建設(shè)項(xiàng)目管理模式探討

高 啟

（佛山市順德區(qū)北滘鎮(zhèn)城建和水利工程建設(shè)中心，廣東 佛山 528300）

建設(shè)項(xiàng)目管理主要是為實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)全過程順利實(shí)施而產(chǎn)生的，通過有效的建設(shè)項(xiàng)目管理手段，不僅能圓滿完成既定的建設(shè)目標(biāo)，還為企業(yè)項(xiàng)目高效完成提供扎實(shí)保障，同時(shí)作為主要的策略和手段為企業(yè)等建設(shè)提供了扎實(shí)的基礎(chǔ)保證。但是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，國(guó)內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目無論是規(guī)模還是復(fù)雜程度都成倍增加，這就為項(xiàng)目管理提出了更加高的要求和更加細(xì)的管理思路。只有通過對(duì)項(xiàng)目管理的不斷革新發(fā)展才能滿足日益嚴(yán)苛的項(xiàng)目管理要求，適應(yīng)社會(huì)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的需要[1]。

1 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式概述

1.1 管理模式綜述

建設(shè)工程項(xiàng)目管理是為保障工程建設(shè)項(xiàng)目順利實(shí)施為總體方向，通過在項(xiàng)目管理過程中采用合適的管理思路和模式，合理有序地進(jìn)行組織協(xié)調(diào)相關(guān)工作進(jìn)行系統(tǒng)化管理[2]。建設(shè)項(xiàng)目管理包括諸多管理工作和內(nèi)容，總體流程如圖1所示。

圖1 建設(shè)項(xiàng)目管理總體流程圖

建設(shè)項(xiàng)目管理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資完成而為業(yè)主方提供回收價(jià)值并得到增值的投資管理。主要有如下幾個(gè)方面的特性：①是一次性的，項(xiàng)目管理確保一次必須成功，項(xiàng)目失敗會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益損失，必須避免出現(xiàn)問題導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，一次性成功是項(xiàng)目管理開展的重中之重；②是綜合性的，因建設(shè)項(xiàng)目管理是針對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目全過程的管理，因此其以建設(shè)項(xiàng)目的全過程為研究對(duì)象，具體包括前期可研、勘察設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)以及施工過程等諸多階段。每個(gè)階段必須嚴(yán)格控制安全質(zhì)量、成本進(jìn)度等要素，因此必須采用綜合性項(xiàng)目管理工作才能滿足要求；③有較強(qiáng)的約束性，為切實(shí)保障項(xiàng)目建設(shè)“多快好省”必須在項(xiàng)目開展之初就要進(jìn)行預(yù)期目標(biāo)的設(shè)定，工期限制、資源利用率等，因此必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理有效約束才能保障管理高效[3]。

1.2 國(guó)內(nèi)外主要項(xiàng)目管理模式

國(guó)內(nèi)外在項(xiàng)目建設(shè)管理經(jīng)過了大半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，產(chǎn)生了很多管理模式，其中主要管理模式包括如下幾種。

（1）DBB模式。此模式在國(guó)際上應(yīng)用廣泛，也是很早應(yīng)用的一種模式，主要包括設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造三個(gè)階段，此模式要求在項(xiàng)目管理過程中必須一步步依次開始進(jìn)行。此種模式針對(duì)業(yè)主方可以根據(jù)自身項(xiàng)目實(shí)際需要選擇合適的工程咨詢?nèi)藛T、項(xiàng)目管理人員，針對(duì)不同的建設(shè)環(huán)節(jié)采用不同的合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理工作，通過合理選擇，減少成本，提高效益。

（2）BOT模式。此模式一般為國(guó)家或者政府機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的特許經(jīng)營(yíng)為籌碼，通過項(xiàng)目融資建設(shè)到特許經(jīng)營(yíng)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)來償還建設(shè)期債務(wù)。具有有效降低政府機(jī)構(gòu)債務(wù)、分散風(fēng)險(xiǎn)、有效吸引國(guó)內(nèi)外優(yōu)良資金投資參與建設(shè)的優(yōu)勢(shì)。

（3）EPC模式。此模式為設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建設(shè)三階段完成的一體化建設(shè)方式，自項(xiàng)目決策階段即開始進(jìn)行委托項(xiàng)目管理。此模式業(yè)主方通過將項(xiàng)目建設(shè)從設(shè)計(jì)到開工建設(shè)全權(quán)委托給承包商，業(yè)主主要負(fù)責(zé)原則性管理工作，此模式能夠通過一體化管理有效提高業(yè)主方和承包方的經(jīng)濟(jì)效益，提升效率，減少協(xié)調(diào)工作。

（4）Partnering戰(zhàn)略伙伴模型，一般翻譯為伙伴關(guān)系管理，其要求在項(xiàng)目管理上，業(yè)主和建設(shè)各方需要互相信任、互相加強(qiáng)溝通交流、共享資源等。通過達(dá)成一定的協(xié)議關(guān)系，充分考慮項(xiàng)目和各建設(shè)方的總體利益。合作共贏，保障各個(gè)參與方利益的實(shí)現(xiàn)[4]。

