施工企業(yè)工程項(xiàng)目績效考核管理存在的問題及應(yīng)對措施探討

王 雍

（中國水利水電第十六工程局有限公司，福建 福州 350000）

由于工程項(xiàng)目具有一定的特殊性，很容易受到各種因素的影響，導(dǎo)致工程項(xiàng)目的考核易出現(xiàn)形式主義，考核結(jié)果存在過度激勵，或者不能發(fā)揮激勵作用的情況，使工程項(xiàng)目最終考核失控。因此，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，增強(qiáng)工程項(xiàng)目績效考核管理的有效性。

一、績效考核的基本特點(diǎn)

企業(yè)績效考核的目的，主要是通過績效考核管理，充分挖掘員工的個人潛力，將員工的利益與企業(yè)緊密聯(lián)系起來，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)水平的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。施工企業(yè)工程項(xiàng)目績效考核的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，為考核的目的。施工企業(yè)項(xiàng)目管理績效考核的目的具有多樣性的特點(diǎn)，并不是僅僅局限在某一個方面，是對相關(guān)人員進(jìn)行分配的依據(jù)，也是一種激發(fā)工作人員積極性的方式，能夠促進(jìn)整體管理效率的提升。第二，為考核的方向。施工企業(yè)在進(jìn)行人員考核時，要對管理人員進(jìn)行綜合性評價，要充分衡量各方面因素產(chǎn)生的影響。第三，為考核的過程。這是整體考核中最為重要的一個方面，為了保障考核結(jié)果的權(quán)威性，增強(qiáng)公信力，就不能僅僅對某一施工環(huán)節(jié)進(jìn)行考核。第四，為考核的結(jié)果。對于考核結(jié)果，相關(guān)人員需要進(jìn)行深入分析，并堅(jiān)持相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，不能存在任何偏袒行為，只有保障結(jié)果分析的公平性和公正性，才不會對整體施工過程產(chǎn)生不良影響。

一、工程項(xiàng)目績效考核基礎(chǔ)理論

（一）目標(biāo)管理理論

目標(biāo)管理是組織在一定時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動要達(dá)成的總目標(biāo)，該目標(biāo)由最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)當(dāng)前的具體形式，結(jié)合社會需要所制定的，并逐層落實(shí)，在組織內(nèi)部形成一個系統(tǒng)的目標(biāo)體系，并將目標(biāo)實(shí)際完成的情況當(dāng)作考核依據(jù)。判斷一個項(xiàng)目是否取得成功，唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。所以，建筑企業(yè)在研究項(xiàng)目績效考核的過程中，應(yīng)將目標(biāo)管理理論的有效應(yīng)用放到首要位置。根據(jù)項(xiàng)目管理的情況，以及目標(biāo)管理的定義，可以這樣理解項(xiàng)目目標(biāo)管理：項(xiàng)目管理者在對環(huán)境進(jìn)行相應(yīng)調(diào)查后，深入分析項(xiàng)目的情況，在與參與項(xiàng)目的各個單位進(jìn)行溝通后，提出項(xiàng)目目標(biāo)因素，并對其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，最后制定出整個項(xiàng)目需要達(dá)到的目標(biāo)體系。另外，需要采取適當(dāng)?shù)霓k法對總目標(biāo)進(jìn)行分解，將其分為兩個部分，一部分為可執(zhí)行目標(biāo)，另一部分為子目標(biāo)，將目標(biāo)落實(shí)到個人，增強(qiáng)其與組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)系，將目標(biāo)管理放到重要位置，建立系統(tǒng)規(guī)范的目標(biāo)管理體系。

