公立醫(yī)院人力資源管理轉(zhuǎn)型實(shí)踐研究

張紅，李晉輝，王杏蕊，任舜禹，俊領(lǐng)，何玥

四川大學(xué)華西第二醫(yī)院人力資源部，四川 成都 610064

隨著我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革進(jìn)入新階段，對(duì)公立醫(yī)院也提出了新的要求。《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕67號(hào)）指出：“推動(dòng)各級(jí)各類醫(yī)院管理規(guī)范化、科學(xué)化、精益化……的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。”其中，人力資源管理制度是公立醫(yī)院綜合改革的重要議題之一，在推動(dòng)建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度作用方面發(fā)揮著重要作用。《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展促進(jìn)行動(dòng)（2021-2025年）》（國(guó)辦發(fā)〔2021〕18號(hào)）亦提出：“不斷提高管理人員的政治素質(zhì)、專業(yè)能力和管理水平……建成支持公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的專業(yè)技術(shù)和醫(yī)院管理人才隊(duì)伍。”上述政策文件闡明了醫(yī)院人力資源管理的重要性，盡管我國(guó)各級(jí)各類醫(yī)院已經(jīng)開展了對(duì)醫(yī)院人力資源管理的轉(zhuǎn)型探索實(shí)踐，但依舊存在著事務(wù)性工作繁重，忽視業(yè)務(wù)部門需求，工作模式被動(dòng)協(xié)同，缺乏流程迭代等問題[1]。因此，如何推動(dòng)醫(yī)院人力資源管理轉(zhuǎn)型實(shí)踐，使之真正成為醫(yī)院發(fā)展的“戰(zhàn)略合作伙伴”是當(dāng)下亟須解決的重要議題。

1 醫(yī)院人力資源管理轉(zhuǎn)型的價(jià)值要義

1.1 人力資源管理是驅(qū)動(dòng)和支撐醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)

公立醫(yī)院的人力資源管理與企業(yè)以盈利為目的的價(jià)值效標(biāo)有很大的差異，除職能工作外，人力資源管理者還承擔(dān)著提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足社會(huì)需要[2]，節(jié)約用人成本以及提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率的要?jiǎng)?wù)。不斷攀升的財(cái)政壓力，不斷細(xì)分的市場(chǎng)發(fā)展方向，多樣、多元、多維的就醫(yī)需求給醫(yī)療機(jī)構(gòu)帶來了極大的挑戰(zhàn)，尤其是承擔(dān)著基層醫(yī)療重任的公立醫(yī)院，既要提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)供給，又要使醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)更好地與群眾健康需求相適應(yīng)[3]，更是面臨著重重發(fā)展困境。在此背景下，人力資源管理越成為驅(qū)動(dòng)和支撐醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)步、高質(zhì)量發(fā)展的突破口。

1.2 醫(yī)院發(fā)展對(duì)人力資源管理提出了更高要求

事實(shí)上，為產(chǎn)出更多、更優(yōu)秀的醫(yī)院人力資源管理從業(yè)者，多所高校已陸續(xù)開設(shè)公共管理、衛(wèi)生事業(yè)管理、醫(yī)療（藥）衛(wèi)生管理等專業(yè)，為醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)奠定基礎(chǔ)。但實(shí)踐中往往囿于傳統(tǒng)管理模式與管理業(yè)務(wù)的困境，人力資源工作者仍然難以發(fā)揮專長(zhǎng)，這對(duì)人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)提出了更高的要求：如何發(fā)揮人力資源“管理”的作用，從人力資源學(xué)科視角出發(fā)盤活醫(yī)院人才資源；如何將員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有效結(jié)合，激發(fā)員工歸屬感、幸福感、成就感[4]；如何搭建各序列、各層級(jí)、各類型員工的職業(yè)生涯通路，構(gòu)建高水平、高素質(zhì)、高層次的醫(yī)教研管人才隊(duì)伍。

1.3 效率與效能的提升促使人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)

