企業戰略執行力的影響因素及提升路徑探討

莊旭陽

（福建省投資開發集團有限責任公司，福建 福州 350001）

一、戰略執行力概述

企業戰略執行力可以概括為企業在戰略執行過程中運用各類資源和機制實現戰略目標的綜合能力，是企業實施戰略活動、發揮戰略管理效能的執行過程。戰略執行力強弱能夠反映出企業整體素質，直接影響企業戰略決策與戰略經營目標的實現。對此，企業需要高度重視戰略執行力，制定科學的戰略執行力提升計劃，以期促進企業高質量發展。

二、企業戰略執行力的評價標準與流程

在企業戰略執行力研究中，首先要對其戰略執行力情況進行客觀評價，然后結合評價結果，判斷當前企業戰略執行力是否符合既定要求。若明顯存在執行力低的情況，則需要提高對戰略執行力提升事項的關注度，調整工作重心。

企業在對戰略執行力進行評價時，需要對其戰略執行結果的全面性予以測評，包括通過設定多樣指標，匯總戰略執行力評估成果，最終從中知曉戰略執行力水平。例如，在一級指標中可以設置外部環境、組織結構以及戰略管理、執行流程等，然后設定對應的二級指標，經過參照指標內容，可以了解當前企業戰略執行力的實際情況。其中，列舉外部環境指標下的二級指標，包含戰略環境適應力、協同力、戰略執行與利益主體緊密性等。這些都可以作為戰略執行力的評估依據。與此同時，還要判斷企業圍繞戰略目標所制定的制度，以及形成的各種決策，是否與戰略要求存在匹配度，或者實施的各項戰略舉措是否與戰略目標保持一致等，在以此種評價標準確定戰略執行力結果后，有利于明確戰略執行力的提升動向。

此外，在戰略執行力評價過程中，還要遵照規范的評價流程：第一，構建戰略執行力評價指標體系；第二，明確評價法；第三，準確采集與戰略執行力相關的數據信息（戰略管理員工參與度、領導與員工關系等）；第四，對各項指標進行綜合評分；第五，依據分數劃分戰略執行力檔位；第六，經過排名后能夠推斷企業戰略執行力是否符合要求。

三、企業戰略執行力的影響因素

1.外部環境

企業在受到外部環境的負面影響時會出現戰略執行力下降等情況。通常情況下，要求企業戰略與外部環境保持同步變化狀態，即外部環境出現波動后，對應的戰略目標需要進行調整，這樣才能在契合戰略理念的基礎上，促使企業戰略取得顯著的執行效果。因此，要想保證企業戰略得到有效執行，應在戰略制定以及外部環境把控上進行合理關聯。

2.組織結構

在企業戰略執行過程中，在組織結構影響下可能出現執行力達不到預期標準的情況。實際上，組織結構本身能夠產生支撐效果。若組織結構不協調或是存在設置不合理的情況，顯然會對企業戰略執行力帶來削弱作用。尤其對于集權式企業，形成的組織結構層級分明且具有強烈的制約性，極易發生獨斷決策的情況，使后期提出的各項戰略部署與戰略理念存在不匹配現象，從而影響戰略執行力。其中，影響力較大的因素包括團隊關系與組織創新思路。對于前者，無論是集團式管理還是民主管理，團隊建設中若能做好分工工作，保持部門職能的獨立性與相互配合的緊密性，有助于在團隊合力下提升戰略執行力。后者是要在戰略制定環節，先期明確組織結構的優化思路，待結構調整后，才能促使戰略執行力得以提升。因此，組織結構對戰略執行力具有深遠的影響。

3.企業文化

企業文化良好且工作氛圍融洽的企業，能夠產生較高的人才留存率，且員工忠誠度與滿意度偏高。因此，企業文化對戰略執行力有著較為顯著的影響。在企業發展中，員工能夠為企業創造更大財富，且各項戰略計劃的實施都離不開員工支持，所以，企業戰略需要在企業文化熏陶與引領下執行。同時，決策層領導的態度與能力也影響企業文化的形成。如果領導果斷嚴肅，則更易形成“狼性文化”“剛性文化”；反之，傾向于“柔和文化”的生成。戰略執行力與企業文化有關，而企業文化又會受到領導素養的影響。所以，在后期提升執行力時，也要積極轉變領導管理觀念。