2 建設(shè)工程項(xiàng)目管理中存在的問題和分析

2.1 項(xiàng)目管理存在問題

通過以上各種主要管理模式介紹可以看出，雖然不同模式都有各自的優(yōu)點(diǎn)，但是各個(gè)也有自身的局限性，有的模式不能很好地適應(yīng)大型現(xiàn)代化建設(shè)工程需要，有的模式構(gòu)成比較獨(dú)立，導(dǎo)致各個(gè)階段出現(xiàn)“踢皮球”的問題。項(xiàng)目管理傳統(tǒng)模式工作流程如圖2所示。

圖2 項(xiàng)目管理工作模式工作流程圖

2.2 項(xiàng)目管理問題原因分析

產(chǎn)生建設(shè)項(xiàng)目管理問題是多方面的，其中主要問題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）項(xiàng)目管理理論和實(shí)際出現(xiàn)脫節(jié)情況，一是我國(guó)項(xiàng)目管理過程中還是粗放式的管理方式，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目管理水平低下；二是未結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際情況照搬國(guó)外項(xiàng)目管理方式，造成理論與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理發(fā)展緩慢，整體水平不高。

（2）國(guó)家有關(guān)政策法規(guī)不完善，盡管國(guó)家和地方政府層面在項(xiàng)目管理方面有很多指導(dǎo)性意見，但是由于實(shí)施細(xì)節(jié)不夠完善，配套文件不夠健全，同時(shí)，不同的意見準(zhǔn)則存在矛盾或者缺乏一定的實(shí)施作用，導(dǎo)致在項(xiàng)目管理中有很強(qiáng)的隨意和變數(shù)，因項(xiàng)目不同、因個(gè)人理解不同而出現(xiàn)不同的管理結(jié)果，影響了整個(gè)行業(yè)水平的提高和建設(shè)項(xiàng)目管理穩(wěn)定良性循環(huán)發(fā)展[5]。

3 針對(duì)某市政路橋工程建設(shè)項(xiàng)目管理分析

3.1 建設(shè)項(xiàng)目概況

本項(xiàng)目為佛山市某市政路橋工程，線路全長(zhǎng)10.9km，線路包括9.2km的市政道路工程和1.8km市政橋梁工程。線路已于2020年底通車運(yùn)營(yíng)。項(xiàng)目由于為線性工程，難度大，涉及線路周邊環(huán)境復(fù)雜，尤其是涉及既有物征遷協(xié)調(diào)和既有市政道路跨越及改造等工作。項(xiàng)目管理人員通過創(chuàng)新采用DBB+Partnering管理模式，通過專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，從工程設(shè)計(jì)施工到現(xiàn)場(chǎng)安全質(zhì)量進(jìn)度控制方面都發(fā)揮了較好的作用，經(jīng)建設(shè)完成后驗(yàn)收評(píng)定，項(xiàng)目質(zhì)量?jī)?yōu)良、投資較省。

3.2 項(xiàng)目建設(shè)管理相比傳統(tǒng)模式的提升

在項(xiàng)目管理過程中，因?yàn)镈BB模式需要一環(huán)扣一環(huán)的實(shí)施節(jié)段，不同節(jié)段參與方和利益方各不相同，在業(yè)主方、咨詢方、項(xiàng)管方、勘察設(shè)計(jì)單位、施工方、供應(yīng)商等不同階段的不同單位形成了一個(gè)復(fù)雜的管理體系。Partnering協(xié)議管理模式則需要一定的合作協(xié)調(diào)管理體系，不僅需要項(xiàng)目建設(shè)管理一環(huán)扣一環(huán)，還需要各個(gè)不同部分互相信任，共同努力。通過信息化手段進(jìn)行資源信息共享，確定共同目標(biāo)，避免其中出現(xiàn)合同糾紛和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，利于實(shí)現(xiàn)集體利益的目標(biāo)[6]。

建設(shè)項(xiàng)目管理雖然在進(jìn)行中各方階段等各不相同，但是都有明確的總體目標(biāo)，在投資控制、進(jìn)度控制、安全質(zhì)量要求方面的總體目標(biāo)一致。項(xiàng)目參與過程中各方利益關(guān)系與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)關(guān)系見表1。

表1 各方利益關(guān)系與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)關(guān)系表

根據(jù)以上表格統(tǒng)計(jì)綜合分析可知，在項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)和項(xiàng)目參建方的綜合利益目標(biāo)方面，兩方面有沖突矛盾的問題，尤其是在投資控制和進(jìn)度控制方面矛盾沖突比較大，這是因?yàn)閰⑴c各方在重點(diǎn)關(guān)注自身利益的同時(shí)，忽視了項(xiàng)目整體建設(shè)管理的利益沖突，導(dǎo)致在項(xiàng)目投資方面、進(jìn)度控制方面、質(zhì)量控制目標(biāo)方面會(huì)有一定的爭(zhēng)議和矛盾。這樣不僅會(huì)引起合同索賠等情況發(fā)生，還會(huì)損害業(yè)主方的總體目標(biāo)利益。