公立醫(yī)院績(jī)效考核作為檢驗(yàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的標(biāo)尺，這對(duì)公立醫(yī)院的管理效能提出了更大的挑戰(zhàn)和更高的標(biāo)準(zhǔn)。這迫切要求醫(yī)院人力資源管理上升至戰(zhàn)略層面，成為醫(yī)院的戰(zhàn)略合作伙伴。即以醫(yī)院主營(yíng)業(yè)務(wù)作為工作開展的核心要義，有效集聚醫(yī)院人、財(cái)、物等優(yōu)質(zhì)資源，實(shí)現(xiàn)由外部環(huán)境決定的綜合目標(biāo)。這要求人力資源工作者不僅要有專業(yè)的實(shí)操能力，更要有開放的戰(zhàn)略思維能力、靈活的資源統(tǒng)合能力和過硬的業(yè)務(wù)交付能力。促使醫(yī)院人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，成為公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力[5]。

2 醫(yī)院人力資源管理轉(zhuǎn)型的內(nèi)在機(jī)制

2.1 人力資源管理理念的更新迭代與再思考

公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略背景下，資源配置從原有的注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)為更加注重人才技術(shù)要素[6]，由此引發(fā)學(xué)界對(duì)醫(yī)院人力資源管理的再思考，人力資源管理實(shí)踐也開始產(chǎn)生一系列的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)：①管理決策方面，從憑借經(jīng)驗(yàn)、感覺[7]，越來越轉(zhuǎn)向行為、事件；②管理思維方面，從依靠流程、制度，越來越轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（key performance indicators，KPI）；③管理方式方面，從依托場(chǎng)地、環(huán)境，越來越轉(zhuǎn)向線上、通信；④管理手段方面，從傾向集中、固化，越來越轉(zhuǎn)向靈活、自主。這意味著人力資源管理理念面臨著更新迭代，應(yīng)從更加宏觀的視角進(jìn)行再思考。

2.2 人力資源管理職能的重新分工與再定義

醫(yī)院人力資源管理轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)是對(duì)職能進(jìn)行重新分工與再定義。現(xiàn)階段，多數(shù)公立醫(yī)院已經(jīng)完成了從人事部門向人力資源部門的轉(zhuǎn)型。但從部門職責(zé)和崗位職能方面來看，卻仍然從事著傳統(tǒng)人事部門的工作，如員工招聘、勞資社保、員工考核、職稱評(píng)審、專家服務(wù)、人事系統(tǒng)管理等。故轉(zhuǎn)型的第一步，是要在原有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對(duì)醫(yī)院人力資源管理部門的職責(zé)進(jìn)行再定義：除負(fù)責(zé)日常事務(wù)性和流程性工作之外，更應(yīng)通曉醫(yī)院人力資源部署和排布，并能夠?yàn)獒t(yī)院發(fā)展提供良好建議的戰(zhàn)略咨詢專家；成為能夠深入臨床業(yè)務(wù)線，為員工提供良好職業(yè)發(fā)展建議的資深業(yè)務(wù)合作伙伴。

2.3 人力資源管理模塊的縱橫交叉與再部署

現(xiàn)行醫(yī)院人力資源管理工作開展的模式多依照“六大模塊”[8]。事實(shí)上，該管理模式下的人力資源僅觸及流程層面，人力資源從業(yè)者也難以從現(xiàn)有的工作模式中跳脫出來，深度思考工作的價(jià)值和意義。而引入戴維·尤里奇的人力資源管理“三支柱”模型，對(duì)人力資源管理的模塊進(jìn)行再思考后發(fā)現(xiàn)，以橫向思維對(duì)原有縱向模塊的分工進(jìn)行統(tǒng)籌是解決上述問題的有效措施。例如扮演著業(yè)務(wù)合作伙伴角色的HR應(yīng)深入臨床業(yè)務(wù)一線，對(duì)所對(duì)接的業(yè)務(wù)部門的人員規(guī)劃和配置進(jìn)行建議指導(dǎo)；扮演著專家咨詢角色的HR應(yīng)從專業(yè)視角對(duì)組織人力資源管理的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行診斷，提出相應(yīng)解決措施。