（二）動態(tài)管理理論

由于建筑項(xiàng)目具有一定的開放性，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，施工項(xiàng)目管理部門也需要及時進(jìn)行調(diào)整，不僅要調(diào)整各項(xiàng)掛辦活動，也要調(diào)整相應(yīng)計(jì)劃，對資源進(jìn)行重新整合。因此，評價施工企業(yè)項(xiàng)目績效具有動態(tài)性特征，要準(zhǔn)確把握其具體特點(diǎn)，而不是對項(xiàng)目某一時刻的狀況進(jìn)行評價。在實(shí)際進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中，根據(jù)具體施工企業(yè)之間存在的差異，項(xiàng)目管理也具有不同的特點(diǎn)，所以在評價時，不僅要對項(xiàng)目管理部門進(jìn)行動態(tài)分析，也要對項(xiàng)目環(huán)境進(jìn)行動態(tài)分析。尤其是后者，如果不能準(zhǔn)確了解環(huán)境變化的情況，也不能指導(dǎo)其對企業(yè)的具體要求，會導(dǎo)致對項(xiàng)目績效水平進(jìn)行評價沒有依據(jù)。因此，要根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目所面臨的動態(tài)性和環(huán)境，進(jìn)行項(xiàng)目績效考核評價。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）主要由三大類可以量化的指標(biāo)構(gòu)成，即財(cái)務(wù)、組織、運(yùn)營。企業(yè)設(shè)置KPI應(yīng)將其與部門、客戶的價值和個人相聯(lián)系，指標(biāo)數(shù)量要少，清晰明確，具有可控性，要為其提供有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃支持。同時，要遵循SMART的原則設(shè)定KPI指標(biāo)，其中S為具體性，主要指KPI指標(biāo)應(yīng)適度細(xì)化，與特定的工作目標(biāo)相一致，能夠隨著情境變化調(diào)整；M為可度量，主要是指KPI指標(biāo)要數(shù)量化，需要比較容易得到衡量指標(biāo)的信息；A為可實(shí)現(xiàn)，主要是指KPI指標(biāo)設(shè)定要合理，高低適當(dāng)，可以通過一定的努力實(shí)現(xiàn)；R為現(xiàn)實(shí)的，主要是指KPI指標(biāo)不能基于假設(shè)或者預(yù)期，要確保其可以證明；T為有時限的，主要是指KPI指標(biāo)需設(shè)定完成的具體期限。

三、施工企業(yè)工程項(xiàng)目績效考核管理存在的問題

（一）內(nèi)外部環(huán)境因素的影響

首先，企業(yè)對于自身所面臨的內(nèi)外環(huán)境缺少正確的認(rèn)知。由于企業(yè)不能正確認(rèn)識自己當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，對外部的市場環(huán)境也缺少了解，在這種情況下制定的績效考核制度難以達(dá)到理想的效果，甚至產(chǎn)生相反的作用。這種情況也不是少數(shù)，很多企業(yè)花費(fèi)大量時間和精力去行動，浪費(fèi)了大量的管理成本，不僅沒有提升企業(yè)管理水平，反而帶來創(chuàng)傷。其次，由于工程項(xiàng)目的特殊性，導(dǎo)致各種不確定因素增加，嚴(yán)重阻礙了績效考核管理工作的順利進(jìn)行。房建、交通等各種性質(zhì)的工程都有自身獨(dú)特的特點(diǎn)，再加上為刺激國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，產(chǎn)生的BT和ECP等各種模式，使市場競爭加劇，大大豐富了工程項(xiàng)目的生產(chǎn)組織模式。另外，存在很多影響績效考核管理實(shí)施的主觀因素，一方面，相關(guān)管理部門的管理水平有待提升，不能有效落實(shí)各項(xiàng)措施，另一方面，沒有形成完善的溝通機(jī)制，導(dǎo)致績效考核管理部門不能實(shí)現(xiàn)與工程項(xiàng)目部門之間的有效溝通。

（二）考核因素方面的影響

第一，考核指標(biāo)設(shè)置缺乏合理性。部分施工企業(yè)在沒有明確績效考核體系的情況下，就對項(xiàng)目進(jìn)行績效考核，缺少全面的考核指標(biāo)，只能由領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)做出考核結(jié)果，或者是將項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書當(dāng)作考核指標(biāo)，這樣的方式進(jìn)行的考核是完全不合理的。若企業(yè)指標(biāo)不全，僅設(shè)置利潤指標(biāo)，那么對這一指標(biāo)就存在大量的影響因素，如項(xiàng)目投標(biāo)決策的影響；為了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，采取因人設(shè)崗的策略，造成管理成本上升，企業(yè)利潤降低；工程施工存在的不確定性；不同項(xiàng)目之間存在的差異性等。如果僅僅依靠這一指標(biāo)對項(xiàng)目績效進(jìn)行考核，會導(dǎo)致項(xiàng)目部為了追求利益，降低對文明施工、低碳環(huán)保等方面的投入。第二，難以準(zhǔn)確把握考核尺度。從鐵路項(xiàng)目和商業(yè)地產(chǎn)來說，具有不同的業(yè)主，而清收比較容易受業(yè)主的影響，在對這類工程項(xiàng)目進(jìn)行評價時，在沒有完成相應(yīng)指標(biāo)的情況下，若僅僅按照評分規(guī)則進(jìn)行評分，那么該項(xiàng)目可能得到較少的分?jǐn)?shù)。這樣，該項(xiàng)目的評分就缺乏合理性，沒有考慮到其不能完成的影響因素，可能由于相關(guān)工作不能得到業(yè)主的認(rèn)可，部分業(yè)主為了得到更多流動資金，而設(shè)置較高的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致相關(guān)工作難以滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。因此，在實(shí)際對工程項(xiàng)目進(jìn)行考核的過程中，應(yīng)充分考慮到各種因素可能產(chǎn)生的影響，準(zhǔn)確把握考核尺度，以免評分缺失公正性。第三，考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不科學(xué)。施工企業(yè)由于建筑行業(yè)的特殊性，很容易在設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)重時缺少綜合考量，將其中的安全和質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置得較高，而忽視了效益指標(biāo)?，F(xiàn)階段，政府和企業(yè)已經(jīng)建立了相對比較完善的質(zhì)量管理問責(zé)體系，若安全指標(biāo)權(quán)重較大，不僅不能代替相關(guān)管理制度問責(zé)，還會出現(xiàn)虧損項(xiàng)目得到高分的情況，因?yàn)殡m然經(jīng)濟(jì)效益虧損，但安全質(zhì)量管理取得了良好的效果。第四，考核目標(biāo)分解不當(dāng)。由于考核目標(biāo)會受到多種因素的影響，如人員安排、中標(biāo)單價以及二次經(jīng)營等，所以在下達(dá)指標(biāo)時難以保障其準(zhǔn)確性。例如，鐵路工程項(xiàng)目，在沒有出來清概結(jié)果之前，一般都不能知道最終的效益情況，這樣如何能夠設(shè)置合理的考核目標(biāo)，尤其是“三邊工程”。另外，對于總體目標(biāo)的分解，還存在一些問題，難以合理將其分解到各個季度。例如，項(xiàng)目在生產(chǎn)的某個階段的主要工序?yàn)樘潛p項(xiàng)，若不能對利潤目標(biāo)進(jìn)行合理分解，就會對其績效考核結(jié)果產(chǎn)生較大的影響，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失控，資本出現(xiàn)流失。

