科研事業(yè)單位建設(shè)工程項(xiàng)目管理策略

王隨隨

(中國(guó)地震局第二監(jiān)測(cè)中心，陜西 西安 710054)

0 引言

隨著國(guó)家科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，越來(lái)越多的建設(shè)工程項(xiàng)目投向了科研事業(yè)單位，使得項(xiàng)目管理成為了科研事業(yè)單位的重要工作內(nèi)容。工程項(xiàng)目管理具有主體多、周期長(zhǎng)、內(nèi)容多、專業(yè)性等特點(diǎn)，科研事業(yè)單位一般缺乏這方面的管理經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)能力，在這種情況下，如何有效提高科研事業(yè)單位項(xiàng)目管理能力成為重要的研究?jī)?nèi)容。

1 科研事業(yè)單位建設(shè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1.1 項(xiàng)目管理的主體多

建設(shè)工程項(xiàng)目參與主體多，例如咨詢單位、監(jiān)理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、材料設(shè)備供應(yīng)商、施工單位以及各總分包商，但是各參與單位之間的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，就形成了代表不同利益方的項(xiàng)目管理。科研事業(yè)單位作為項(xiàng)目的業(yè)主，是項(xiàng)目的總組織者，承擔(dān)的項(xiàng)目管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段，其他參與單位的項(xiàng)目管理都是在兼顧自身利益的基礎(chǔ)上圍繞科研事業(yè)單位的項(xiàng)目管理進(jìn)行的[1-2]。

1.2 項(xiàng)目管理的周期長(zhǎng)、內(nèi)容多

科研事業(yè)單位作為項(xiàng)目的總組織者，其項(xiàng)目管理涉及項(xiàng)目全過(guò)程，包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段、驗(yàn)收階段及保修期。每一階段又都包含安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)等多個(gè)方面的管理內(nèi)容。

1.3 項(xiàng)目管理的專業(yè)性強(qiáng)

項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目實(shí)體及其形成過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)策劃、組織和控制。項(xiàng)目實(shí)體的形成過(guò)程又包括物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程和采購(gòu)交易過(guò)程。物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程涉及土建、安裝、設(shè)備試運(yùn)行等諸多專業(yè)性工程，專業(yè)工程還應(yīng)當(dāng)執(zhí)行國(guó)家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)要求。采購(gòu)過(guò)程涉及招投標(biāo)等專業(yè)采購(gòu)流程的執(zhí)行、合同風(fēng)險(xiǎn)的劃分。除此之外，作為項(xiàng)目業(yè)主，科研事業(yè)單位還需要負(fù)責(zé)為項(xiàng)目辦理與政府監(jiān)管相關(guān)的各種證件等[3]。

2 科研事業(yè)單位建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題

2.1 項(xiàng)目管理組織不全面

項(xiàng)目管理的目標(biāo)決定了項(xiàng)目管理的組織，而項(xiàng)目管理的組織是項(xiàng)目管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。一般情況下，在工程項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施前，科研事業(yè)單位會(huì)專門(mén)成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，明確組織機(jī)構(gòu)的任務(wù)或者職責(zé)分工。但是良好的組織運(yùn)行不僅需要職責(zé)分工明確，還需要適宜的組織結(jié)構(gòu)模式和工作流程，而科研事業(yè)單位在這方面往往是缺失的，因而造成組織結(jié)構(gòu)不明、項(xiàng)目多頭管理、責(zé)任不清晰、任務(wù)及信息處理流程不明確等各種問(wèn)題，沒(méi)有發(fā)揮出組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有的團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。

