應用型高校績效管理存在的問題及對策研究

嚴 寧

（西安外事學院 國際合作學院，西安 710077）

0 引言

應用型高校作為我國高等教育體系的重要組成部分，同研究型高校相比，教育模式具有鮮明的技術應用特征，培養高級應用型人才是其基本職能。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020 年）》明確提出，要從政策制定、政策實施與執行效果角度，在師德建設、教師業務水平、教師待遇、教師管理等方面建立三級評估指標體系，要求高校強化績效管理。因此，加快推動應用型高校績效管理體制改革，對提升學校整體管理水平和促進內涵式轉型發展具有重要意義。基于應用型高校的本質特征，如今越來越多的應用型高校將企業經營實踐中的績效管理這一管理方法引入高校管理。然而，這就引發出以下問題：企業績效管理的理論及技術方法是否適用于應用型高校這一非企業組織？如何借鑒并選擇性地運用企業績效管理中的有效方法來設計應用型高校績效管理體系？基于上述疑問，當前應用型高校應根據自身組織結構特點，從應用型高校的基本職能及戰略層面出發，通過科學手段和有效組織，對績效管理到底該由誰來管、管什么、管理依據何在、管理目的是什么等問題進行重新思考，建立以績效為核心的教育管理新模式，最終實現應用型高校戰略發展目標。

1 應用型高校績效管理概述

近年來，部分應用型高校逐漸從規模擴張式發展向內涵式、高質量發展轉型，并在績效管理方面進行了有益探索，設計出符合自身發展特點的績效管理體系。然而，受傳統管理經驗及模式的影響，當前很多應用型高校仍習慣于從外部獲取辦學資源與支持，對于內部現有資源的管理及有效配置，常常處于管理不善、資源浪費的困境，這表明傳統管理模式已不再適用于應用型高校的快速發展，急需進行管理模式創新，而績效管理是高校優化管理模式的一個重要路徑選擇。

所謂應用型高校績效管理，是指學校各級管理者和教職員工為實現學校戰略發展目標，共同參與績效計劃制訂、績效考核評價、績效溝通、績效結果應用以及績效目標提升的持續循環過程，其目的是持續提升教職工個人、學校各部門和學校整體的績效水平。高校的績效管理往往體現著“以人為本”的思想，強調學校和教職工共同發展與成長，促成“多贏”局面，彰顯組織目標和個人目標的一致性。基于此，建立以績效管理為核心的新型應用型高校管理模式已成為大趨勢。績效管理作為應用型高校實現戰略發展目標的一種管理工具，包括績效的計劃、實施、考評及反饋等具體實施環節，是一個完整的循環管理系統。應用型高校通過實施一系列績效管理措施，實質上就向教職工傳達了學校倡導的是什么、重點發展方向是什么，以及與個人利益相關的獎懲措施是什么等核心信息，并以此來規范、引導教職工努力實現個人發展目標和學校戰略目標。因此，對應用型高校績效管理的內涵進行重新審視與科學定位，是開展具體績效管理工作的前提條件。

2 應用型高校績效管理存在的問題

近年來，許多應用型高校積極進行人力資源管理制度改革，建立了績效考核評價制度、獎懲制度、人員聘任制度、“雙師型”師資隊伍建設制度等一系列制度。隨著應用型高校管理體制改革的不斷深化，傳統的績效管理體制與考核舉措凸顯出諸多問題。

2.1 績效管理制度不完善

現階段，多數應用型高校沿用過去傳統的績效考核方式，績效管理制度不完善，主要以結果為導向，考核目的模糊不清，方法手段單一。尤其是對于教師的績效考核，并沒有將培養應用型人才與服務地方經濟社會發展這些基礎性目標考慮其中，導致教師績效考核與學校戰略目標相脫節，部分高校甚至一直未能找到正確的改革方向，且一直故步自封。除此之外，僵化的績效管理制度也容易造成績效考核結果出現偏差，引發“為完成考核而考核”怪象，難以發揮績效管理真正的激勵作用。

2.2 績效考核指標過于量化

《教育部關于加快建設高水平本科教育全面提高人才培養能力的意見》明確提出，要深化高校教師考核評價制度改革，應根據不同類型高校和教師的特點，堅持采用分類指導和分層次評價相結合的評價體系。應用型高校在確定績效指標的內涵與權重時，也只有與其辦學特點、本質特征及組織結構等因素相結合，才能全面科學考察組織及人員的綜合績效。然而，大多數應用型高校仍然沒有制定具體的分類、分層考核辦法，而大多采取量化的考核指標，尤其是對教師這一重要群體，往往只重視教學或科研任務的完成，用數字化的硬性指標衡量教師的績效，而忽視對其教學與科研成果的客觀評價，更加缺乏對教師個人職業發展的關注與正確引導。

2.3 績效評價過程流于形式

《中國教育現代化2035》和《加快推進教育現代化實施方案（2018—2022 年）》將“全面實施績效管理”作為推進教育現代化的保障措施之一，強調“堅持以績效為杠桿”。然而，多數應用型高校對這一政策性要求并沒有完全貫徹落實到位，很多高校的績效管理與評價過程往往流于形式。例如，“年終考核”仍是目前多數應用型高校采取的主要考核方式，各院系、部門及人員往往為完成學校層面的考核任務而疲于應付，“湊數字”“編內容”等成為普遍現象，評價過程流于形式。此外，在對教師進行考核時，計算課時量、統計發表論文數、完成課題任務數等成為主要內容，忽視了對教師學術成果的客觀評價，從而制約了教師潛力的激發，導致評價過程與結果嚴重脫節。

