多維精益管理在電網企業財務工作中的應用

王德玉，王 蕊，周明杰

（國網天津市電力公司，天津 300010）

0 引 言

隨著電力體制改革特別是輸配電價改革的持續深化，政府監管日益強化、形勢日趨嚴峻。財政部明確要求電網企業要按照電壓等級核算輸配電價成本，國家發展改革委也組織修訂完成了輸配電成本監審和定價辦法，制定了更加細致全面的監管信息披露政策。為了主動適應改革變化，同時強化電網企業精益運營管理，電網企業建立了多維精益管理體系，以實現信息反映精益、運營管理精益，支撐電網企業向精益數字化管理邁進。

1 背 景

在中共中央、國務院下發《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》（中發〔2015〕9 號）后，國家發展改革委、財政部對電網企業電價和成本監管日趨嚴格，因此如何精益反映輸配電價成本、利用精益業財信息優化管理對電網企業的可持續健康發展有著舉足輕重的作用。從外部形勢來看，電力體制改革和輸配電價改革仍在持續深化之中，政府加強監管已是大勢所趨。在財政部要求電網企業按照電壓等級核算輸配電成本的基礎上，國家發展改革委制定了更加細致全面的監管信息披露政策，電網企業當前以會計科目為核心的單維價值信息反映，已無法適應和滿足新形勢下政府監管要求。同時，在前期減價降費的基礎上，國家要求對一般工商業降低電價10%，更是對電網企業的經營管理產生了較大的沖擊，效益下滑壓力持續加大。從內部管理看，各業務部門信息系統繁多，業務數據與財務數據無法實現有效融合，業務創新發展和數據價值挖掘需求呈“井噴式”增長，跨部門流程貫通、跨專業數據共享需求普遍而迫切。不僅如此，通過對部分業務場景的穿行測試發現，電網企業不同程度地存在著數據標準不統一、流程不貫通、目標不協同、操作不規范等導致的多項管理痛點和斷點。綜上所述，電網企業亟須構建一套業財共建共享、深度融合的多維業財信息記錄和披露體系，實現價值流和業務流無縫銜接，業財信息智能展示分析，持續提升財務服務戰略、服務監管、服務業務、服務管理的能力，更好地支撐業務管理、價值反映、精確核算和資源統籌閉環管理。

2 多維精益管理體系主要做法

多維精益管理體系的總體思路是以價值創造和精益管理為導向，以端到端業務場景與流程梳理為起點，逐一分析、設計每一項業務運營規范和價值記錄規則，以“一套科學、穩定的會計科目體系，一套靈活、可拓展的管理維度體系”為主線，推進業財主數據標準統一、管理規范、流程貫通，促進業財深度融合，推動管理變革提升。其核心思路為“簡化會計科目、搭建管理維度、貫通業財鏈路、劃小經營單元”。

2.1 簡化會計科目

簡化會計科目，推動法定披露與管理信息需求適度隔離、監管與非監管業務適度分離，以滿足法定信息披露為核心，以會計六要素為主線，剝離原會計科目體系承載的資產類型、業務活動等管理信息，統一全部電網企業會計科目體系設置，實現會計科目由8 級壓縮至4 級，科目數量由2 633 個精簡至1 780 個，推動法定披露與管理需求信息適度隔離。同時，以滿足集團合并報表編制為前提，進一步優化統一會計科目體系，保持一級及主要會計科目統一，二級及以下會計科目按照電網主業、金融業務、國際業務、支撐產業、戰略性新興產業等不同業務板塊分別設計，推動監管業務與非監管業務適度分離。

主要做法包括：一是以會計要素為核心，兼顧高頻審計需求和會計工作需要。基于會計六要素簡化會計科目設置，滿足法定報表披露需求；同時，結合高頻審計需求以及各地政策規定，保留需按會計科目獨立核算的事項（如五險一金、企業安全費等）。二是剝離原科目承載的管理類信息。將原成本類科目承載的業務活動與資產類型、往來科目承載的產品服務等信息，剝離轉化為管理維度。三是實現監管業務與非監管業務信息適度分離，優化統一會計科目體系，以滿足集團合并報表法定信息披露為前提，保持一級及主要會計科目統一，二級及以下會計科目按不同業務板塊分別設計，精準反映不同行業的業務特性。四是適應財政部成本核算制度要求，改變現行輸配電成本“完全成本法”核算方式，啟用成本中心，劃小核算對象，對電網企業管理費用進行單獨記錄和披露，輸配電成本每月按電壓等級歸集、分攤和結轉。

