高度的分權管理模式在資金管理模式中占主體地位，大型的企業集團幾乎都是采取這種模式來對集中資金進行分化管理，公司總部對下級成員單位的管理與控制，僅發生在一定會計期間的審計時，對其進行工作、戰略上的組織與指導。然而，如今飛速發展的計算機信息技術使公司總部對下級成員單位的管理控制模式產生了巨大的變革。

20 世紀80 年代后期，在國外大批企業集團中開始興起了一股重新設計原始資金管理模式的風潮。這種風潮引起了1993 年之后，業務流程重組（BPR）在全球范圍內的興起。經歷過這次管理變革，全球多數企業集團幾乎都開始青睞于實施資金的集中化管理，自此踏上了摸索資金集中管理模式的道路。那么，資金集中管理模式是否能幫助上市公司提升資金的管理與使用效率呢？實務界與理論界為此做了很多研究。本文將深入探析集團公司資金集中管理的問題，并就集團公司的資金集中管理問題提出相應的對策及建議。

1 集團公司資金集中管理的研究現狀

1.1 國內外資金集中管理發展現狀

資金在企業中的運作管理方式來自于西方國家，跨國企業將集團內部的優秀管理人才挑選出來，成立一個資金管理部門，如內部銀行、結算中心等處理成員單位資金運作的專業機構，它們兼負企業風險管理等責任。企業為了規避國際市場中的投資風險，進一步維護資金安全，設立一個這樣的機構有充分的必要性。由于不同國家和地區的貿易相關政策有所不同，企業集團還可以根據不同地點設立相應的資金管理機構。西方國家企業集團的資金管理機構一方面需要處理成員單位的銀行借貸、資金結算等基礎性業務，另一方面還要扮演企業內部銀行的角色。20 世紀80 年代，GE、IBM、Intel 等大型知名企業通過簡化自身的資金管理機構的方式來加強內部資金運作管理與貿易風險控制。以GE 為例，在20 世紀90 年代中期，它根據經濟業務的區域分布特點，在美洲和歐洲分別建立了財務中心，現階段，美洲地區的成員單位所發生的經濟業務都由當地財務中心統一進行核算管理，這種資金集中管理模式同樣在歐亞地區實施。目前來看，GE 分設的區域性財務中心取得了顯著的資金集中管理成效，在一年半的時間里為其節省資金約2 500萬美元。國內集團公司實行資金集中管理起步較遲，體系還不太成熟，在未實施資金集中管理方案前，多數企業的財務管理十分散亂，集團總部和成員單位各自獨立管理，資金運行不暢和管理鏈條混亂都是企業內部存在的關鍵性問題。部分企業開拓思路，參照了西方企業成功的管理案例，開始引進新型的資金管理模式，破除以前各自為政的局面，將財務活動進行集中化管理。然而，即使推廣了多年，國內許多大型企業的資金集中管理仍然沒能做到真正的集權，指揮系統還是存在諸多缺陷，例如沒有設立統一的信息平臺，使資金信息流動受阻等，這些漏洞讓財務活動難以集中調度，最終將導致管理層無法做出正確的決策，加大了監督和管理的難度。到了21 世紀，一些學者關于資金集中管理的著作相繼問世，學術界的相關研討也很熱烈，一些集團企業以現有的理論為基礎，結合自身的特點，在資金集中管理中摸索出適合自己的管理模式。

1.2 集團公司資金集中管理的研究現狀

國外對于資金集中管理的研究起步早于國內，已經有了較長的歷史，早在20 世紀50 年代企業集團這種組織形式出現的時候，關于它的研究也隨著產生。Richardson（1960）、Alchian（1969）、Williamson（1975）和Myers and Majluf（1984）等對內部資本市場的研究較早。

早期，我國對企業資金管理研究并不重視，但在這幾年對于企業資金集中管理的研究已經成為許多專家學者的重要課題之一。谷雪麗（2015）分析了財務公司實行資金集中管理對上市公司的影響，發現充分利用財務公司的“資金池”功能，能為上市公司提供完善的資金保障體系；充分利用資金結算系統可以提升上市公司的資金結算效率，為上市公司營造良好的外部融資環境。張忠建和尹峰（2013）則探析了適用于國有大中型企業的資金管理體系，如結算中心模式、報賬中心模式、財務公司模式和內部銀行模式，企業也需要根據自身的狀況選取適合自己的管理模式。宋曉華和張夢茜（2014）著重研究“現金池”集中管理模式，探析其優缺點，為想要選擇這種模式的企業作出相關引導，能夠更好地權衡利弊，在考量這種模式是否適合自己的企業之后再作出選擇。

與此同時，也有學者研究了資金集中管理的弊端。李娟（2015）經過分析論證，提出了資金集中管理中可能發生的風險，比如在投資決策中，若是資金由總公司集中調配，而此時總公司作出的決策并不正確，這樣就可能導致下屬子公司也一同受難；而在內部銀行等資金集中管理模式下，也可能存在下屬子公司為了一己私利向總公司提供虛假的財務信息導致資金信息失真。周麗玉（2013）則是提出了企業如何才能做好對資金的管理。企業要集中針對公司的管理控制問題，要處理好財務公司與上市公司關聯交易的問題，還要加強與客戶之間的關系，最后則是關于資金集中管理平臺的搭建問題。

2 集團公司資金集中管理存在的問題

2.1 資金使用效率低下

未能結合市場需求進行科學預測和合理評估是目前多數企業的主要問題，這將引起資金緊張，使得資金使用率難以提高。一方面，一些企業的投資存在較大的盲目性，容易引起公司資金鏈的斷裂，一些企業片面追求規模效益，未能準確評估投資項目規模，導致資金鏈無法正常運行，同時給企業整體生產經營帶來諸多困難；另一方面，一些企業過分強調增加流動資金，導致很多資金遭到占用，還增加了機會成本，長此以往不利于企業的發展。