2.4 人力資源管理手段的變革探索與再優(yōu)化

與管理模塊再部署相適應(yīng)的人力資源管理手段變革優(yōu)化主要體現(xiàn)在4個(gè)方面：①人員信息系統(tǒng)為載體，充分利用數(shù)據(jù)可視化、便捷化、定量化的特點(diǎn)，做好人力資源的總體規(guī)劃；②部門對(duì)接制度為依托，深入業(yè)務(wù)一線，實(shí)際感知業(yè)務(wù)部門的工作運(yùn)行，以此為依據(jù)提供有效的建議和咨詢；③資源共享機(jī)制為驅(qū)動(dòng)，應(yīng)當(dāng)暢通資源共享渠道，整合內(nèi)部資源、共享外部資源；④垂直管理制度為保障，作為業(yè)務(wù)部門的人力資源專家和人力資源部門的業(yè)務(wù)專家，對(duì)組織負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。

3 醫(yī)院人力資源管理轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)路徑

3.1 基于“三支柱”的人力資源管理模型

將原有六大模塊轉(zhuǎn)型成為“三支柱”的人力資源管理模式，是推動(dòng)醫(yī)院人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要手段。參照人力資源的“四角色”理論[9]可以將醫(yī)院人力資源職能概括分為：共享服務(wù)中心（human resource shared service center，HRSSC）、業(yè)務(wù)支持中心（human resource business partner，HRBP）、專家咨詢中心（human resource center of expertise，HRCOE）。其中，共享服務(wù)中心對(duì)應(yīng)著人事綜合崗，主要負(fù)責(zé)人事流程跟進(jìn)、各類手續(xù)辦理；業(yè)務(wù)支持中心對(duì)應(yīng)著業(yè)務(wù)支持崗，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門對(duì)接、政策制度宣貫；專家咨詢中心對(duì)應(yīng)著人才發(fā)展崗，主要負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略方針制訂。見表1。

表1 人力資源管理模塊核定分工

3.2 專家咨詢中心——人才發(fā)展崗運(yùn)行模式

人才發(fā)展崗履行HRCOE的職能，即為組織健康成長(zhǎng)提供專業(yè)指導(dǎo)意見。主要對(duì)應(yīng)群體為人力資源部門的資深業(yè)務(wù)骨干及對(duì)團(tuán)隊(duì)管理有一定經(jīng)驗(yàn)和感悟的管理干部。要求既精通專業(yè)技能，又深諳管理之道；既熟悉醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)狀況，又通曉醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略部署；既了解醫(yī)院歷史沿革，又能創(chuàng)新現(xiàn)有制度和流程。重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)院未來中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，做好醫(yī)院未來3～5年內(nèi)的人員規(guī)劃；參考人才發(fā)展的全生命周期，制訂相應(yīng)的培養(yǎng)方案；依據(jù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)支持中心反饋的問題，提供解決方案與優(yōu)化對(duì)策。

3.3 業(yè)務(wù)支持中心——業(yè)務(wù)支持崗運(yùn)行模式

業(yè)務(wù)支持崗履行HRBP的職能，即深入臨床業(yè)務(wù)部門為業(yè)務(wù)部門提供管理咨詢。該崗位由人力資源部門派駐業(yè)務(wù)部門的管理員工組成，主要對(duì)應(yīng)的群體為人力資源部門入職3～5年的業(yè)務(wù)骨干。要求具備一定的人力資源管理理論知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好人員規(guī)劃與配置、人才培養(yǎng)與發(fā)展等工作[10]；為業(yè)務(wù)部門進(jìn)行組織問題診斷和咨詢，為各序列員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和建議；能夠運(yùn)用管理工具和相關(guān)實(shí)踐案例借鑒，為業(yè)務(wù)部門優(yōu)化管理流程，完善管理制度，提升部門和員工績(jī)效。

3.4 共享服務(wù)中心——人事綜合崗運(yùn)行模式

人事綜合崗履行HRSSC的職能，即將傳統(tǒng)人力資源管理實(shí)務(wù)和流程集成處理。主要涉及人事異動(dòng)、勞資社保、考勤休假、員工關(guān)懷等業(yè)務(wù)的辦理。設(shè)立該崗位能夠集中解決人力資源工作中日常實(shí)務(wù)的繁復(fù)流程，既可以將人力資源管理者從事務(wù)性工作中解脫出來從事更加貼近業(yè)務(wù)線的工作，又可以簡(jiǎn)化流程為員工提供更加便捷化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化流程的打造和事務(wù)的統(tǒng)合綜效，巨大的信息流、工作流可能會(huì)給該崗位帶來巨大的挑戰(zhàn)[11]，需要分清流程的輕重緩急，做好時(shí)間規(guī)劃，提高辦事效率。

