汽車零部件制造業(yè)企業(yè)全面預算管理問題的解決對策

陶政旭

（重慶平江實業(yè)有限責任公司，重慶 401147）

隨著我國經(jīng)濟GDP總量的不斷提升，各行各業(yè)發(fā)展迅猛，通過不斷地進行技術革新推動企業(yè)快速向前發(fā)展。汽車行業(yè)也從傳統(tǒng)汽車制造逐步過渡到新能源汽車制造，這要求配套的各汽車零部件制造業(yè)企業(yè)做好相關過渡，尋求技術進步的同時做好管理工作。其中，引入全面預算管理就是汽車零部件制造業(yè)企業(yè)做好管理進步的第一步，但引入全面預算管理后問題也接踵而至，出現(xiàn)了許多始料未及的問題亟待解決。

一、汽車零部件制造企業(yè)全面預算管理的內(nèi)容及特點

汽車零部件制造企業(yè)全面預算管理是以戰(zhàn)略為導向，以未來經(jīng)濟環(huán)境預測為基礎，在確定期間（通常為一個會計年度）將經(jīng)營和管理目標進行定性和定量化，然后逐層分解，下達到內(nèi)部最小經(jīng)濟單元即小組身上，按照相應目標進行對應考核的管理手段。這種管理手段是涉及整個企業(yè)供、產(chǎn)、銷及職能部門一體化的管理措施，能夠為企業(yè)管理者了解到管理層在未來一個會計年度內(nèi)是否達到目標提供一個相對客觀的依據(jù)，也能為企業(yè)最小經(jīng)濟單元判斷自己是否完成既定任務提供考核依據(jù)。

從整個汽車零部件制造企業(yè)全面預算管理的概念和內(nèi)容上來看有如下幾方面特點。第一，全面預算管理的導向是企業(yè)戰(zhàn)略。第二，戰(zhàn)略落地就必須要將指標定性描述并且可以定量化考核。第三，指標定性必須要“全面”從上至下逐層分解，一直分解到最小經(jīng)濟單元，并且對應指標能夠進行定量分析。第四，所有人員參與必須“全面”，只要是企業(yè)的員工都必須參與。第五，預算管理不僅僅只是預算，其對應的指標是考核整個企業(yè)和每一個最小單元的重要依據(jù)，所以，作為企業(yè)預算管理工作之一就是跟蹤監(jiān)督反饋。

二、汽車零部件制造企業(yè)全面預算管理中存在的問題

（一）管理者缺乏預算管理思維

汽車零部件制造業(yè)的管理者大部分是銷售或者生產(chǎn)出身，所以，對于企業(yè)管理的基本認知都是部門管理的認知，甚至還認為都是“管人”這種落后觀念。這就需要管理者去主動學習全面管理的體系化知識，特別是要認清什么是預算管理中的“戰(zhàn)略”。不是今年看到A產(chǎn)品銷路好，明年都生產(chǎn)A產(chǎn)品或者看到B企業(yè)生產(chǎn)的B產(chǎn)品市場反響好就“克隆”的思維觀念。企業(yè)的戰(zhàn)略至少是一個中長期的目標（至少是3-5年），而且這個目標是可以量化的。再要轉變一個觀念，從“營收-成本費用=利潤”到“利潤=營收-成本費用”，這雖然只是一個順序的改變，但其實對于整個預算編制起點具有至關重要的變化。

（二）未設置預算管理專門機構，多為臨時拼湊的“草臺班子”

管理者缺乏一定的預算管理思維，所以，對于全面預算管理設置專門機構第一反應都是要增加人手增加企業(yè)的費用，這不利于企業(yè)獲得更高的利潤，因此，就不會設置專門機構管理此事。但是，全面預算又是一個需要上通下達的部門，所以干脆從各部門臨時抽調部分部長組成團隊兼職進行預算工作。這樣做不僅不利于預算的順利編制，還耽誤企業(yè)的正常運轉，要么導致預算敷衍，要么導致企業(yè)運轉受阻。

（三）未全員參與預算管理活動，認為預算管理只是財務部門的事情

由于從上到下都不重視預算管理，加上管理者缺乏預算管理思維體系，所以，最后預算都是基本出自財務部門之手。財務部門既當裁判員又當運動員，財務部門基本職能是核算，核算的結果直接就影響指標考核，所以，造成財務部門“裁判員和運動員”雙重身份，最終的結果都是預算松弛或者核算不準。這樣的預算毫無意義，不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值反而成為企業(yè)的累贅。此外，財務部門有歷年數(shù)據(jù)，可以通過增量預算的方式進行快速測算，其余部門如果根據(jù)明年的需求提出預算那都是零基預算這樣每個部門工作量巨大，所以，企業(yè)管理層為了快速迎合管理者的要求都叫財務部門一個部門編制預算即可，其余部門節(jié)約時間成本不必參與。

