企業實施業財融合的難點與對策探討

楊春梅

（廣州自縫資產管理有限公司，廣東 廣州 510000）

隨著大數據、云計算等數字化技術的發展與應用，工業4.0、物聯網等概念的興起，企業新零售、新制造等商業模式的升級，業財融合逐步從設想走向實踐，已經開始被越來越多的企業所重視及采用，財務職能逐漸被賦予更多的業務屬性，華為、小米、美團等在各領域處于領先地位的企業都紛紛開啟財務BP這一創新的財務組織模式。

一、企業實施業財融合的重要作用

財政部于2016年6月發布的《管理會計基本指引》指出，單位應用管理會計，應遵循戰略導向原則、融合性原則、適應性原則、成本效益原則，通過運用管理會計的工具方法，為單位的規劃、決策及控制等活動提供有用信息，推動單位實現戰略規劃，在現代信息技術的幫助下，實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標實施共同規劃、決策及控制等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現。簡而言之，企業將財務和業務的有機融合稱之為業財融合，即財務人員需要樹立服務業務、支持業務的意識，發揮財務價值引導作用；而業務人員需要樹立成本效益觀念，以實現企業價值目標開展業務工作。業財融合已然成為現代企業治理高度發展之后的必然選擇，其作用主要體現在以下幾個方面：

（一）有助于企業實現戰略規劃

目前，很多企業均采用編制年度預算，分步、有序地實施戰略規劃。具備業財融合素質的管理人員能夠充分考慮預算編制范圍和項目是否全面，能夠深刻理解企業的戰略目標，并結合公司中長期發展目標做好戰略規劃，科學、合理地編制年度預算，不僅注重預算的事前調研，更加注重預算執行過程中的分析與評價，能最大限度地降低經營風險，使企業實現其戰略目標，實現企業經濟效益的最大化。

（二）有助于企業提高管理質量

傳統財務視角的管理模式較為單一，主要關注事后的會計計量記錄等方面，從既定事實的財務結果出發，注重事后分析，缺乏事前干預與事中控制，往往造成分析信息的滯后，僅依據有限的財務數據做業務判斷，無法有效地支持企業經營者及時做出正確的決策，造成經營管理決策具有滯后性，同時難以反映企業經營業務的最新情況和動態變化，無法及時地對企業經營的風險進行預警。業財融合管理人員則通過深入業務一線，及時捕捉經營業務的動態變化，結合企業的實際情況，編制科學合理的業務報表，編寫財務分析報告，為企業管理者正確決策提供依據，并為業務部門開展工作賦能。

（三）有助于企業完善業務流程

通過加強業財融合，促使企業財務人員走出去，深入業務一線，財務部門充分了解經營業務邏輯，參與設計公司所有業務流程，在關鍵業務流程嵌入風險控制點，從財務部門的視角，從內控的角度實施事前、事中、事后的全過程財務管理，促進企業業務流程在高效、合規方面得到提升，完善內部控制體系建設。例如，合理化減少企業采購成本，準確投入營銷費用，增強企業對市場變化的反應能力，從而提升企業的市場競爭力。

（四）有助于企業提升預算質量

實施業財融合有助于提升預算管理的質量。首先，業財融合能提高預算編制的準確性。業財融合使得企業內部的信息傳遞便捷高效，預算編制人員能有效甄別相關業務信息與財務信息的合理性與可靠性，從而科學地制定預算目標與編制流程。其次，通過業財融合，企業能較好地開展事中的預算執行、預算評價、預算控制以及預算考核，尤其是基于大數據背景下的財務共享中心的搭建，不僅有利于提高會計信息質量，更有助于增強財務風險防范能力，提升投資預算管理質量，形成企業預算管理的良性循環。

二、企業實施業財融合的難點

（一）缺乏相應的組織變革

人員相互配合是企業推進業務與財務深入融合的基礎。目前，大多數企業從職能的角度出發，對各部門進行明確分工，通常分為研發、市場、生產、財務、人力資源等部門，對各部門內員工的崗位職責有著較為清晰的界定，大家各司其職。這種做法雖然便于企業進行日常管理，有利于提高職能部門的專業化水平，但是也會帶來容易形成管理壁壘，甚至部門間互相推諉責任的負面影響。例如，容易導致各部門或經辦人員只關注各自負責的工作，無暇顧及對其他部門或員工的協助；或者忽略對方需要幫助的請求，容易導致業務部門只關注業務開展的事項，財務部門只關注核算、監督等事項，財務活動與業務活動脫節，可能導致組織內部協同效率與水平低下，不利于企業實際工作的開展，增大企業的溝通與運作成本。

