企業全面預算管理面臨的困境及對策建議

劉雪鈿

（潮州第一健康醫療管理有限公司，廣東 潮州 521000）

全面預算管理是對企業人財物進行綜合管理，通過先進的信息技術實現各項資源的整合及優化配置，在生產經營以及企業全面發展方面為管理層決策提供支持，是針對企業預算實施，集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。正如美國著名管理學家戴維·奧利所說，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。隨著企業信息化建設的推進、ERP系統的推廣以及數據和信息的高效處理，企業管理需要更加科學，同時也對企業全面預算管理提出了更高的要求。

一、全面預算管理的目的和意義

（一）全面預算管理有利于優化企業資源配置

企業擁有的各項資源包括財務資源和非財務資源是企業開展業務活動的基礎，只有統一調配整體資源并進行科學配置，才能提高資源利用率，實現企業利潤最大化。實施全面預算管理，以部門預算和企業戰略目標作為參考依據，有效地組織和協調企業的生產經營活動，對企業資源進行最優化的配置，掌握企業資金流向，實現資金良性循環，保證企業有序、穩定、持續的發展。

（二）全面預算管理有利于企業戰略目標的實現

全面預算管理通過對未來特定期間的經濟活動進行全面預測和籌劃，根據企業發展的不同生命周期特點，細化戰略目標和年度經營計劃，并通過解讀戰略目標加深各部門和員工對于企業戰略目標的理解，進而調動企業員工的積極性，提高企業整體運營效率。全面預算管理能通過調配企業資源，監督和分析預算執行過程，并且通過分析執行結果為經營活動決策提供依據，最終實現企業戰略管理目標。

二、當前企業全面預算管理面臨的困境

（一）預算目標缺乏科學性和可行性

1.預算管理目標與企業戰略目標不匹配

全面預算管理將實現戰略目標為最終目標，遵循價值最大化原則，將企業戰略規劃和經營目標進一步分解為部門目標以及行動計劃。然而，目前部分企業由于戰略目標定位模糊或者未有效實行對管理者績效考核等原因，沒有將年度經營目標配合企業發展規劃，片面追求短期利潤目標，甚至殺雞取卵式地追求短期利益，對企業發展缺乏長遠規劃；或者將全面預算管理局限地理解為財務預算，把經營預算和財務預算相分離，相關資源無法投入到核心業務中，導致組織資源的浪費，最終導致預算目標脫離企業戰略目標。

2.預算編制與企業經營目標脫節

全面預算管理作為實現企業經營目標的重要方式，只有將任務目標細分至各部門各崗位當中，才能確保企業目標內容傳遞到位。當前，在預算編制上主要有兩種情況影響與企業經營目標緊密結合：一是在沒有充分考慮企業當前發展階段的特點，預算目標制定的既定環境與企業實際情況不相符，使預算目標與經營目標相背離；二是在預算編制過于機械化，無法根據外部環境如市場、政策變更等因素調整原有預算目標。因此，確定年度預算目標如果沒有根據企業所處的經營環境及自身情況，缺乏企業發展的長期規劃和全面發展的意識，將無法發揮全面預算管理的指導作用，不利于企業的長遠發展。

3.子公司預算目標的核定不合理

對于集團而言，由于集團任務指標經常作為子公司管理層的績效考核標準，所以，子公司預算指標的確定需要集團與子公司間的協商。但是，該指標的確定經常是雙方利益的博弈過程，一是當宏觀環境欠佳時，集團公司與子公司要實現預定的預算目標有一定難度，子公司管理者希望通過降低預算指標達成考核，而集團為追逐整體利益反而提高預算指標。二是集團通常按照歷史經驗對子公司下達任務指標，過分追求銷售收入和利潤最大化，忽視成本指標的科學性，造成任務指標流于形式，無法達成。