（四）未從事前、事中、事后三個階段實施全面預算管理，只重視事前預算

預算是管理者要求做的，所以，每年10-11月是次年預算制定的集中時間。其余時間對于管理者來說不重視，這就造成管理層只是在管理者比較關注的時間段進行預算編制。整個全面預算管理變成“預算編制”的事前活動，事中和事后完全不在意的狀態(tài)。甚至管理層基本不管事中和事后的預算管理，認為這些事情與他們無關，如果進行管理還要浪費大量成本。

（五）生搬硬套大企業(yè)實施全面預算管理的經(jīng)驗

管理者在借鑒大企業(yè)預算管理模式的時候都只是將大企業(yè)的預算管理表拿過來，然后下發(fā)財務部門分發(fā)到其他部門。管理者根本沒有閱讀過套表里面的具體內(nèi)容，也不知道套表是否符合本企業(yè)的實際情況，多半都是叫財務部門以上年核算結果為基礎進行增量預算。管理者一般只會關心現(xiàn)金流量預算中的經(jīng)營活動現(xiàn)金流是否為正，其余的數(shù)據(jù)管理者一般不會過多關心。

三、汽車零部件制造企業(yè)全面預算管理問題的解決對策

（一）提升管理層預算管理手段及專業(yè)水平

首先，現(xiàn)代型企業(yè)管理逐漸從“管人”這種落后觀念過渡到“制度管人”再到“指標管理”的變化中。如果企業(yè)管理者不重視這種變化，企業(yè)就會面臨隨時被淘汰的危險。管理者必須學會使用“指標管理”的模式，而設置指標的參照就是“預算管理”。預算管理是一個體系化將戰(zhàn)略落地的有效手段，其不僅僅能把“空中樓閣”的目標進行定性描述讓他人進行理解，也能把目標進行定量化——用數(shù)字表達目標是否完成。只有管理層深刻地認識到這一點之后才能去主動學習和了解預算管理，才能主動構筑預算管理體系化思維。

其次，預算管理的出發(fā)點一般是從營業(yè)收入出發(fā)，順向做到利潤預測。盡管這種方式已經(jīng)流行多年，但是，這不符合日趨競爭激烈的市場經(jīng)濟需求。很多先進性企業(yè)已經(jīng)在采用先做“利潤”倒逼收入和成本費用的方式進行預算管理，這樣做的好處是可以調動所有部門的積極性，想盡一切辦法達到目標利潤，而順向做的話可以聽到各個部門的解釋如何不能達到管理者心目中的“利潤”，最后管理者只能向管理層妥協(xié)，按照管理層的目標利潤去下達預算目標。

最后，管理者必須做好戰(zhàn)略安排，不能僅看行情決定長期目標。這方面可以參照我國制定五年計劃的方式，一般企業(yè)也可以做一個五年計劃，不過這個五年計劃的出發(fā)點一定要是利潤，而不是營收，否則就脫離了企業(yè)利潤最大化的目標沒有任何意義。

（二）設置預算專門管理機構

所謂“草臺班”，就是在需要編制預算的時候從供應部、財務部門及銷售部等相關部門臨時抽調部分人員，組成所謂的預算管理小組，各部門按照一定的方式編制預算表格，預算編制完成后這個小組立即解散。這樣做不僅不能起到全面預算管理的效果，還浪費掉大量人力物力，無法達到預算管理的目的。

企業(yè)需要設置專門的預算管理部門且職級較高，才能從事前、事中、事后三個階段去控制好業(yè)務情況，才能實現(xiàn)預算的目標。第一，預算部門應具有相當?shù)臋嗤２恢劣跇I(yè)務各種要求預算松弛以達到自己部門的利益最大化而不是企業(yè)利益最大化，預算就不易更改，即使需要更改也需要相當復雜的流程變更，這樣就會讓各業(yè)務部門除真的市場巨變無法完成預算目標的時候才進行變更的可能性，否則就會讓預算從“緊箍咒”變成“紙箍咒”。第二，預算部門在編制預算的時候應擁有主導權。這樣從各部門索取的數(shù)據(jù)才不會被“陽奉陰違”的對待，也不會因各部門去管理者面前“叫苦”而獲取管理者同情，導致管理者心一軟就將整個企業(yè)的“一盤棋”搞亂。第三，防止個人獨斷專行。設置專門的預算管理部門而不是將預算管理權交給個人，這樣才能防止個人“預算舞弊”的發(fā)生，也能避開個人知識盲區(qū)而避免出現(xiàn)錯誤導向的局面。一般來說，企業(yè)設置專門的預算管理部門需要財務、銷售、供應、生產(chǎn)等四個方面的人才。財務部門可以通過歷史數(shù)據(jù)分析給予預算部門哪個版塊“預警”關注，同時由該版塊牽頭聯(lián)動其他版塊配合協(xié)調進行反饋和更改業(yè)務狀況。在編制預算的時候財務可以通過財務指標計算判斷出本期各版塊發(fā)生費用和獲得營收的合理性初篩，然后交給版塊專業(yè)人才進行進一步分析和加工，得出預算數(shù)據(jù)有沒有松弛或者過緊的情況。

