基于財務共享模式的集團企業財務管理轉型策略研究

譚 雪

（廣西交投資本投資集團有限公司，廣西 南寧 530000）

一、集團企業傳統財務管理面臨的挑戰

隨著經濟的不斷發展，企業為實現規模經濟而不斷擴張，形成跨地區、跨行業的大型企業集團，在內部組織和業務數量不斷增加的情況下，集團企業在財務管理中也遇到了一些困難與挑戰。一是在發展和擴張中，集團的財務成本不斷增加。集團企業分支機構較多，相同的部門和業務活動被重復的建立，分支機構在設立時都配備了財務部門，財務人員的增多，使財務成本不斷增加。二是在發展和擴張中，集團的經營風險與財務風險不斷增加。集團企業缺少對分支機構的有效管控手段，隨著企業的擴張，財務管理權力分散，經營風險與財務風險也在不斷增加。集團各分支機構擁有獨立的財務管理權限，極易存在各自為政，目標不一致的情況。集團分支機構按照自身管理制度及管理層意見執行財務管理，而集團企業只能通過月度或年度財務報表掌握各子公司的財務狀況，信息存在嚴重的滯后性。集團企業因缺少有效的管控手段，導致只有問題出現時才能發現問題，存在一定的風險因素。三是在發展和擴張中，集團的財務數據可比性降低。集團企業追求多元化的發展，各分支機構行業跨度大，對財務政策無法達成完全統一，再加上集團企業層級較多，信息匯總的效率較低，財務信息的質量有限。集團企業中存在不同業務性質的會計主體，導致在核算方法以及核算標準上存在一定差異，數據缺乏可比性，對經營決策的支持也缺少相關性和有效性。四是在發展和擴張中，集團企業的財務人員轉型較慢。財務人員仍被大量重復而繁瑣的基礎工作占用，難以實現向管理會計的轉型，影響個人素質提升的同時，也影響企業價值的創造與公司競爭力的提升。傳統財務人員的工作重心集中在會計核算、數據匯總、費用報銷等基礎工作上，缺少時間和精力參與到公司的業務發展與管理提升工作中，原有的信息管理模式無法滿足個人以及集團的持續發展戰略要求。在這樣的背景下，為了尋找出一種能夠全面提升財務管理和企業價值的管理模式，財務共享成為集團企業的轉型方向。

二、財務共享模式內在的核心理念

財務共享模式是在信息技術發展的基礎上發展起來的新型管理模式，借助信息技術與財務信息的共享，集團企業能夠將分散到在各子公司或業務部門的大量重復性強、操作簡單、易流程化的會計核算工作集中到一個獨立的業務單元，以達到提升業務處理效率、節省賬務處理、提高信息準確度以及信息及時傳達的目的，最終幫助集團企業整體財務管理水平提升的一種管理模式。財務共享模式的優勢在于其高度信息化的財務數據處理系統，財務共享中心通過對會計核算系統、費用報銷系統、資金支付等系統的集成，實現對財務流程的全覆蓋，通過對母子系統端口的標準化建立，不同的業務模塊系統之間也能夠實現信息共享以及交互處理，提高了信息的處理效率。集團企業通過財務共享的實施，將企業的資源進行集成和整合，對組織和流程進行再造，有效地提升了集團企業對內部資源的使用效率，幫助集團企業優化了資源，不僅節約了成本，也降低了財務風險。隨著各種企業大規模的發展與轉型，各類財務處理方法也在不斷發展，人工和軟件賬務處理方法的進展過程都比較緩慢，而財務共享可以更快、更好地實現財務信息處理，使其更加快速，更具規范化和科學化。

三、集團企業實施財務共享模式的意義

財務共享作為一種新型財務管理模式，它的實施與運用為企業財務管理帶來了以下幾個方面的提升。

（一）規范企業制度與流程

財務共享中心的建立需要對集團企業各公司不同的制度與流程進行流程改造，制定出統一的標準，對類似的業務模塊和分散的資源進行整合，在此過程中，企業的制度與流程得到優化，財務管理水平得到了提升。

