新時期酒店人力資源困境及解決措施

陳 金

(長春職業技術學院， 吉林 長春 130033)

1 當前中國酒店企業面對的新形勢

進入21世紀的第二個十年，我國經濟發展進入新常態，酒店業在經歷了一段時間的發展陣痛之后，開始步入新的發展軌道，其面臨的各種內外部環境具體呈現以下特點：

1.1 人口紅利消失，人口老齡化趨勢明顯

人口紅利是指一個國家的勞動年齡人口占總人口比重較大，撫養率較低，為國家經濟發展提供充足的勞動力供給。在過去的二三十年的時間里，酒店業一直得益于中國的人口紅利發展迅速。可是中國的人口紅利在2015年左右就已經以非常明顯的速度在消失，造成普通勞動者的短缺和工資上漲，給傳統服務業帶來極大考驗。尤其是勞動密集型的酒店業更是首當其沖，使原本就已經艱難的人力資源困境變得更加雪上加霜。根據國家統計局數據顯示，中國國民人均GDP已經從1997年的5 160元飆升至2019年的70 892元。而與此同時，高星級酒店的平均房價并沒有顯著增長，酒店行業的利潤空間不斷壓縮，已成為了微利行業。

與之相對應的是，中國社會老齡化的趨勢非常明顯。按照聯合國的相關標準，通過兩項指標可判斷一個地區是否進入老齡化社會：一是該地區60歲以上老年人口占總人口數量的10%，二是該地區65歲以上老年人占總人口數量的7%。根據2010年全國第六次人口普查統計結果顯示(注：第七次全國人口普查結果還未出)，中國60歲以上老人達1.78億，占全國總人口的13.33%；65歲以上老人達1.19億，占全國總人口的8.93%。兩項數據均高于聯合國的標準，中國已進入了老齡化社會。

1.2 “互聯網+”等技術革命日新月異

隨著科技的發展，特別是互聯網、物聯網、大數據、云計算等基于網絡運算的高速發展，智能化酒店時代已經來臨。酒店智能化從管理、營銷、服務等多方面入手，大大提高了管理效率、提升了營銷效果和顧客的消費體驗，并在一定程度上節約了人力成本。主要表現在無紙化及自主化的入住/退房、微信微博營銷宣傳更加簡潔有效、機器人客房服務員和機器人傳菜員已經在部分酒店推廣使用。

1.3 90后、00后逐漸成為職場主力軍

2018年是第一批00后成年并可以走上工作崗位的年份，這也就預示著，未來幾年之內，00后開始陸續登上職場舞臺。大批在移動互聯網絡環境下成長起來的90后、00后將成為職場主力軍。面對這些新時代思維活躍、特立獨行的年輕人，酒店的管理人員需要更多的管理智慧和領導藝術與職場新人們溝通。

1.4 酒店市場結構發生新的變化

中國中產階級人數的持續增加，成為中端酒店的消費主力，未來中端酒店數量將不斷增長。國內經濟型酒店已基本趨于飽和，但隨著經濟增長和消費升級，未來的顧客對中端酒店的需求量將日益提升。未來酒店市場將呈現高端-中端-經濟型酒店三者為“橄欖型”的格局。

2 新形勢下酒店面臨的人力資源方面的困境

2.1 招人難：新開業酒店數量持續增長，人力缺口巨大

據國家文化和旅游部數據顯示，2019年全年，國內旅游人數達到60.06億人次，國內旅游收入5.73萬億元;入境旅游1.435 1億人次，國際旅游收入達1 313億美元。即便是在受新冠肺炎疫情影響的2020年，在“國內大循環為主、國際國內雙循環互相促進”的背景下，酒店業尤其是度假酒店業恢復情況良好，多數企業達到了疫情前經營水平。新開酒店數量繼續增長，酒店用工需求缺口極大。邁點旅游研究院的數據顯示，自2012年開始，酒店人才供求比一路上升，酒店用工需求量大于人才求職數，供求矛盾持續加大[1]。

2.2 留人難：酒店業吸引力持續下降，人員流失嚴重

因酒店工作壓力大、工作時間長、勞動強度大、薪資水平低、社會地位低等各種原因，導致酒店員工流失率極高，基本達到46 %～50 %左右。每年全國的旅游專業畢業生數量可觀，可進入酒店行業后都很快轉行，基本逃不出“三年之癢”的怪圈[2]。學非所用的背后是巨大的人力資源的浪費，更折射的是酒店行業吸引力持續下滑的現實。

2.3 管人難：新一代員工對原有酒店管理方式不認同

新一代的員工在更加民主的家庭環境中長大，他們思維更加活躍，思想更加進步，人格獨立性更強。對原有的酒店管理方式不認可、不理解，導致其與酒店管理人員、員工團隊格格不入，找不到歸屬感。