（二）預算編制僅有財務部門參與，業務部門參與度低

企業沒有獨立的全面預算管理機構，而是單純依靠財務部門進行全面預算的編制，缺乏其他業務部門的參與。由于缺乏預算從業人員和業務部門的參加，財務部門只能基于往年的預算數據，結合財務報表數據按照以往的預算變動總結的規律進行估算，而對市場和各業務部門資源質量以及發展需求并不充分了解，這樣閉門造車會使預算對公司運營無法發揮指導作用，甚至會影響全面預算管理的可行性和指導性。再者，預算管理僅由財務部兼管，缺乏權力機構的參與，無法有效解決組織、領導和協調預算執行過程中可能遇到的諸多矛盾和問題，造成預算無法對企業的運營進行有效監管，影響全面預算管理的質量。

（三）預算分析存在滯后性和片面性

隨著市場競爭越來越激烈，預算管理停留在傳統的利潤報表分析，以經營利潤、收入和現金流量等財務指標作為主要數據的弊端逐漸體現出來。首先，傳統的預算主要從相關賬務處理系統中提取數據，這些財務數據是業務發生后才入賬的，具有嚴重的滯后性。其次，管理層如果缺乏相關財務知識，無法提取財務報告中的相關信息，那么脫離報表數據所作出的決策就會變得沒有針對性，可能延誤生產經營運作，最終影響戰略目標的達成。最后，預算執行單位僅用財務報表的數據形成的預算會導致管理層片面追求財務指標，忽視了非財務指標比如安全環保、市場份額、項目儲備開發以及社會貢獻等指標，無法通過全面預算管理實現企業內部經營生產活動的整合和利潤最大化，不利于企業的長遠發展。

（四）預算執行缺乏強有力的考核激勵機制

企業如果沒有建立預算考核機制，沒有完成預算指標的監督考核評價工作，或者企業績效考核制度雖然包含預算考核，但在執行時出現錯位現象，都會使企業全面預算流于形式，難以把預算考核結果計入管理者的績效考核中，無法真正發揮全面預算管理的效力。另外，集團企業對全面預算指標的考核止步于子公司管理層，子公司若無法將預算指標細分并落實到各職能部門各崗位中，不能與員工績效考核相掛鉤則無法調動員工的工作積極性，影響全面預算管理工作的開展。最后，預算執行單位片面追求財務指標，未將難以量化的非財務指標納入考核范疇，對企業全面、健康、持續地發展產生不良影響。

（五）全面預算管理的信息化水平有待提高

目前，大多數企業信息化管理系統僅限于企業的相對獨立業務模塊，例如供產銷管理和財務核算模塊。預算管理方面的信息化水平仍然比較低，單純依靠報表編制軟件無法實現將人財物與供產銷等系統有機的結合，無法實現信息系統相關數據實時聯動并建立自動預警控制功能，無法進一步構建全面的信息化預算管理模式。此外，大部分公司還采用傳統EXCEL電子表格進行數據的記錄、匯總、計算和分析，人工開展全面預算管理存在如預算編制耗時長、易出錯、成本高等局限性，將過多預算工作的精力消耗在基礎數據的收集計算上進一步導致預算控制不到位、執行結果分析弱化。預算編制缺乏各部門的參與和數據實時聯動，造成預算編制脫離企業實際情況等。預算管理實質上是企業所有部門的管理控制系統，如果失去先進的信息系統作為技術上的支撐，就不能實現對企業日常生產經營活動的實時監控。目前，信息系統散亂、管理基礎薄弱、技術人員水平參差不齊等，都是企業信息化工作中亟待解決的問題。

三、加強企業全面預算管理的對策及建議

（一）建立從編制到執行的完整的全面預算管理體系

1.制訂與戰略規劃緊密結合、切實可行的預算目標

全面預算管理以實現公司戰略目標為導向，首先，預算目標的確定要找準戰略目標定位，統籌兼顧企業的短期目標和長期目標，充分地調配各項資源來提高企業內控水平和盈利能力，增強抵御內外經營風險和財務風險的能力，從而達成企業的戰略目標。其次，在制定企業年度預算目標時，可以利用PEST模型對企業外部宏觀市場環境、政策法規等進行分析，進一步利用SWOT分析對內部資源配置進行評估，明確企業發展方向，選取符合企業的總體預算管理目標以及各部門可實現的分預算管理目標。因此，企業年度預算目標的制定應當按照動態的管理模式，關注環境的變化和競爭結構的改變，適時調整預算目標及內容，形成動態的、有生命力的預算管理系統。