（二）加大集團企業對下屬企業的財務管控力度

財務共享模式的實施，實現了集團企業內部數據的實時共享，使集團企業能夠在第一時間了解到下屬企業的財務狀況，通過對標準化的數據和指標進行分析，發現在生產運營出現的問題，及時提出預警和干預，并提供后續的支持與幫助。集團企業通過財務共享模式可以增強對下屬公司經營情況掌控的主動權，提升集團企業的財務管控力度，同時也增強集團企業的風險防范能力。

（三）提高集團企業的財務工作效率與服務水平

相較于以往傳統管理模式，財務共享通過統一核算流程、會計政策和會計科目的設立，使企業集團的會計核算更加標準化、流程化。自動化的信息系統代替手工做賬的財務工作流程，減少了人工操作出現的差錯，提升了賬務處理的及時性，保障了信息的準確性。與此同時，注重協同與標準化的信息系統也提升了財務的服務水平。以費用報銷為例，線下的報銷流程要求員工手工粘貼憑據、填寫單據，通過不同部門間的流轉完成所有簽字流程，從發起到付款一般需要5-7個工作日的時間。而在共享中心的幫助下，員工不再需要填寫繁瑣的單據，所有流轉的過程也能夠通過系統自動完成，共享中心由于實現費用報銷系統、資金支付系統和財務核算系統的協同管理，整個報銷流程相比線下模式縮短了一半以上的時間。因此，財務共享不僅能提升財務的服務水平，員工的滿意度也有較大的提升。

（四）推動財務人員的轉型

財務共享模式的應用將財務人員從重復度高的基礎工作中解放出來，從而有更多的時間和精力投入企業的管理提升與價值創造的相關工作中。在傳統的財務模式下，財務人員的大量時間被技術含量較低、重復性高的工作所占用。而在財務共享的模式下，日常的基礎工作將由系統代替完成，財務人員可以真正參與到公司的業務當中，工作核心由事后管理轉為價值創造，為業務風險提出專業的財務意見、為合同的設計提出稅務指導，全程參與到企業的發展與管理中，提供從事前預測到事中管控再到事后監督的全方位專業支持。財務共享模式轉變了財務人員的工作性質，推動了財務人員的轉型，為財務人員主動參與到公司的經營管理工作中創造了機會，同時也為企業的價值創造帶來了積極的影響。

四、財務共享背景下集團企業財務管理轉型的策略

（一）明確目標，做好共享服務整體規劃工作

集團企業在共享中心建立之前，需要制定整體的戰略目標，并做好前期的準備工作。在項目構建的初期，集團企業需要統一各分支機構的業務流程，由于集團企業業務種類較多，需要對各個業務流程做到全面的梳理，通過梳理業務流程，統一流程標準，優化工作環節。對于各分支機構存在差異的處理方式，逐一進行比較分析，選擇出最能提高工作效率、符合共享服務模式的流程，或是結合不同處理方式的優點，重新建設出新的工作流程，滿足共享服務的需要。另外，集團企業還需要考慮各個財務模塊的對接問題。例如，費用報銷系統的有效構建，需要影像系統、資金管理系統、核算系統和預算系統的充分對接，才能將財務操作與資金管理、核算管理和預算管理工作相結合，真正達到提升工作效率、提高管理水平的目的。因此，在設計財務流程時，需要做整體的規劃和考慮，全力解決模塊間交叉使用的技術問題。對于企業組織結構的重新設立，企業需要充分考慮新組織結構的合理性與有效性，通過對子公司財務部門的減少，將精力和資源集中在財務共享中心，發揮出財務共享模式的規模效應。在人員管理方面，企業需要在初期建設中考慮人員的轉型和安置問題，在人員方案中明確崗位職責及分工，對各個崗位定崗、定編，穩固財務團隊的組建，消除轉崗人員的消極情緒，為項目的順利開展提供保障。

（二）建立與財務共享中心相匹配的管理制度

財務共享中心的建立，對于整個集團企業而言是一個新的獨立于各分子公司的組織機構。作為一個獨立運營的組織機構，必須建立與之發展目標、內部管理規則相適應管理制度。集團企業應根據財務共享中心的職能、目標和使命，對業務流程進行全面的梳理，設計出財務共享中心的制度框架，確保各項業務和流程均涵蓋在制度規范范疇，使得各子公司與分支機構在實際工作中均能做到有據可依。在制度的編制過程中，需要企業根據國家現有的法律法規，結合企業自身經營特點，深入了解業務實質，并保障制度的可操作性。財務共享中心在實際的運營過程中面臨許多新的問題與挑戰，例如，國家政策法規的改變，企業內部業務模式的增加或調整，或者在實際的運用中發現制度中的不合理性，因此，還需要企業對共享中心的管理制度進行不斷優化與完善，以適應實際情況的變化與需要。集團企業通過建立與財務共享中心相匹配的管理制度，才能規范企業的業務流程，提升財務管理水平，保障企業戰略目標的最終實現。