2.2 搭建管理維度

搭建管理維度，推動價值信息反映從財務語言向業務語言轉變，促進業財深度融合。以適應外部監管和提升內部精益管理為核心，以建立管理維度為主線，搭建業財信息融合“橋梁”，通過配置管理維度記錄每一項經濟業務運營全過程。從業務管理需求出發，維度設置與業務管理規則相銜接，且各維度后續可根據管理水平提升持續拓展。根據管理維度屬性，共分為三類，分別為核心管理維度、業財載體維度、信息規范維度。核心管理維度用于劃分業務管理的核心條線，支撐精益化運營分析、評價和考核工作開展，與行業經營特點（成本、收入和利潤的業務動因）、企業管理模式（績效考核與授權方式）、外部監管要求緊密結合。基于電網企業運營特點和成本監審要求，共識別出4 個輸配電成本監管核心維度：業務活動、電壓等級、資產類型、用戶類別。業財載體維度與行業經營特點（典型業務數據和典型業務單據）、企業管理模式（部門職責分工與業務操作流程）、信息系統功能緊密結合，用于定義業財共用數據的維護標準與傳遞規則，支撐業財信息鏈路自動貫通的實現，包括主數據（成本中心、項目類型、供應商、客戶、內部往來單位、銀行賬戶）與業務表單（工單/內部訂單、采購訂單、付款訂單、融資合同及票據）兩類。信息規范維度與內部管理的統計信息需求緊密結合，配合會計科目簡化，規范各類業務信息的分類標準，支撐各口徑下經營活動明細信息的自動統計與反映，分為業務反映需求（產品服務、電能類型、人工福利薪酬、費用明細）和財務反映需求（成本大類、往來款項性質、稅率、稅項、融資來源、融資類型、現金流代碼）兩類。下面以最重要的核心管理維度為例來說明管理維度體系的搭建情況。

業務活動是輸配電成本項下最大的成本分類，主要通過成本中心、項目、工單為載體歸集。目前，借鑒海外同業實踐，建立業務活動分類體系，將輸配電成本業務活動劃分為檢修、運行、營銷、運營支持、企業管理五大類15 小類。

電壓等級用于直接記錄檢修活動所屬電壓等級的價值信息，如需將全口徑輸配電成本按照電壓等級反映，則需要設計一定規則進行分攤。目前通過監管要求、內部管理、海外實踐等各類信息收集，最終根據國家發展改革委核價規定，將500kV 之上電壓等級全面打開，將電壓等級劃分為13 類。

資產類型用于直接記錄檢修活動所對應資產設備類型的價值信息。目前，與海外同業實踐、固定資產目錄、現有會計科目銜接，將資產類型劃分為架空輸電線路、電纜輸電線路、變電設備、配電線路及設備、通信線路及設備、其他資產6 類。

用戶類別用于記錄直接面向用戶開展的各類營銷活動的價值信息，涉及營銷活動中的電能計量、供電服務、用電營業項目。基于管理現狀，收入側終端用戶分類為20 類，成本側終端用戶類別劃分為大工業、一般工商業、農業生產、居民4 類進行信息歸集。

2.3 貫通業財鏈路

貫通業財鏈路，支撐關鍵業務全過程自動化、協同化，實現價值信息自動精準記錄和多頻道反映。貫通業財信息鏈路是實現多維精益管理會計的重要支撐，也是電網企業實現業財融合最為重要的部分。貫通業財信息鏈路，最大特色是可以消除業務部門數據向財務部門數據傳輸的壁壘，使業務信息數據成為財務管理數據的源頭，使業財深度融合，實現價值發現與價值實現相統一。通過實施跨業務、跨層級流程改造，實現了數據的自動獲取、信息的全程共享。在這個環節里面，重點解決了兩個方面的問題：一是跨業務、跨系統協同和共享比較差；二是線上流程存在堵點和斷點、數據管理和應用能力有待提升的問題。

