企業集團實施戰略成本控制與管理分析

李春紅 深圳明豐珠寶首飾有限公司

在快速發展的實踐環節中，企業不得不面對同行業或是市場的競爭壓力。企業若想在競爭中不被淘汰，謀求在同行業發展過程中占據領軍地位，就必須要做好內部的成本控制，及時了解市場情況。同時，企業集團還要充分利用戰略視角、成本控制或者是管理視角優化策略，分析集團發展的實際情況，深度認識自身存在的問題和不足，調整策略使其更加切合時代發展和企業運轉的需要。

一、發展狀況——企業集團在發展中的實際情況

企業集團主要是指以不同的資本為關聯的紐帶出現的母公司和子公司。上述兩種公司均以集團的章程或不同規范為行為的基本準則。

母公司與子公司、乃至參股的不同公司之間出現了一定的共同體和一定的規模化思想意識。在聯合契機上各自發展，在相對獨立的發展狀態下又保持著共同的利益。因此，雖然實際上是分立經營，但是在管理中可以實現統一化的領導。

中國大多數的企業集團主要是由大、中型國企發展而來的，還有一部分是私營企業通過不斷的發展呈現了企業規模和企業集團化的趨勢。從具體的發展視角來看，企業集團擁有較多的國有制性質。這導致在發展中集中的股權很難分散、獨立化經營，進而會造成企業集團在發展過程中面臨著大行政的干預成分，會對其發展造成一定的影響。

二、企業集團在管理和實施戰略成本控制時的基本問題

（一）缺乏對成本的細致分析

由于不同環節均會涉及一定的成本問題，在成本的管理和控制環節中，成本分析占據著重要地位。因此，上述內容是企業發展中的重要推力。但大多數企業集團對上述重點內容的認知并不到位，發展和運行環節中沒有投入足夠的精力和時間對成本做細致分析，使得潛在問題層出不窮。問題貫穿于發展的實踐環節，但成本的分析實踐并未切合于成長和發展的實際需要，使得管理成效和發展效果不夠，進而影響到成本控制管理的目標無法實現。

（二）成本控制缺乏必要的側重點

部分企業集團在進行成本控制工作時，大都側重于重點戰術的執行層面，致使企業集團在發展中成本的實際控制工作與戰略高度落實環節嚴重脫節，前后不匹配，無法順利地完成工作。加之企業內部的核心發展力量未經透徹分析，工作中的側重點難以明確，致使集團與企業發展之間難以構建出完善的網絡，相互協作、相互協調的能力不足，在發展中經驗總結不到位等一系列問題的出現均使得成本控制工作遭遇層層阻礙，前后發展不夠切合實際，實際工作運行環節中難以做到計劃的調整。

（三）企業集團在成本的控制中缺乏與成本動因的結合

企業在具體完成成本控制的實踐工作中，規模化效應與企業擴張時的成本動因相背離，工作僅停留在形式上和表面上，忽視了本質發展中的實際需要。部分企業集團一味追求經濟效益的提升，卻未充分發揮出集團的引領作用，而主旨地位不明顯，導致成本增加將嚴重影響到其市場競爭力。過分追求經濟效益的企業集團，各方面協調能力不強，運轉不夠到位，難以在市場中保持自身的競爭力，均是企業發展受阻的誘因。

（四）先進模式、先進管理手段利用不當

科學技術水平的提升以及國家經濟水平的發展使得各項策略得以不斷落實完善。先進的科學技術水平，也逐步更新著社會中各領域的工作方法。但是，目前在企業集團實施戰略成本的控制，以及管理的實踐環節中，對于先進模式和先進策略的運用并不到位。其主要依賴的還是傳統模式和管理手段，然而僅僅依靠傳統的方式方法完成工作，形式過于傳統、落后，不利于企業適應社會發展的腳步，更會阻礙各項策略的落實。

實踐環節中成效不夠，創新方法不夠優化，都將導致各項策略無法均衡和合理有效地運行。先進體系和先進理念的運用不到位，也會阻礙各個生產環節、銷售環節的發展。現存問題主要體現在：銷售商和顧客之間反饋出的成果均較差、模式運用不當，相關操控中難以基于企業的所需成長不斷優化。各項不同的需求沒有得到滿足，沒有做到各方面綜合意見的吸取。經濟效益難以得到提升，使得內在動力不足，先進思維先進發展理念的融合度不夠，策略的調整也不夠貼切，未做到落實先進化的系統。實際工作中仍然采用落后的形式就會無法跟上時代發展的腳步。再者，管理階層中對于信息技術模式和各項先進水平下延伸出產物的利用率不到位，硬性指導、落后管理思維盛行，難以推動行業的進步。

（五）政策了解不到位

任何領域的發展均離不開國家政策的支持，國家政策的鞭策也會成為企業發展的基本導向。但是，企業集團在具體的運行環節中過分以自我為中心、以自己的發展為基調、過分重視自己的利益，在實踐中未考慮到國家大政方針的引領，未考慮到政策、規則、法律等相關意識的要求，嚴重阻礙了企業集團的發展。此外，實踐中未考慮到全面性的基調成為實踐中的較大問題，企業在戰略發展和成本控制的環節中未了解相關內容等問題，均阻礙了企業增強自身綜合實力。

三、戰略成本實現有效控制的方式分析

（一）集團要提升戰略意識

目前中國的企業集團大部分是依靠較大或是中型的國有企業而成立的。在傳統的國有企業思想影響下，上述企業普遍存在戰略意識的缺乏。因此，企業集團若想增強自身在行業中的影響力，讓其占據一席地位，增強自身的競爭力，便要對戰略意識進行細致地研究和商討。在發展實踐環節中吸納相關人才，宣傳相關的戰略意識，讓員工均能體會到上述思想的重要性，保證企業內部的各階層員工均能清楚明白戰略的價值。尤其是管理層要以掌控為核心，以指引為基本方向，最大限度地發揮出自身的價值和作用。要讓成本的有效控制以及成本管理、戰略實施等相關思想意識貫徹企業發展運行始終，進而夯實自身的地位。