（三）建立相關的風險評估機制，合理評估各種風險因素

財務共享中心的建立由于耗時周期較長，需要投入大量的資金和人力資源，在實施的過程中存在一定的風險。這就需要企業建立相關的風險評估機制，明確財務共享的管理目標，確保財務共享最終的使用效果。企業在建立風險評估機制后，應對每個子項目的建立進行一定的風險評估，確認項目的實用性和有效性，并結合企業實際投入的資源，衡量出每個子項目所能給企業帶來的價值。通過風險評估機制的建立，有助于管理層充分了解項目建設過程中的風險，為管理層提供有效的決策依據，保證共享中心的實施效果與管理目標的匹配。

（四）充分發揮財務人員專業特長，推動企業實現業財一體化

集團企業通過對財務共享中心的搭建，幫助企業規范了財務流程，提升了企業信息化管理水平，解決了集團企業在傳統財務管理模式下信息不對稱、不集中、不及時等問題。財務人員也將從原技術含量較低，工作量較大的財務基礎工作中解脫出來，轉型投身到為企業增值的管理和分析工作當中。因此，在共享服務的背景下，集團企業需要加深財務流程與業務流程的融合，充分發揮出財務人員的專業特長，從對業務的開發到業務的風險管理，全程參與到業務流程當中，深入了解業務的經營特點、風險漏洞，運用好財務數據，為業務提出優化建議，通過財務全程的監督與控制，實現財務管理與業務流程的有機融合。在業財融合的模式下，企業能夠通過共享中心精準的掌握關鍵財務信息，及時發現企業發展中的不利因素，優化業務流程和資源配置，助力企業增值發展。

（五）加強財務人員管理，幫助財務人員實現轉型

隨著信息化技術的不斷發展，在提升企業財務管理的同時，也對企業財務人員的綜合素質提出了更高的要求。與傳統模式下的財務人員相比，新型財務共享模式不僅需要財務人員具備扎實的專業能力，還要求財務人員樹立大數據和共享思維，掌握系統編制與軟件應用的知識，提升對數據處理整合的分析判斷能力。然而，當前集團企業的財務人員的綜合素質水平有限，無法滿足財務共享的建立與發展的要求。針對集團企業在發展中遇到的人員方面的瓶頸，因此，企業需要進行人員的優化和調整。一是在選人用人方面，在團隊的組建階段應充分考慮人員所需具備的各項能力，選拔出能夠滿足崗位要求的財務人員。二是不斷為財務人員補充必要的專業知識。集團企業應根據財務人員的實際工作情況，找出業務技能短板，針對性的定期開展業務技能培訓，并對培訓效果進行評估與后續的考察跟蹤，確保培訓內容的實用性與有效性。三是完善人員的獎懲機制。對于能力充足且表現優秀的員工，應給與適當的獎勵，而對于能力缺乏且無法適應財務共享模式發展的企業員工，集團企業應考慮調整其工作方向。人員獎懲機制的建立與完善還將增強財務人員的職業危機感，從而主動增強自身能力的提高，提升工作的積極性，挖掘出更多的個人潛力，以滿足信息系統建設對財務人員專業素質的要求，適應財務共享的服務性與專業性轉型要求。

五、結語

財務共享模式作為集團企業提升管理水平的一種創新手段，在企業的流程優化和價值創造方面發揮著重要的作用。然而，在財務共享中心的實際建設與運用中，還需要考慮到系統的使用效果、資金成本和信息安全等問題。財務共享中心的建設對于集團企業而言并非一蹴而就的管理變革，而是需要企業管理層有明確的戰略目標和持久的戰略定力，在不斷地優化過程中實現企業管理水平的提升，推動企業持續、健康發展。