主要做法包括：一是統一全要素信息標準。深入梳理并逐一解構電網行業各場景，按管理對象、業務標簽和數據載體三要素，建立全網統一的企業級主數據信息標準和業財共用語言，打破各系統壁壘，實現共性標準的復用，解決跨專業共用數據標準不統一的難題，全業務信息同源、唯一，體系化建立電網業務運營過程的數字描述規則。二是規范全業務操作流程。堅持“企業級、緊耦合、高效率”原則，圍繞員工開支、檢修運行開支、營銷收支、物資服務與采購、項目全過程閉環管理、電網資本性開支、購輸電交易等七大核心業務，分業務場景細化制定業財融合管理規范，形成業務與財務共同遵循的行為準則和長效管控機制，推進業務全流程規范化運行、精益化管理。三是貫通各專業系統鏈路。秉承數據源頭獲取、自動流轉、企業共享原則，財務部協同業務部門完成電網七大核心業務領域、52 類業務流程的系統改造，涉及主數據系統、ERP、財務管控、營銷系統、生產管理系統、項目儲備平臺等17 個系統，消除數據重復錄入20 項、冗余節點11 項，推動實現數據實時在線、流程高效貫通、業務全程協同。以電費退費流程改造為例介紹一下流程改造。營銷部牽頭、財務部配合，打通營銷系統和財務系統信息鏈路，電費退費信息從營銷系統自動傳輸到財務管控系統，財務人員審批后發起支付，全流程線上直聯、自動傳輸，杜絕線下重復報銷風險；另外營銷人員不用在ERP 系統填單報銷，也就省去添加供應商環節，壓減了報銷支付8 個審批環節，大幅縮短退費辦理時限、提高客戶滿意度。

2.4 劃小經營單元

逐級劃小經營管理單元，重點解決的問題就是價值貢獻評價維度單一，無法將價值細化到最小的責任主體，無法與實際管理整體有效銜接。秉承將價值管理下沉到最小經營單元的理念，協同各個專業部門，開展每一個員工、每一臺設備、每一位客戶、每一項工作/項目（簡稱“四個一”）價值貢獻評價。聚焦員工、部門/班組、單位資源消耗推動資源向高質效主體聚集，聚焦運檢開支推動資源向重點設備歸集，聚焦營銷開支推動資源向重點客戶歸集，聚焦項目投資推動優質資源向最大價值項目/區域流動，設計“四個一”的投入產出評價模型并試點推廣，發揮“警示燈”作用，助推核心業務精益管理和提質增效。

主要做法：一是在組織條線方面，按管理組織架構的主線，逐級進行劃小，然后按照資源要素，把所有要素的貢獻分解到每一個客戶、每一臺設備、每一個員工、每一項工作。二是圍繞電網業務過程，形成完整的資源消耗、貢獻分解鏈路。基于數字化體系搭建和流程在線貫通，把數據聚焦于企業運營各個環節，推動企業實現對所有員工、基層班組、作業、電網資產、客戶的深入洞察、精準刻畫。在“每一臺設備”方面，實現以“每一臺設備”為核心劃小投入產出評價單元，協同推進資產全壽命周期管理，做到單臺設備全壽命周期成本自動歸集。在“每一個客戶”方面，實現以“客戶”為中心，進一步優化客戶與售電收入和成本投入的有機聯系，實現以臺區為價值反映節點，專變用戶到戶和公變用戶到類進行投入產出分析與評價，促進營銷策略優化和客戶服務能力提升。在“每一項工作”方面，實現以“項目”為中心，進一步優化項目分類體系，以模型計算需求數據、統計數據自動生成為原則，進一步推動項目管理全流程貫通、全數據共享，開展項目投入產出分析，提升投資決策精準性。在“每一個員工”方面，實現圍繞各級經營管理主體構建多維經營質效評價體系，量化反映各層級和各環節的貢獻價值，推動精準激勵，激發基層活力。

3 結 語

從以上內容可以看出，通過簡化會計科目，確立管理維度（即“會計科目+管理維度”），統一數據標準、規范數據傳遞、貫通業務流程，實現了價值流和業務流的緊耦合，確保每一項業務活動都有準確的價值反映，每一個價值記錄都有明確的業務支撐；同時，有效銜接了財務報告、稅務管理、電價核定、成本監審等政府監管新要求，有利于與國際同業先進對標；最后通過全價值鏈的數據賦能，實現了價值記錄由傳統的事后反映轉變為事前、事中、事后全過程的記錄和反映，推動電網企業運營全過程高效連接、敏捷運營、價值創造。電網企業多維精益管理體系的構建，對提升企業數字化運營能力，深度挖掘企業數據價值，統籌配置企業內部資源，提高企業整體戰略運營能力將起到巨大的推動作用。