4.管理溝通

戰略執行力對企業發展有著深遠的影響，而在執行力評估中，可以發現，管理溝通是重要的影響因素。在戰略執行階段，除了需要保證團隊與部門具有高度配合度，又要實現企業員工與客戶、員工與領導的有效溝通，以便在內外深度溝通中，促使企業戰略中的戰略任務、戰略目標都能得到全面落實，最終促進執行力的提升。此外，將有利于協調管理溝通關系的工具納入管理中，有助于通過閉環管理增強戰略執行效果。

鑒于此，考慮到企業戰略執行力多受上述四項因素影響，理應以此為依據提出可行性計劃，督促企業領導、管理者有序進行改進，在提升戰略執行力前提下，切實改善企業戰略的管理現狀。

四、企業提升戰略執行力的路徑

1.優化戰略執行環境

在全面提升戰略執行力時，需要先行從外部環境優化層面提出提升措施。為了避免企業戰略在其執行階段過多地遭受外部環境的干擾，而出現執行效果不佳情況，理應提前制定應對外部環境風險的各項計劃，以期戰略執行形成完善條件。

這里可以借鑒華北油田實踐經驗，該企業為了進一步改善戰略執行環境，專門提出“政企互惠戰略”，在企業戰略執行過程中得到了河北省政府以及市級政府的有效支撐，合理運用惠利政策，消除戰略執行力束縛。而且還在戰略部署上，提出“開設政府持久投資項目”等措施，同時為當地就業率的提高助力，通過在企業中細化就業崗位的方式，緩解政府擔負的就業壓力。隨著政企互惠戰略的實施，塑造了該企業的良好形象。同時，華北油田為了對戰略環境進行合理調節，還主張在戰略執行中以“全面授權”重調原有戰略執行計劃，以便在戰略執行道路上得到相對可靠的執行保障。此外，在提升戰略執行力時，也可以加強戰子目標的推進。華北油田深化承包制，并在油田項目承包中優選施工企業，由此保證該企業在油田戰略業務的進行中實現良性發展。企業戰略執行力本身容易受外部市場環境、政策環境的影響而面臨阻力。因此，需要參照先進經驗，善于與政府部門建立深度合作關系，在政府大力扶持下，為政府業績水平的提高做出卓越貢獻，而后能夠在緊握外部環境趨勢的背景下，加大對戰略調整的關注度，保證企業戰略與外部環境良好協調，在實時更新中促使企業戰略更具可執行價值。只有企業戰略的可行性較強，才能促進執行力的穩步提升，從根本上妥善解決執行力薄弱問題。對于其他企業而言，提升戰略執行力需要汲取成功企業經驗，依托企業本土化運作特征，隨時結合外部環境做好戰略微調工作，進而為企業戰略創造有利的執行條件。

2.建立協調型組織結構

企業戰略要想獲得理想化執行效果，需要依據上述的組織結構因素，充分建立協調型組織結構，經過對組織結構的完善設計與調整，實現戰略管理職能的深層次滲透，以保證各部門組織成員都能保持各司其職的態度，堅守工作崗位。組織結構作為戰略執行力的實施主體，若配置不合理或是組織結構銜接性差，均會干擾戰略執行力，因此，企業需要對組織結構展開優化。

以主營數碼寶的萬奇公司為例，其初期設定的戰略目標為“進軍行業三強”，之所以會提出此項戰略，是因為行業基礎堅實，且市場趨勢優良，本身企業也有著較強的研發能力。然而，在實際執行中發現多部門存在阻力，例如，采購部以少量多地采購計劃購進原材料，而研發部受產品設計影響頻繁出現二次研發情況，對應的銷售部在缺少新品時，自然也很難獲得較高的銷售效益，甚至在執行原有銷售計劃時，其銷售量未達到20%計劃量。此時，針對多部門高層領導組成的組織結構進行綜合分析時，可以發現，雖然研發部負責人的技術知識掌握度較高，但管理能力相對薄弱。采購部負責人經驗豐富且管理能力強。該企業總裁為了盡快提升戰略執行力，選擇調配管理助理的方式，協助各部門負責人有針對性改進管理模式，并且也通過組織授權形式，加深部門互動，依據激勵策略，促使企業領導力的增強，并運用關鍵績效指標，助力戰略決策的有效落實。經過對該企業現有組織結構的重調，企業戰略在多部門協作下得到有效執行，繼而在執行力提升中保障企業發展質量。各企業需要加強對組織結構分布情況的深入分析，對組織成員能力優勢加以評估，經過善用人才、崗位均衡分配等方法促進戰略執行力的提升。此外，也可以參照海爾集團的“中層管理者剔除”“合理裁員”等措施，以在戰略執行中深化平臺化改革理念，以便組織結構成為戰略執行力的核心基礎。