3 破解酒店人力資源困境的措施

3.1 人力資源管理方面的措施

3.1.1 調整酒店員工年齡結構 多年來，酒店一直青睞于年輕員工，將更多年輕的“俊男靚女”放在酒店的一線部門作為酒店的形象以提高競爭軟實力，也讓很多人戴著“青春飯”的有色眼鏡來看待酒店工作。在當今如果依然還秉承這種理念，顯然是不合適的。HR在招聘中，不應該放棄中、老年這樣難得而優質的勞動力資源，要放寬對年齡的限制。比如，有一些崗位可以使用老年人(見表1)，甚至有一些一線工作也可以使用40～50歲面相年輕、保養較好的中年人(見表2)。

表1 老年勞動力市場在酒店的使用

表2 酒店中、青年員工素質對比

通過表2的對比，可以看出，與青年員工相比，中年員工在工作經驗、穩定度和吃苦耐勞程度等方面具有明顯的優勢，在招聘時也可以給予他們機會。

3.1.2 優化招聘理念 在人力資源管理招聘中有一種招聘理念叫RJP，即Realistic Job Preview，真實工作預覽。它并不是一種簡單的技術和方法，而是一種招聘的整體哲學和方法。這種招聘哲學認為，企業在招聘過程中，只有給求職者(尤其是潛在的員工)以真實的、準確的、完整的有關企業和職位的信息，包括積極和消極兩個方面。這些真實的信息可以通過小冊子、電影、錄像帶、面談、上司和其他員工的介紹等多種方式來提供，才能產生一個好的匹配效果，增加員工的滿足感并使員工對企業更效忠，從而會產生比較低的員工流失率。

酒店HR在招聘時應該運用RJP理念，盡最大的可能把企業的各方面實際情況，如員工待遇、企業概況、工作內容、晉升空間等如實地傳達給求職者，讓求職者對未來工作有一個合理的心理預期，避免出現過高的期望值而產生較大的心理落差。否則就會讓員工有一種“上當受騙”的不公平感，從而會很快選擇離職，讓之前的招聘工作化為泡影。很多酒店在招聘時夸大其詞，陷入了“招聘-離職-再招聘-再離職”的無限惡性循環之中，員工流失率居高不下。

3.1.3 開拓招聘渠道 隨著中國人口紅利的逐漸消失，新一代年輕人選擇酒店行業的比率下降，酒店人力資源的招聘部門可以把目光轉向國外，到菲律賓、印度、尼泊爾、馬來西亞等一帶一路沿線的欠發達國家招聘。這些國家不僅人力資源豐富，而且有較好的英語基礎，在國際品牌酒店一線服務崗位上，可以更好地與外賓交流。

3.2 制度與流程管理方面的措施

3.2.1 精簡組織機構 以往中國的人口紅利優勢明顯，大量的低成本、高素質的勞動力為酒店業的發展提供了重要的人力保障和智力支持。在這種背景下，酒店企業機構臃腫，專崗專職，這樣可以有效提高服務品質、彰顯酒店檔次。如在很多酒店門童、行李員的崗位劃分就是明顯的例子。而在人力成本居高不下的當今，這樣的組織機構顯然不符合時代要求了，一崗多能、交叉培訓、精簡機構是必然趨勢。這樣不僅能減輕企業的人力成本壓力，更能因縮減了崗位編制，減輕了招聘壓力。節省下來的一部分人力費用，可以增加到現有崗位中，提高了酒店企業崗位薪酬的競爭力，能吸引并留住更優秀的員工。

3.2.2 簡化服務流程 一些傳統的酒店服務流程也可以進行優化甚至縮減，因為有一些流程是在剛剛改革開放時期的涉外旅游酒店時代的產物，明顯不適合現有多元化、多風格的酒店業態了。比如酒店客房的開夜床服務，就是在剛剛改革開始時涉外旅游酒店針對外國游客所做的一種個性化服務。當時因為這些游客白天都在景區、用完晚餐后回到酒店客房，這就給客房服務員提供了開夜床的時間。而如今，酒店類型、顧客類型變得極為豐富、顧客生活習慣和方式也發生了顯著變化，再像以往那樣在顧客晚餐時間去給顧客開夜床，往往會遇到顧客在房的尷尬。部分酒店可根據自己的實際情況，取消夜床服務，不僅可以減少對顧客的打擾，更能減少人員編制，減輕用工壓力。