2.4 績效反饋及溝通機制缺失

績效管理本身屬于雙向或多向過程，考核結果的反饋及有效溝通不但能體現出考核過程的公平、公正，更是糾偏組織及個人行為、改善整體績效結果的有效手段。但從目前實踐情況來看，一些應用型高校往往把績效管理簡單等同于績效考核，將績效管理的主要精力用于績效考核工作，為考核而考核。絕大多數應用型高校并沒有充分利用考核結果，而是將之“束之高閣”，或者將考核結果用于教師薪酬調整、職稱晉升、評優評先等方面，而不是為了促進教師的職業發展與能力提升，弱化了績效考核結果的最終價值。此外，很多高校也沒有針對績效考核結果與被考核者進行有效的溝通，更無從談及行為改善及能力提升這些問題。例如，教學單位一般只在年末公示績效考核最終結果，目的是評選出“優秀教師”“先進工作者”等。院系領導往往也不與教師本人進行績效結果面談，教師也并不清楚自己的考評成績，更不清楚下年度需要改進的地方和與優秀績效者的差距，難以主動完善自身行為。

3 應用型高校績效管理問題的對策

3.1 提升院系績效管理水平

應用型高校績效管理整體運行機制不僅與其職能相關，更要與組織結構相匹配，因此分析應用型高校的組織結構特點和內部管理模式，就成為開展績效管理工作的必要前提。目前，多數應用型高校組織結構是在傳統結構“校—系—專業”三級結構基礎上發展起來的，仍保持“校—院—系—專業”這一類型。毋庸置疑，教學科研是應用型高校的中心工作，對于應用型高校績效管理的實施而言，承擔這一中心工作的院系就成為績效管理的基礎和關鍵，但這也是當前應用型高校績效管理的薄弱環節。

基于“權力下放”“扁平化管理”理論，應用型高校的績效管理過程應是通過協調各管理主體價值主張，保障各利益主體理念得以落實，最終達成共識，形成績效管理方案的協商合作過程。當前，應用型高校的院系自主運行機制較完善，高校應當把日常教學、科研和社會服務的權力下放給院系。在績效管理層面，學校職能部門與院系之間不是上下級分權關系，而是交叉協調的關系。院系在績效管理水平提升方面，應強調如何通過培訓等措施，有效激勵教師和科研人員為學校組織戰略服務。在具體提升院系績效管理水平上，各院系可采取“分析院系情況—組織戰略目標分解—績效評價體系構建—績效計劃制訂—績效考核實施—績效反饋與溝通”這一思路，同時可以會同學校“教學委員會”“學術委員會”等共同協作開展績效管理工作。

3.2 優化教師群體績效考核指標

作為開展教學科研活動的主力軍，教師是實現高校戰略目標的重要主體，對教師這一群體進行科學的績效管理，不僅有助于學校可持續發展，還對應用型高校在激烈的競爭環境中增強競爭力具有重要意義。然而，許多應用型高校對教師的考核往往只著眼于教師過去已有的素質能力、已承擔的工作職責及已取得的業務成績，偏重于采取量化指標考核，很少關注教師在具體管理過程中的參與度及學校實際校情、激勵制度等因素。高校要重視優化完善教師群體績效考核指標，尊重教師的合理需求，建立一種將教師個人發展和學校發展目標相結合的績效考核制度，對提高教師群體績效考核效果意義深遠。因此，應用型高校在設計教師績效考評指標時，需重新審視各影響因素，科學設定考核指標內容及權重，體現激勵效用，實現學校戰略發展和教師個人成長的雙贏。

3.3 增強高校分類績效管理能力

分類管理是基于組織規模和業務職責分工等因素來考慮實施的，對于應用型高校這一組織單位，績效管理同樣適于分類管理。學校人才培養、教學科研、服務社會等諸多業務部門之間，有著一定的職責分工與明確權限，采取分類績效管理不但可改變傳統績效管理流于形式的局面，也可從根本上真正發揮績效管理的激勵效能。

具體而言，對于教學科研部門，可采取目標管理、關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）及平衡計分卡等技術方法實施績效管理。例如，院系的年度目標完成情況，可依據平衡計分卡考核維度（財務指標、教師學生、內部運營、學習與成長）實施考評；教師的考評，可采取KPI 考核方式，對關鍵績效指標（師德、教學、科研、自我成長等）實施考察；職能部門主要考察教學輔助方面職責的完成情況及管理服務滿意度。其中，對于職責方面，可采取KPI 考核方式，重點考察部門或個人管理工作的具體完成情況；對于服務滿意度方面，可采取360 度考核法。其他經營性產業部門，如學校的后勤管理服務部門、校辦企業、留學服務中心等產業經營部門，可參考企業的績效管理模式，合理設定考核指標及任務目標，定性與定量考核指標相結合，約束并規范經營行為，真正體現“為師生服務”這一目標宗旨。

3.4 重視績效反饋與溝通

在績效結果反饋環節，多數應用型高校未能將考核結果有效反饋給被考核者，考核結果的說明僅僅體現在文件上，績效考核的結果大多被“束之高閣”，往往是為了“完成考核而考核”。績效考核之后考核者沒有與教師群體進行有效的溝通，這就使得考核者無法了解教師群體真實的工作狀況，同時也容易造成教師群體對績效考核工作充滿抵觸心理。但實際上，績效管理是“管理頂層—底層—頂層”反復協商溝通的閉環過程，最終是為了達成一致的績效提升目標。因此，應用型高校應建立上下級之間有效的績效反饋與溝通機制，即在考核結束后，組織管理部門根據教職工考核的實際結果，對被考核者作出績效反饋，并通過面談等溝通形式，及時與被考核者進行溝通，總結并提出改進意見，真正體現績效管理的行為改善功能和激勵效能。