（二）企業集團要優化成本管理的觀念

伴隨著企業經營氛圍、經營環境的逐漸變化，企業集團內部要改變管理理念。傳統的成本管理只注重簡單的核算，且核算的過程方法過于機械、效率較慢，顯然不適合現下企業的高速發展。對此，應推動企業內部的管理側重點，從核算向成本控制的方向改變。同時，管理者也應注重產品的具體制造成本，加大對產品的相關設計以及生產線的具體布局的關注度。不斷升級設備，做好生產準備及質量的控制。在營銷及售后服務等方面要構建出一體化、高效服務的思想，進而通過有效生產、有效設計、創新化的產品包裝，或者是優質的服務等在市場中占據一席之地，保障企業的價值，提高企業內部的綜合競爭力。

企業在實踐中要積極吸納綜合化發展的思想意識，積極踐行優秀的措施優化成本管理，以推動企業能夠與時代發展相結合，讓管理方法和管理思維能夠迎合社會發展的需要，凸顯出企業的帶頭作用，為各方面的綜合運行和發展塑造前提條件，彰顯出時代的魅力。優化成本管理的同時還能彰顯出企業集團標桿化的作用和優秀的管理措施。

（三）成本管理系統要得到完善

企業內部要想切合企業發展中的實際需求，構建出完善的管理體系，就要做好市場定位，選擇有效的方法，做好定位服務及戰略發展服務，為提升成本管理成效創建基礎。而要完善管理系統，就要結合企業內部、外部的實際環境，優化戰略目標及在本行業發展中的具體特點，再結合產品結構的特征，優化管理方法。在具體的預算決策、成本控制乃至核算的實踐環節中，均要進行系統化的管理。再者，隨著市場競爭壓力的不斷攀升，企業應對市場價格進行合理考量，了解成產投入和經濟產出。在考量各項生產要素價格的前提下，在生產、銷售及財務的管理中踐行信息化的模式，以規范化的制度做好市場生產前的評估和預測，實現利益最大化。

另外，企業集團若想在同行業之間增強自身的競爭力，在市場發展中占據一席之地，就要緊跟市場的腳步，不斷進行產品的研發和再設計。同時，產業布局也要有所調整，增強質量和效果。此外，企業要注重人才的引進，充分意識到人才是發展的根基。在面對不同問題時可以采用信息化的方法，以專業化設備、信息化管控方式提升生產效率。信息監督和信息管理思維的融入有利于各部門之間的協調，也會在問題的歸納、總結、處理中反饋出在工作中的不足，便于集團領導者了解情況，做好科學政策的制定。通過歸納總結經驗，提升員工的積極性，優化成本管理的具體工作。

（四）有效利用管理工具

在實際的管理環節中，企業應意識到戰略成本控制的有效工具。即合理地控制方法和價值鏈。現代化企業的具體管理環節不能僅局限于傳統方法上的生產和傳統意義上的經營，還要注重企業內部的研發和相關內容的設計。在具體的生產環節、銷售環節和售后環節都要做好一體化結構的設計；價值鏈與供應商之間要保持密切的聯系；銷售商與顧客、生產產品反饋效果之間要秉承鏈條化的思想。不但要分析具體的模式，也要對每項活動、每項價值體系進行中的發展成本動因作具體的分析。針對成本優勢或者是在價值活動優化協調發展中出現的不足，要加以調整，借此保持自身的優勢。此外，企業內部要通過成本動因的合理控制和價值鏈的重構完善上述作業。

雖然發展是企業正常運行的硬道理，要不斷進行創新和理念的優化，然而增強成本、增強經濟效益、保證員工的收入仍然是企業在發展和具體運行環節中不變的話題。相關環節也應踐行正確的策略，領導者也應認識到自身的職責，加強系統化管理。此外，領導者還要學習信息化模式，讓先進思想、先進的企業管理方法貫穿于企業管理中。處理問題時要最大限度地考慮到員工的基本利益，可選舉員工代表參與到企業實際運行和發展中，結合企業集團內部的發展現實情況吸納各方面的意見，通過協調各方面因素企業的提升經濟利益。

（五）建立專門機構，了解國家政策

企業在良性運行和發展的過程中，要想做到有效控制戰略成本，增強企業內部綜合實力，應建立專門的部門，了解國家出臺的相關政策、企業在運轉過程中遇到的相關問題和實際需求。借此，讓相關問題得以有效解決，相關實踐過程得以推進和落實，才能保證時效性的提升和綜合實力的增強，促進企業的良性發展。專業人員要了解國家政策的實踐環節、企業發展的各環節和各部門，從而讓各項策略的制定更加親民、高效，更加符合企業發展需求，使企業的發展更具綜合競爭力和考驗能力。

四、結語

綜上所述，企業集團在不斷的發展和運行中既面臨機遇，也面臨挑戰。在不斷進步的前提下，各環節應健全模式，嘗試新的策略，優化環境基礎。同時，在問題分析的基礎上調整工作計劃和方案，轉變原有的管理理念。企業要善于抓住機遇，在面臨挑戰的契機下踐行多樣化的模式，優化內部的管理成本和管理權，最大限度地增強企業集團的競爭力。在社會發展的背景下，彰顯自身的內在能力，逐漸增強競爭意識，夯實競爭資本。