3.加強企業文化建設

企業文化對企業員工以及企業管理層而言，都屬于關鍵性指引，而在執行企業戰略時，也要通過多元化戰略文化提升執行力。以華北油田為例，在其塑造企業文化中，實現了與企業戰略的精準配合。作為油田開采性質的企業，始終有著深厚的歷史文化，因此，將大慶精神文化納入戰略文化中，并且培育員工堅韌品質。在文化滲透中，促使企業戰略具備可靠保障，也能對文化力量實施合理轉換，在信念信仰力量輔助下增強執行力。此外，為了緊跟時代潮流，還提出“科學發展”主題文化，在采礦等業務中堅持以科技力量進行改革，促使整體戰略部署更具生命力，能夠結合時代進步特征促使戰略文化保持協調關系。為了進一步促進企業凝聚力的增強，使戰略執行力有針對性得以加強，華北油田還樹立“團結友好，追求卓越”的文化理念，進而在戰略執行中，憑借企業文化獲取執行力量，不但能夠渲染企業氛圍，而且還能增強企業軟實力，以便在多元化企業文化主導下，確保企業戰略得到有效執行。

在提升戰略執行力時，需要注重執行力相關文化的培育，即要求在文化塑造階段，需要圍繞戰略目標、戰略計劃以及戰略愿景，為企業人員提供價值觀、就業觀引導。企業在運營中，都期待員工保持敬業精神，并對自身崗位保有深切熱愛，而且促使企業客戶產生高度滿意度。在文化塑造環節，理應實現“愛崗敬業”“客戶至上”等文化的深化展現，借此在文化引領下，能夠不斷產生個性化服務以及優化激勵制度等，進而保證企業始終按照戰略方向有序地完成改革任務，促進企業戰略的深度執行。

4.充分應用平衡計分卡

為了深化企業戰略實施中多層級關系，企業應充分應用平衡計分卡作為溝通管理的輔助工具，在協調互動關系中促使企業戰略順利執行。

第一，將企業戰略目標轉化為直觀指標，在戰略管理工作中，無論是設定的戰略目標還是確定的執行計劃，都要與企業經濟主體以及員工的實際訴求保持一致性。而平衡計分卡能夠更全面地表現出員工、股東、管理者多維度目標。以往單純依靠企業業績作為管理載體，而此項工具的應用可以經過分層管理形式，提高整體戰略管理水平，促使戰略理念在多部門中得到合理化傳遞；第二，強化戰略宣傳效果，平衡計分卡能夠將與戰略相關的各項評價內容進行有效整合，然后為在職人員創造相對公平的工作環境，與戰略要求形成良好的匹配關系；第三，因平衡計分卡應用中可以實現多利益主體實際利益分配情況的清晰展現，且能夠按照權重分配方式進行客觀反饋，從而保障企業戰略能夠遵照戰略要求予以執行。

在企業人力資源戰略中，平衡計分卡能夠實現員工薪資報酬的多層次體現，甚至可以依據員工的職業能力、業績水平、績效等綜合指標對員工薪酬的合理性與匹配度進行分析，而非單純評估薪酬高低。同時，此項工國際還能夠為競爭戰略的執行給予助力。企業要想在同行業中謀求競爭優勢，需要從人力資源、產品、客戶、融投資能力等部分分別給出評估結果，然后才能引領企業在競爭戰略執行中增強核心競爭力。最關鍵的是，平衡計分卡還應當采用對應軟件，對企業戰略相關指標實施全方位評估，經過測評后，即可輔助企業領導找準企業戰略改進方向。對于既定戰略，也將在平衡計分卡干預下實現強效執行，因此，此項工具具有良好的推廣價值。

五、結語

綜上所述，在企業戰略執行力影響因素分析中，與戰略環境、組織結構、企業文化、管理溝通多個因素緊密聯系。為了保證企業戰略執行力得到切實的提升，需要立足于多項影響因素，從環境優化、組織建立、文化推行以及平衡計分卡的應用中改善企業戰略執行力不足等問題，進而夯實企業戰略執行基礎，為企業實現長遠發展目標給予保障，便于在戰略引領下，促進企業實現高質量發展。