4 醫(yī)院人力資源管理發(fā)展的未來趨勢(shì)展望

4.1 醫(yī)院人力資源管理的系統(tǒng)性、整合性要求

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入及公立醫(yī)院綜合改革的推進(jìn)，尤其是公立三甲醫(yī)院更加重視人才在醫(yī)院獲得軟性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力方面的作用。人力資源管理也會(huì)更加注重系統(tǒng)性和整合性，在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)過程中將各個(gè)業(yè)務(wù)單元緊密聯(lián)系在一起，而不再作為一個(gè)單獨(dú)的職能部門，僅僅發(fā)揮著人事行政功能。而人力資源相關(guān)理論研究也將不斷深入，從實(shí)踐研究轉(zhuǎn)向探索管理模式背后的機(jī)理[12]。將更加注重研究和挖掘人力資源管理變革前后對(duì)醫(yī)院運(yùn)行效率和效能的影響，及對(duì)醫(yī)院人才結(jié)構(gòu)的作用機(jī)制與改善成效[13]。

4.2 醫(yī)院人力資源管理的精細(xì)化、專業(yè)化趨向

公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求建成一支高質(zhì)量的專業(yè)技術(shù)和醫(yī)院管理人才隊(duì)伍，這預(yù)示著未來醫(yī)院人力資源管理向著更加精細(xì)化、專業(yè)化的方向發(fā)展。如三支柱之間如何更好地實(shí)現(xiàn)承接與配合；如何讓HRCOE的決策和咨詢更好地支持到業(yè)務(wù)工作；如何讓HRBP更準(zhǔn)確地把握服務(wù)對(duì)象需求并提供精準(zhǔn)幫扶；如何讓HRSSC有效承載巨大的數(shù)據(jù)流和信息流并達(dá)到完美交付效果都是亟須解決的問題。而這也將引導(dǎo)公立醫(yī)院的人力資源管理朝著精細(xì)化、專業(yè)化方向不斷改變和進(jìn)步，真正為醫(yī)院發(fā)展提供不竭動(dòng)力。

4.3 醫(yī)院人力資源管理的學(xué)科交叉與融合發(fā)展

人力資源管理學(xué)科本為一個(gè)多學(xué)科交叉融合的結(jié)果。從最初的人事管理，演變?yōu)槿肆Y源管理，到后期的戰(zhàn)略性人力資源管理，可以發(fā)現(xiàn)人力資源在組織中越來越發(fā)揮著戰(zhàn)略、決策、咨詢等作用，而人力資源背后的學(xué)科也越來越多地介入和融合。正因?yàn)橛泄芾韺W(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)等基礎(chǔ)學(xué)科支撐，人力資源管理學(xué)科能夠繁榮發(fā)展。而醫(yī)院人力資源管理納入了醫(yī)學(xué)類學(xué)科的屬性，在管理實(shí)踐探索的過程中存在其特殊性。因此，未來醫(yī)院人力資源管理將普遍性與特殊性相結(jié)合，在學(xué)科交叉融合中不斷發(fā)現(xiàn)管理的真諦。

4.4 醫(yī)院人力資源管理的本土根植與守正創(chuàng)新

醫(yī)院人力資源管理的轉(zhuǎn)型是內(nèi)外部環(huán)境共同影響的結(jié)果[14]。從外部環(huán)境來看，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其是民營(yíng)醫(yī)院近年來的迅猛發(fā)展對(duì)公立醫(yī)院的發(fā)展走向提出了巨大的挑戰(zhàn)；從內(nèi)部環(huán)境來看，公立醫(yī)院內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)失衡、優(yōu)質(zhì)資源稀缺、醫(yī)療人才的斷層長(zhǎng)期困擾著公立醫(yī)院發(fā)展。但醫(yī)院人力資源管理終究要為醫(yī)院發(fā)展服務(wù)，還是要基于醫(yī)院發(fā)展節(jié)奏，以業(yè)務(wù)需求為基石，落實(shí)職能分工[15]。同時(shí)，更要堅(jiān)持守正創(chuàng)新，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，適時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)型節(jié)奏與步伐，最終實(shí)現(xiàn)變革初衷。