四、施工企業(yè)完善工程項(xiàng)目績效考核管理的措施

（一）科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)

在建立考核評價指標(biāo)時，應(yīng)加強(qiáng)其與項(xiàng)目績效的本質(zhì)聯(lián)系，確保在項(xiàng)目實(shí)施過程中，能體現(xiàn)出影響績效水平的相關(guān)因素。在對指標(biāo)進(jìn)行評分時，應(yīng)進(jìn)行核實(shí)調(diào)查，并且施工企業(yè)應(yīng)按照專項(xiàng)管理設(shè)立指標(biāo)，以進(jìn)行對口管理。首先，要明確項(xiàng)目的目標(biāo)，如現(xiàn)場管理、施工進(jìn)度以及經(jīng)營等，然后再采取相應(yīng)辦法，找出項(xiàng)目的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，再將這些重點(diǎn)領(lǐng)域中的KPI進(jìn)行設(shè)定，最終將這些指標(biāo)設(shè)定為項(xiàng)目的KPI，這樣就能確定工程項(xiàng)目的進(jìn)度指標(biāo)、文明施工指標(biāo)以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)等。同時，由于項(xiàng)目部包含多個部門，如安全部門、施工部門、財(cái)務(wù)部門等，根據(jù)工程項(xiàng)目績效評價的基本思路，集合績效管理理論，對工程項(xiàng)目的績效進(jìn)行分析，從中提取項(xiàng)目部各部門的績效評價指標(biāo)，主要包括施工部門的工期、工程回訪保修、質(zhì)量、業(yè)務(wù)活動組織等；技術(shù)部門的技術(shù)變更商討、技術(shù)交底、施工組織設(shè)計(jì)繪制、新技術(shù)應(yīng)用等；材料部門的采購材料、資料整理等；預(yù)算部門的成本核算、合同管理以及成本控制等；分包管理部門的現(xiàn)場管理目標(biāo)、報(bào)表、安全生產(chǎn)、成本核算以及現(xiàn)場文明施工等。另外，還需對不同崗位的具體職責(zé)進(jìn)行分析，合理建立不同員工的KPI，確保這些都在完成范圍內(nèi)。主管需對每個員工的職責(zé)以及承擔(dān)目標(biāo)的比例進(jìn)行檢查，做到有效的目標(biāo)分解，確保分解目標(biāo)的合理性。另外，項(xiàng)目部門一般包括技術(shù)員、政工員、調(diào)度員、財(cái)務(wù)、設(shè)備員以及安全員等11個崗位，每個崗位的KPI指標(biāo)都存在一定的差異，考核指標(biāo)的建立也具有一定的難度。因此，要根據(jù)項(xiàng)目部的實(shí)際情況，并與個別人員進(jìn)行溝通，合理確定考核指標(biāo)。