3.3 項(xiàng)目建設(shè)管理目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

本項(xiàng)目通過采用成熟的DBB+Partnering協(xié)議模式，結(jié)合本項(xiàng)目實(shí)際情況為業(yè)主方和承包方提供了符合其最初價(jià)值利益的項(xiàng)目管理目標(biāo)。通過此種管理模式，在保障項(xiàng)目建設(shè)過程中的投資目標(biāo)控制、安全質(zhì)量控制、進(jìn)度目標(biāo)控制等發(fā)揮了積極作用。同時(shí)此模式在項(xiàng)目進(jìn)行過程中引用了周期性目標(biāo)達(dá)成評(píng)價(jià)分析系統(tǒng)。能夠?qū)?xiàng)目目標(biāo)在整個(gè)建設(shè)管理過程中進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、出現(xiàn)問題實(shí)時(shí)進(jìn)行糾偏，一系列手段都能夠非常有利于達(dá)成項(xiàng)目建設(shè)管理目標(biāo)的控制[7]。

在項(xiàng)目投資方面，采用DBB+Partnering模式后，本項(xiàng)目的總項(xiàng)目投資額度相對(duì)減少了12%，業(yè)主方和承包方在合同和目標(biāo)利益方面的伙伴關(guān)系的建立，使整個(gè)項(xiàng)目要價(jià)低廉。不用單獨(dú)請(qǐng)監(jiān)理方，不再進(jìn)行單獨(dú)招標(biāo)。這不僅僅是費(fèi)用的降低，承包商將會(huì)更大的利潤(rùn)空間的同時(shí)，綜合管理費(fèi)也將會(huì)降低。產(chǎn)生如此多收益的主要原因就在于通過這種管理模式讓參與各方大大提升了自身積極性，包括采用新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品，也包括各方穩(wěn)定有效的同盟合作關(guān)系等。

在項(xiàng)目進(jìn)度方面，采用此種模式后，項(xiàng)目總的關(guān)鍵線路就能提前確定，項(xiàng)目總工期更可控，項(xiàng)目總工期也會(huì)隨之縮短，項(xiàng)目工期縮短約3個(gè)月，通過戰(zhàn)略同盟伙伴關(guān)系，使業(yè)主只是和承包商進(jìn)行談判溝通，全過程項(xiàng)目管理在總包的管理下，溝通將更加有效，相關(guān)決策建議也將盡快實(shí)施，整個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃性更強(qiáng)。糾紛爭(zhēng)議將更少[8]。

在工程質(zhì)量管理方面采用此管理模式，業(yè)主方和總包方能形成總體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，這將使得工程建設(shè)中總包方對(duì)設(shè)備產(chǎn)品和材料等更加熟悉了解，總包將針對(duì)設(shè)備產(chǎn)品，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段就可以進(jìn)行綜合優(yōu)選，設(shè)備產(chǎn)品的選擇更具計(jì)劃性，這樣也能促進(jìn)項(xiàng)目安全進(jìn)度方面的有效提升，總體工程質(zhì)量?jī)?yōu)良，無不合格等質(zhì)量問題出現(xiàn)[9]。

基于DBB+Partnering模式，對(duì)業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)導(dǎo)向控制的積極推進(jìn)作用，可以給項(xiàng)目各方帶來可觀的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，是非常值得嘗試和推廣的。

4 結(jié)語

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目要求越來越高，這就要求建設(shè)項(xiàng)目管理要不斷地與時(shí)俱進(jìn)，不斷提升管理水平，才能更好地為工程建設(shè)項(xiàng)目服務(wù)。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能完全滿足當(dāng)下工程建設(shè)項(xiàng)目管理的需要，只有通過不斷創(chuàng)新、探索才能讓建設(shè)項(xiàng)目在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制方面取得更好的成效。

文中一方面介紹了當(dāng)下國(guó)內(nèi)主要采用的幾種項(xiàng)目管理模式，另一方面基于已完工的某市政路橋工程項(xiàng)目管理為例，著重介紹了不同管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性，通過選擇合適的管理模式并結(jié)合創(chuàng)新采用Partnering合作伙伴模型，創(chuàng)新性地應(yīng)用并發(fā)揮DBB模式和Partnering協(xié)議戰(zhàn)略合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，為項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成提出了一種更高效、廉潔、有效的管理模式。

通過結(jié)合已經(jīng)完成的項(xiàng)目及本項(xiàng)目管理成果表明，此模式在項(xiàng)目管理方面有很大的提升作用。為項(xiàng)目業(yè)主方提供的管理服務(wù)，有效節(jié)約了投資資金，有效提升了工程建設(shè)過程中的安全質(zhì)量，項(xiàng)目工期有了一定的縮短，總包方的利潤(rùn)空間更大。

總之，DBB模式和Partnering戰(zhàn)略合作伙伴模型的綜合應(yīng)用為項(xiàng)目建設(shè)管理和創(chuàng)新發(fā)展提供了新思路，并為項(xiàng)目建設(shè)管理創(chuàng)新帶來了新方向，有效提升了項(xiàng)目管理水平和層次。