（三）全員參與預算管理

企業(yè)必須更新預算管理模式，首先，從編制上要做到集中“兩上兩下”的年度預算，季度末調整年度預算，資金預算和利潤預算做月度滾動預算。所謂“兩上兩下”指的是企業(yè)最小經(jīng)濟單元要上報自己的預算給上級部門，上級部門匯總到預算專門管理部門。預算專門管理部門要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析、同行業(yè)其他企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析及上下游產(chǎn)業(yè)鏈分析做一份自己的預算與各部門匯總預算對比，找出差異進行全員會議討論得出既符合企業(yè)自身又能達到管理者目標的“雙贏”結果。然后，根據(jù)這個“雙贏”的結果最小經(jīng)濟單元上報自己的預算數(shù)據(jù)，預算管理部門負責匯總并根據(jù)具體情況決定是否微調相關數(shù)據(jù)，然后下達相關預算數(shù)據(jù)直到最小經(jīng)濟單元。這些預算數(shù)據(jù)是設置相關考核指標的重要依據(jù)和標準，不能僅僅都是預算。這樣就做大了年度集中預算的“兩上兩下”。季度末調整年度預算事項是平衡好預算僵化和預算靈活的重要手段。在次年度經(jīng)濟運行的過程中，財務會根據(jù)實際業(yè)務發(fā)生情況得出當期經(jīng)營成果，這就要結合后面分析的資金預算和利潤預算相結合看是業(yè)務沒有盡力達標還是因為客觀經(jīng)濟環(huán)境的變化已經(jīng)使得當初的預計發(fā)生實質變更，如果預計發(fā)生實質變更那么就需要對年度預算進行微型調整，如果要做重大調整那么就需要董事會或者管理者會議來決定。資金預算和利潤預算做月度滾動預算使得全年預算有落地實施的可能性。月滾動預算既可以作為月度考核經(jīng)濟單元是否完成任務的依據(jù)，又可以為季度末調整全年預算提供一定的支持，形成一套閉環(huán)的體系。資金預算和利潤預算做月度滾動預算都是期間預算，按照固定月度期間的預算分解全年任務。首先由預算管理部門分解，業(yè)務單元部門可以根據(jù)分解的預算數(shù)據(jù)進行相應調整，需上報預算管理部門進行審核和批準。其次從預算事中監(jiān)控中要求預算管理部門和財務部門門協(xié)同，要求財務部門門精準核算，實時提供相關數(shù)據(jù)給預算部門做數(shù)據(jù)分析，在支付中是否超過預算進行支付或者存在不合理支付，讓預算管理部門將相關信息反饋給業(yè)務部門進行及時整改。最后在月末進行事后分析，預算管理部門將財務部門月度核算數(shù)據(jù)進行全方位分析，找到預算目標沒有完成的根本原因，為下個月經(jīng)濟運行提供可行性意見，或者對下個月的預算進行微調以便達到全年預算目標，讓整個業(yè)務部門知道預算都是一把“頭上的劍”。

（四）改變只重視事前預算的局面，將事中和事后管理納入預算管理體系

過去，預算都是財務部門主導的預算，并且核算又是由財務完成，然后將核算數(shù)據(jù)作為考核數(shù)據(jù)，所以，整個過程只需要做好事前預算都可以完成目標，使預算成為空架子的模式自然不會知道事中和事后預算管理的意義。

在進行以上模式更改后，事中和事后預算管理的作用越來越凸顯。如果企業(yè)沒有做好事中預算跟蹤，那么到了月度考核的時候相關指標就無法達到，有可能導致企業(yè)貽誤戰(zhàn)機，失去重要的市場，事后也沒有辦法挽回這個市場了。所以，在事中監(jiān)察的時候一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)偏離過大，就要給業(yè)務部門提醒，讓其走入正途。事后預算管理是指企業(yè)在月度終了，預算拿到財務核算數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)進行對比分析差異，找到差異原因，然后找到解決問題的方法，但有些問題在此時已經(jīng)沒有辦法解決了，不過可以作為反面教材進行學習以免以后出現(xiàn)類似的情況。

（五）結合本企業(yè)的實際適當借鑒大企業(yè)的預算套表

大企業(yè)的預算管理經(jīng)過長時間的磨合已經(jīng)形成體系，可以借鑒學習。但是，預算套表并不一定都適合汽車零部件制造業(yè)企業(yè)，甚至有些套表可能適合A企業(yè)，不一定適合B企業(yè)。所以，企業(yè)專門的預算管理部門就要對這些套表進行加工改造，以適應本企業(yè)的實際情況。

四、結語

綜上所述，汽車零部件制造業(yè)企業(yè)實施全面預算管理才剛剛開始，難免會發(fā)生一些問題。這就需要企業(yè)管理者高度重視，以問題為導向，盡快研究解決對策并加以實施，這樣才能使全面預算管理真正走上正軌。隨著全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮越來越重要的作用，為企業(yè)帶來管理的提升和實際的利潤，這樣就會為企業(yè)的長遠發(fā)展提供持續(xù)的動力。