（二）企業信息化程度不高

隨著科技的不斷發展，市場經濟環境日益復雜，信息瞬息萬變，現代企業對企業管理的精細化需求越發迫切，因此，企業要保持對市場變化的敏銳度，保證其經營業務緊隨市場的變化而變化，關鍵業務流程暢通無阻，企業內部高效協同，這些均建立在企業高度信息化的基礎上，企業只有在打破各部門信息互相孤立、形成信息孤島的尷尬局面，才可以達到業財融合實施基礎。當前，部分企業信息化基礎不高，既沒有建立一套貫穿企業業務全流程的信息系統，也未利用信息技術構建完善的信息化平臺，各職能部門之間與上下級之間極易產生信息不對稱的問題，在信息無法共享的情況下，業財融合很難落地。

（三）員工對企業戰略目標的理解不深刻

企業的戰略目標是實現企業價值最大化，企業在進行戰略管理時應遵循戰略制定、戰略規劃、戰略實施、戰略評價的步驟開展。但是，由于每個部門員工對戰略目標的理解不盡相同，例如，業務部門容易只關注短期效益，研發部門缺乏從產品全生命周期的經濟效益的角度出發進行研發規劃與設計，財務部門僅從會計計量核算的角度分析等，這導致企業沒有貼合企業戰略目標進行規劃、實施，認為戰略是縹緲虛無的，因此，造成各部門業務協同難度加大，業財融合無法落地。

對業財融合而言，一個重要的因素在于員工的思維習慣，只有打破思維的邊界，才能讓財務部員工主動了解市場，了解業務，讓業務部門支持財務部門的監督與采納財務部門的建議。當前，部分企業并不注重對各職能部門員工的交叉培訓，也沒有在企業文化培訓時，以業財融合為出發點進行宣貫，導致員工在開展工作時只關注本職工作，無法與其他部門的業務進行融合思考。

（四）業務人員與財務人員對業財融合缺乏積極性

由于傳統的財務多從會計核算、監督控制的角度開展工作，業務人員在業務開展過程中擔心財務人員的加入會給工作帶來掣肘的不便，影響其工作績效，使業務人員對業財融合的積極性不高。與此同時，在企業信息化程度不高的前提下，財務人員本職的會計核算等基礎性工作已較為繁重，在融入業務過程中由于不了解業務等原因，工作壓力也隨之加大，在其工作績效考核上也難以得到合理評價，因此，財務人員對業財融合也有畏難的看法。另外，雙方在知識背景存在差異，思想觀念有沖突的情況下，彼此的溝通協調并不順暢，無形中打擊了業務與財務融合的積極性。

三、推動企業實施業財融合的對策

（一）打破業務邊界和部門壁壘

企業在設置組織機構、設定工作崗位時，應該對企業全業務流程進行梳理，全面分析銷售、研發等業務工作與人力資源、財務部門等服務機構的工作，充分了解不同業務及作業之間的配合情況，必要時需要打破業務邊界和部門壁壘，應建立跨部門的項目組的方式聚集業務人員及財務人員開展工作，以最小項目單元的方式共同推進工作。財務人員不僅應具有豐富的財務知識，同時要及時地捕捉市場變化的信息，在編制財務分析報表時，不僅能從傳統的財務指標反映問題，還能更多地站在業務的視角進行分析；不僅看到數據結果，還能看到數據背后的業務，及時給予經營者的決策提供依據。

要打破思維邊界、打破業務邊界。最典型的案例是華為公司的財經共享中心，華為公司通過實施集成財經服務的變革項目，為各級經營組織提供更完善、更準確、更具價值的財務數據，為其持續為客戶提供高品質的綜合解決方案提供了保證。華為財經通過其令人矚目的成就向人們詮釋了通過打開作業邊界、管理邊界、組織邊界、思想邊界、能力邊界，機會、人才及方法等將隨之應運而生，財經已經融入華為公司所有業務活動中。其中，華為財經三支柱之一的財經BP被其企業內部稱之業務的伙伴，他們通過理解業務需求，提出有效的建議，快速整合并提供實施解決方案，為業務部門賦能；而另外兩個支柱華為財務COE，財經SSE則分別通過制定政策、流程和規則，提供專業集成的解決方案，以及提供高效優質、低成本的服務，并在提供服務的同時實施監控。