（二）遵循客觀性和經(jīng)濟(jì)性的原則

施工企業(yè)在制定考核目標(biāo)和建立指標(biāo)的過程中，應(yīng)盡量避免主觀因素的干擾，同時，在考核過程中要保持公正公開，確?？己私Y(jié)果的客觀性。若考核結(jié)果不能保持客觀性，將會導(dǎo)致項(xiàng)目部對整體考核產(chǎn)生懷疑，對績效考核結(jié)果產(chǎn)生較大的影響。同時，作為一個企業(yè)，無論在任何管理過程中，都應(yīng)該遵循經(jīng)濟(jì)性的原則。施工企業(yè)之所以要進(jìn)行績效考核，主要目的也是為了提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，應(yīng)按照經(jīng)濟(jì)性原則進(jìn)行績效考核，并依據(jù)該原則切實(shí)實(shí)施各項(xiàng)制度，例如，績效考核隊(duì)伍前往現(xiàn)場考核不僅浪費(fèi)時間，還消耗大量成本，可以利用信息技術(shù)軟件來進(jìn)行遠(yuǎn)程考核，這樣就能節(jié)省大量額外成本。

（三）加強(qiáng)過程管理

績效考核的過程具有一定的動態(tài)性，實(shí)施過程與結(jié)果同樣重要，所以可以引入PDCA循環(huán)管理方法對整個過程進(jìn)行有效把控，增強(qiáng)績效考核的科學(xué)性和規(guī)范性。在績效考核管理中，應(yīng)用該理論的基本流程為：圍繞更高的績效水平，確定績效考核目標(biāo)，制定合理的考核方案，及時發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中存在的問題，制定相應(yīng)的完善方案；對完善計(jì)劃進(jìn)行實(shí)踐，實(shí)施績效目標(biāo)；對執(zhí)行過程進(jìn)行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時進(jìn)行糾正；總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)或失敗的教訓(xùn)，定期進(jìn)行評估，對不足之處進(jìn)行改進(jìn)，推廣成功的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)防再次失敗。

（四）定性和量化評價相結(jié)合

施工企業(yè)在對項(xiàng)目進(jìn)行中期考核時，應(yīng)對一些難以通過量化進(jìn)行精確考核的指標(biāo)進(jìn)行定性評價，在進(jìn)行定性評價的過程中，可依據(jù)相關(guān)維度對該指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評價。通過這樣的方式，不僅能夠有效對工程項(xiàng)目進(jìn)行評價，還能防止項(xiàng)目后期出現(xiàn)失控的問題。

（五）強(qiáng)化管理實(shí)驗(yàn)

通過管理實(shí)驗(yàn)的開展，可以對施工企業(yè)績效管理制度的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)。在實(shí)際操作過程中，施工企業(yè)可以合理選擇一個工程項(xiàng)目，對其進(jìn)行績效管理試點(diǎn)，評估該管理制度是否科學(xué)、合理，找出其中存在的問題，及時進(jìn)行完善，確定沒有問題再進(jìn)行推廣，可以有效避免績效考核制度發(fā)生不可行的情況。

（六）與員工進(jìn)行有效的溝通

在進(jìn)行績效考核之前，必須要與相關(guān)員工進(jìn)行有效的溝通，掌握其思想變化情況，了解其真實(shí)需求。在部分施工企業(yè)中，由于缺少溝通，導(dǎo)致一些員工認(rèn)為績效考核管理就是一種變相懲罰方式，在思想上產(chǎn)生較強(qiáng)的排斥性。即使在考核過程中對一些人員進(jìn)行獎勵，也會認(rèn)為是一種刺激手段。這種錯誤觀念的存在，嚴(yán)重影響了績效考核管理的實(shí)施。所以作為績效考核管理的實(shí)施者，必須要加強(qiáng)與員工的溝通交流，幫助其認(rèn)識到績效考核的真正作用，是為了實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配，也能夠促進(jìn)員工自身的發(fā)展。

（七）合理運(yùn)用考核結(jié)果

在施工企業(yè)績效考核中，考核結(jié)果的應(yīng)用也是關(guān)鍵的一部分，反映了績效考核的有效性。因此，必須要對考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用，這樣才能避免整體考核流于形式，不能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。根據(jù)績效考核結(jié)果，合理進(jìn)行崗位調(diào)動，以及薪酬的調(diào)節(jié)，激發(fā)員工的工作熱情，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，施工企業(yè)必須要重視績效計(jì)劃、員工職業(yè)規(guī)劃以及績效考核，合理利用考核結(jié)果，實(shí)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)的有效銜接，保障企業(yè)績效考核的健康穩(wěn)定發(fā)展。另外，在發(fā)放薪酬的過程中，一定要避免平均主義，應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。

五、結(jié)語

綜上所述，施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理綜合性強(qiáng)，復(fù)雜易變，存在大量的制約因素，加上企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，因此，施工企業(yè)需要不斷地對績效管理體系進(jìn)行改進(jìn)，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，遵循客觀性和經(jīng)濟(jì)性的原則，避免主觀因素影響指標(biāo)設(shè)立的合理性，加強(qiáng)過程管理，強(qiáng)化管理實(shí)驗(yàn)，從而確保績效考核管理制度始終是當(dāng)前條件下的最佳可行方案。