2.2 內控制度不夠完善

在過去，企業著力關注資金管理的事前預算和事后核算，卻忽略了對資金使用狀況的全面監管。部分企業雖然控制資金預算，但也曾出現私自挪用資金的情況，雖然大部分企業都建立了內部控制制度，但執行力度卻明顯不足，沒有依照制度要求嚴格貫徹落實，使得資金的使用存在極大的隨意性。對于重要的投資項目，部分企業的執行約束機制不夠完善，形式主義普遍存在于內部控制工作中。相當一部分企業集團沒能及時監控下屬公司的資金運作情況，對其采取統一化預算管理，忽略監管細節，管理措施不到位。某些管理人員錯誤地把財務管理當成會計工作，忽略工作本質，不斷干預財務管理工作，導致內部控制制度無法有效發揮監督職能。

2.3 未能建立專門的營運資金管控機構

我國企業資金管理效率低下有許多方面的原因，其中的關鍵性因素就是未能建立專門的資金管理機構，無法針對營運資金實行專業的統籌管理。盡管目前一些企業已經建立起這種專業負責機構，但其規模較小，而且機構內部管理人員的專業水平與技能還有待提高。這些漏洞讓企業的營運資金管理和投資都無法得到專業人士的指導，難以獲得有價值的建議，容易缺失投資分析的合理性，使盲目投資的概率加大，投資失誤的現象大增，長期下去不利于企業的資金周轉，嚴重的還可能導致企業破產。

3 對策與建議

任何企業都不能脫離資金進行生產經營活動，如果把企業集團比作人類的身體，資金流就像身體中的血液，集團內部的各個成員就相當于身體的各個器官，如果血液在體內流通不暢，無法被按時按量輸送至各個器官中，那么將致使身體的各個器官也無法正常有序地工作。因此，資金的管理會給企業的生存帶來重大影響，建立完善的資金集中管理制度是企業推進工作，實現管理創新的重要環節。為了最大限度地提升資本運營效能，促進資金良性循環，企業必須完善資金運行機制，真正建立起信息網絡，集中管控，加大監督力度。同時，資金集中管理也是一把雙刃劍，若是運用不當，就會給企業帶來極大風險。為此，企業可以考慮從以下幾個方面著手實施資金集中管理。

3.1 整合下屬成員單位，避免系統性風險的產生

公司總部在財務方面能夠進行系統化的管理，有利于總部實時了解企業集團的資金狀況，遇到問題能夠及時反應，作出決策。這樣較為統一的資金管理也能夠有效地避免分、子公司各自為政導致內部問題成為公司發展的阻礙，也讓企業在使用資金的時候沒有小孩子耍大錘的那種滯澀感。企業集團對資金進行集中管理，要求集團總部具有大局觀和風險意識。資金是企業的命脈所在，而把握命脈的總部做出的每一個決定可能都會對下屬分、子公司產生極為重大的影響，進而影響整個企業集團的發展方向。正所謂牽一發而動全身，能力越強大相應的責任也就越重，所以在作出決策的時候就要考慮到方方面面，避免下屬成員單位發生系統性風險。

3.2 積極推行財務共享服務中心建設，優化財務管理的崗位職能

財務共享服務中心是一種以現代信息技術為依托，將不同地點、不同會計主體重復的、共性的、標準化的財務業務統一整合、處理并共享，借此讓財務管理流程化的一種手段。它的優點在于保障了會計記錄的統一規范，提高運作效率和會計信息質量，加強了企業對財務的監控，省下大量人工成本，為企業鞏固核心競爭力埋下基石。共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，與傳統的會計模式相比，它擁有更追求效率與準確性的理念，這就要求其具備一套科學合理的指標評價體系，能為企業的長期戰略發展保駕護航。由于現行的財管模式存在諸多不足，部分企業集團為了能夠顯著提高財管效率與會計信息質量、省下人工成本，實現財務職能的更新換代，盡快跟上現代化管理的腳步，選擇了建立財務共享服務中心模式，并取得了良好的效益。

提升企業管理水平的內在要求。中國目前還只有個別龍頭企業采用了較為完善的共享服務中心模式，其余的企業還在躍躍欲試。這種新型模式無法在中國企業中迅速普及的原因正是它需要用強大的信息系統作為有效運行的載體，變革的關鍵就在于思維理念方面與財務管理模式的更新，但卻并不是所有企業都能成功實現這種“質”的變革。

企業集團管理層需要站在核心管理的角度，將財務共享服務中心里具有共性的流程予以標準化，而且要謹慎考量這些流程與業務板塊是否銜接通暢，抓住細節并重視細節，以此保障工作效率及服務對象的滿意程度。在模式的建立與運作過程中，企業必須把握好每一個步驟的關鍵點，建立一套高效的運行機制，時刻規范企業的管理。

3.3 與時俱進，學習國內外成功案例

時代在進步，經濟在發展，財務管理的模式也在不斷創新。如中興通訊等企業集團，在其創立至今的二十幾年時間里，財務管理模式一變再變，從一開始簡單的資金集中化管理到現在的財務公司模式，都是為了順應時代的發展，否則，企業很可能已經被時代的大潮所淹沒。相對于國內，國外的資金集中管理模式出現得更早，積累的經驗也更豐富，對許多企業集團都有很好的借鑒意義。中國企業集團在學習發展的同時不能一味地照搬照抄國外模式，而是要批判地吸收，只有建立適合自己的管理，才能讓企業走得更快更遠。