（二）提高企業信息化程度

隨著云計算、大數據、人工智能等計算機技術的不斷發展，財務智能化隨之得到不斷的發展，在企業財務工作中日益發揮更重要的作用。在人工智能的大趨勢下，許多企業為解決各個部門自成“信息孤島”的痛點，紛紛采用人工智能技術運用在其實際業務領域，通過業務流程再造、重塑會計流程等途徑實現推動企業業財融合的進一步發展。例如，蒙牛乳業集團在人工智能背景下建設財務共享服務平臺，在此平臺下實現了動態會計處理，自動生成會計憑證及會計報表，減輕財務人員的基礎核算工作，更多地關注與業務有關的財務信息。與此同時，財務共享服務平臺作為一個集成的數據庫，利用人工智能自動學習與數據挖掘的優勢，使企業對經濟業務預測的準確性得到提高，幫助財務人員深入到業務前線，增強對業務一線原始數據的管控能力，對數據真實性進行甄別。例如，通過對智能跟蹤系統使得銷售、財務、庫存管理與采購環節緊密結合，銷售在系統輸入清單后，庫房自動出庫，除了自動形成會計憑證外，還能進行銷售預測，實時動態監控采購數據，根據歷史采購經驗幫助采購員做出最優決策。

值得一提的是，華為公司財經中心搭建的財務共享中心為其在全球170多個國家的辦事處同時提供高效低成本的財務服務，如此龐大的系統高效運行，依靠的是華為公司對信息化建設的高度重視。其從2005年開始規劃一系列變革，引入IBM顧問、甲骨文公司等優秀的企業幫助其提升改造，投入巨額的研發費用打造獨樹一幟的財務共享中心，儼然已成為中國企業，乃至世界企業搭建財務共享中心的標桿企業。

中小企業可根據自身發展狀況進行信息化建設，如果不具備自己開發的技術實力，可考慮采購用友、金蝶、SAP等成熟的軟件，或根據實際業務進行二次開發，形成與業務適配的ERP系統、BI系統等，實現業務信息的共享，促進財務數字化轉型。

（三）加大員工培訓力度，培養復合型人才

企業應制定完善的培訓計劃，加大對業務人員與財務人員的培訓，例如，組織各種形式的交流活動，加強各方對彼此工作情況的了解等。現代企業需要的是復合型人才，企業在培訓體系設置中應著重對員工綜合素質的提升，不僅要提升員工的工作技能，還應幫助其樹立以業務為導向，為組織為他人提供幫助的利他思維。當前，大多數企業的財務部門均認為其主要職能為企業的發展、為整個公司尤其是為業務部門的開拓業務提供服務支持，使各項業務的流程更加規范流暢，更加合法合規。企業每一項經濟活動所產生的結果均能不同程度地反映在財務結果上，如何使反映在財務部門的信息更全面、更精準，這就需要企業從多層面、多角度對員工進行各項培訓，提升認知，幫助財務人員深入一線，全面地了解企業的各項業務，與業務部門站在一起，共同解決業務開展遇見的各種問題，并提出合理化建議。而對業務人員進行財務方面知識的培訓，目的是提升員工的成本意識，樹立效益為先的觀念，共同組建有市場競爭力的專業化隊伍。

企業的發展壯大依靠其戰略的制定與規劃。企業戰略是企業在經濟浪潮中乘風破浪的航標燈，上至企業所有者、經營者等高層管理人員，下至中層管理人員，乃至基層員工，都應該對企業的戰略目標有所理解，企業的一系列經營活動應從實現戰略目標出發，公司上下齊心，步調一致的開展經營活動，這需要企業在日常管理中加大培訓力度，實時宣貫戰略的目標、規劃、實施與控制政策，呼吁全體員工聚焦戰略。

（四）構建科學合理的評價體系，提高業務部門與財務部門融合的積極性

為了使業務部門和財務部門的員工能夠在業財融合推進工作中更具主觀能動性，需要企業建立完善的獎懲制度，構建合理的評價體系，激發員工的工作熱情，對于業財融合項目組取得的成績不僅僅只對銷售人員、業務人員進行傾斜，對研發、財務、人力資源等員工也應給予合理的獎勵，對業財融合過程中表現好的員工進行鼓勵，對抵觸業財融合的員工進行懲罰，以業財融合為導向開展經營管理工作。完善的獎懲制度依賴于科學的評估體系，企業應重視評估體系建設，從另一方面來說，評估體系的建設建立在業財融合的基礎上，只有在業財融合的背景下，才能科學地制定考核的標準與權重。