3.2.3 技術方面的措施

(1)加大服務機器人的使用力度。隨著技術的不斷進步，機器人的使用早已經不是什么新聞。各種工業機器人、服務機器人、農業機器人等開始在各個行業發揮著越來越重要的作用。酒店業也不例外，既然人難招、人難留、人難管，倒不如將部分重復性強、較為簡單、強度較大的崗位用服務機器人來替代。比如客房機器人可以為顧客送東西、餐廳機器人充當傳菜員。短期來看，一個機器人成本可能會高，可是使用機器人也會減少五險一金、員工餐、工裝、培訓、心理疏導、人員流失等成本，最終會降低成本、減輕人力壓力的。

(2)引入自助服務終端，提高技術手段。積極引導顧客使用更多的自助服務終端和設備，讓顧客自助服務，這樣可減少一些崗位的人員配備。比如在大堂設置自助擦鞋機，可免去客房服務員的擦鞋服務；在大堂設置自助外幣兌換機可減少前臺收銀員的外幣兌換業務；針對一些常客和信用較好的顧客，可引導其使用自助入住登記和結賬離店機，減少接待員的工作量。同時也盡可能更新技術和服務手段，提高工作效率。如在2017年全國普及營改增時，酒店給顧客開發票時新增了“納稅人識別號”的內容，再加上流程不熟練，導致顧客結賬退房排隊等位時間過長而投訴。那段時間，酒店的收銀員遭受著較大的心理壓力，易產生離職傾向。采用掃描發票二維碼的方式，讓顧客提前填寫發票信息，老顧客更可以將原有發票信息保留，可以大大提高開發票的速度。

3.2.4 企業文化方面的措施

(1)轉變管理方式。面對新一代的酒店員工，酒店的管理人員要改變原有的家長式、獨裁式的管理方式，那些前些年管理人員說一不二的時代早已一去不返了。原有管理人員與新一代員工產生的代際鴻溝和價值觀差異，要求管理者必須轉變管理方式[3]。千禧一代的人員更喜歡問為什么，要跟他們講道理、跟他們解釋為什么，他們才會心甘情愿地去做。這也是管理學中“不值得定律”原理的體現，同時也給管理人員提出了更高的要求。

(2)提高員工地位、給予更多授權。同時也要轉變對員工的態度，管理人員對于現在的新一代員工來說早已不是高高在上、神一般的存在，而是具有平等人格、平等地位的合作者。而對于管理人員來說，更要把員工放在更高的、僅次于顧客的地位，要始終堅信只有滿意的員工，才會有滿意的顧客。那些卓越的工作、驚喜的服務無一不是員工所做，提高員工地位是激發他們潛能的有效方式和手段。

對于現在的一些員工來說，從事簡單的基礎性、服務性的工作早已不能滿足他們的職業需求。即便是做基層的服務工作，也需要有更多的參與感和成就感，需要獲得被需要、被認同的感覺。這就需要酒店管理人員對員工適度地大膽放權，把一些有挑戰性的工作交給他們做，把一些權力下放給他們，讓他們獲得受重視、被信任的感覺。比如海底撈的員工在處理顧客投訴時有一整桌餐費的免單權、麗思卡爾頓酒店員工有3 000元的免單權等，都能激發員工的職業自豪感和成就感。

(3)和諧有凝聚力的企業文化。從“經濟人”的角度講，盡最大可能的提高員工的收入、食宿、培訓、晉升等福利待遇，是減少員工流失、增強酒店職業吸引力的重要手段[4]。舍得對員工進行投入，員工才會更加用心地對顧客服務，酒店服務質量增加，客源才會源源不斷，收入也會持續增加。這樣酒店才能進入一個“提高員工待遇-提高服務質量-提高顧客滿意度-客源穩定-酒店收入增加-提高員工待遇”的良性循環。

從“社會人”的角度講，多開展一些有意義、有歸屬感的團隊活動，讓員工在酒店這個大家庭有更強的歸屬感。人工作不僅是為了賺取更多的貨幣資本，更重要的是能在一個地方工作得開心，有歸屬感。比如很多酒店已經在開展的卡拉OK歌手大賽、冬至包餃子、中秋喜樂會、員工運動會等活動，讓員工從疲憊忙碌的工作中解脫出來，參與集體活動，找到工作的樂趣。

解決酒店企業的人力資源困境，要深刻分析人力資源困境產生的原因和所處的時代背景。只有在大的時代背景下，分析行業企業面臨的難題，總結人力資源困境產生的原因才能做到有的放矢、事半功倍。以上闡述的解決措施是針對整個行業提出的通識做法，但不同企業還有不同的經營實際。酒店企業要剖析自身，在以上提出的通識做法基礎上，尋找適合自身企業的具體措施，才能有效解決自身的人力資源困境。