2.完善全面預算管理的組織體系

全面預算管理實行的關鍵在于建立完善的全面預算管理組織體系。企業應根據實際情況建立預算管理委員會，負責制定頒布相關預算管理制度和協調解決預算從編制到執行過程中出現的重大問題等。全面預算工作委員會，將管理會計從財務部門分離出來，參與全面預算目標與政策的擬定和研究工作，解決預算管理過程中的重大問題，最終實現預算目標的達成。全面預算管理工作細化至每個預算責任中心，嚴格執行下達的預算指標，使企業全員團結共同為實現預算管理目標而努力。就企業全面預算管理組織體系來看，通過先成立全面預算管理委員會，進一步組建全面預算工作委員會，最后確定預算責任中心，分管結合負責預算管理工作，確保全面預算管理的高效運作。

3.加強全面預算管理的執行和控制

第一，細化預算執行的流程，將梳理出來的預算執行流程明文規定出來，確保各個環節有章可依。第二，運用預算執行動態監控系統設立監控機制，建立多渠道、多層次、多方式的溝通體系和預算執行監控預警，針對預算執行過程進行監管和提升預算執行的自覺性。第三，強化預算調整控制機制，定期召開預算執行會議，向管理層提供預算執行分析報告，根據分析報告披露的問題有針對性地提出改進措施，由全面預算管理委員會對是否制定相應的調整做出表決。

（二）樹立正確的全面預算管理理念，加強對管理層的相關培訓

首先，定期培訓企業中高層管理人員的全面預算管理的理論知識與方法，并將相關理論和實施預算管理的具體操作步驟傳授給員工，將全面預算管理理念深入每位員工心中，強化全面預算管理的認知，為全面預算管理工作有序開展打牢基礎。其次，企業管理層要重視全面預算管理，將全面預算管理思想融入企業日常管理中并貫徹到各個層級中，通過提高員工職業素質和道德水平，維護企業整體利益以提高全面預算管理工作成效。因此，全面預算管理要求全員參與，各級管理人員在企業上下級之間起橋梁紐帶作用，從上自下提高全面預算管理意識，樹立全面預算管理意識，形成全面預算管理氛圍。

（三）建立科學的預算考核制度，完善監督機制

建立健全、合理的考核機制是企業全面預算管理的重要組成部分，把執行結果納入企業年度績效評估范疇，使全面預算管理實施過程有據可依。首先，在制定全面預算管理考核指標時，要遵循SMART原則，不僅要有定量指標還要有定性指標，堅持定量和定性相結合，堅持效率優先、兼顧公平的原則，完善預算的考核指標體系。其次，全面預算管理應該充分地運用相關人力資源方面的考核評估工具，引進KPI關鍵業績指標、平衡計分卡等績效評估工具，使全面預算管理考核與評估機制越來越完善。最后，落實預算考核制度，定期考評各項指標的同時配合有效的薪酬激勵機制，提高員工關于預算執行的自覺性和能動性，確保企業全面預算管理目標的實現。

（四）加強企業信息化建設，提高全面預算執行效率

企業選擇使用合適 ERP 管理信息系統，通過優化企業資源將全面預算從財務預算涵蓋到銷售預算、生產預算、資金預算等各項預算中。借助多維數據技術支撐把各業務部門運營數據統一在全面預算系統中，通過多維度的數據存儲、展現、查詢和分析功能，從而實現業務數據的多維分析并輔助管理者決策。依托信息系統提高預算管理和績效管理的水平，充分利用數據分析在全面預算管理的作用。在信息技術的支持下，全面預算從編制、執行、調整到會計核算實現有效銜接，實現信息的高速反饋，真正做到預算編制、預算執行、預算調控以及預算考評的信息化管理。

四、結語

隨著市場經濟的發展，作為企業戰略管理的重要工具，全面預算管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。企業在實際推行全面預算管理中，要正確理解全面預算管理的意義，認識到它是一項涉及各部門、各方面的系統工程；要以問題為導向，研究問題，解決問題，找出最佳解決方案；要懂得如何科學地編制全面預算，要善于運用全面預算管理工具，使全面預算管理更好地服務于企業，這樣才能使企業不斷提高經濟效益，全面提升企業的綜合實力。