2.2 項(xiàng)目管理專業(yè)能力不夠

在工程技術(shù)管理方面，科研事業(yè)單位由于其自身特點(diǎn)，所屬人員多是科學(xué)研究或工程技術(shù)人員，項(xiàng)目工作機(jī)構(gòu)也多是臨時(shí)成立，相關(guān)人員可能并未受過(guò)專門(mén)的培訓(xùn)，對(duì)類似工程建設(shè)也沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，因此在項(xiàng)目管理及施工技術(shù)方面無(wú)法與承包單位眾多的建造師、造價(jià)師相比。項(xiàng)目工作機(jī)構(gòu)缺乏經(jīng)驗(yàn)等問(wèn)題導(dǎo)致科研事業(yè)單位的項(xiàng)目管理比較混亂。管理人員權(quán)責(zé)劃分不明，各個(gè)機(jī)構(gòu)部門(mén)之間存在交叉管理或者管理真空現(xiàn)象，導(dǎo)致工作效率低下。項(xiàng)目一旦出現(xiàn)問(wèn)題，各部門(mén)間相互推卸責(zé)任，無(wú)法確定責(zé)任人，給項(xiàng)目工作的開(kāi)展造成了較大的難度[4]。

在工程建設(shè)程序管理方面，主要涉及到：可行性研究分析、投資確定、設(shè)計(jì)方案評(píng)審、勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化比選、施工圖審查、施工階段招標(biāo)文件的編制與備案、招投標(biāo)、簽訂一系列合同及合同的管理備案；土地征用、房屋拆遷、質(zhì)量安全監(jiān)督、施工許可證手續(xù)辦理；施工階段的過(guò)程管理到竣工驗(yàn)收備案和運(yùn)行、保修期管理等多個(gè)環(huán)節(jié)[5]。環(huán)節(jié)多且復(fù)雜，需要豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于科研事業(yè)單位來(lái)說(shuō)具有一定難度。有時(shí)候，科研事業(yè)單位由于不了解政府監(jiān)管的要求，沒(méi)有辦理施工前的相關(guān)手續(xù)，施工單位及監(jiān)理單位從自身利益出發(fā)也沒(méi)有提醒建設(shè)單位，導(dǎo)致工程在完工以后不能正常投入使用，甚至還面臨行政處罰等。

2.3 對(duì)工程承發(fā)包模式的認(rèn)識(shí)不夠

建設(shè)工程傳統(tǒng)的承發(fā)包模式是施工總承包，除此之外，還有施工總承包管理模式、平行承發(fā)包模式以及近年來(lái)國(guó)家大力倡導(dǎo)的EPC/交鑰匙模式，每種模式都有其自身的特點(diǎn)。科研事業(yè)單位比較缺乏對(duì)承發(fā)包模式的認(rèn)識(shí)，基本采用施工總承包模式。雖然這種模式大量應(yīng)用于房屋建筑工程，且獲得良好的效益，但是對(duì)于大型的、工藝復(fù)雜的建設(shè)項(xiàng)目，卻不太適用。除此之外，科研事業(yè)單位還多采用平行承發(fā)包模式，比如信息化建設(shè)項(xiàng)目既有建筑工程，也有安裝工程，同時(shí)還有設(shè)備采購(gòu)，且設(shè)備費(fèi)用較大，將這三類工程分別發(fā)包給不同的供應(yīng)商，即是平行發(fā)承包。應(yīng)用平行承發(fā)包模式雖然有利于科研事業(yè)單位控制項(xiàng)目，但是同時(shí)也帶來(lái)了大量的管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，科研事業(yè)單位相當(dāng)于項(xiàng)目總包，承擔(dān)了大量的協(xié)調(diào)責(zé)任、項(xiàng)目總體目標(biāo)控制責(zé)任以及采購(gòu)廉政風(fēng)險(xiǎn)等。

2.4 監(jiān)理服務(wù)的內(nèi)容不清晰

監(jiān)理單位是受建設(shè)單位的委托，依據(jù)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)計(jì)圖紙及施工合同約定管理工程建設(shè)項(xiàng)目，除法律規(guī)定的監(jiān)理責(zé)任以外，監(jiān)理的一切權(quán)利取決于建設(shè)單位的授權(quán)。在實(shí)際工作中，由于行業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，監(jiān)理費(fèi)用低，費(fèi)用采用總價(jià)形式，缺乏激勵(lì)機(jī)制。在現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)理合同文本中，監(jiān)理單位承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的條款很少，關(guān)于監(jiān)理人違約的條款可執(zhí)行性也不強(qiáng)，不能體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利一致的原則，導(dǎo)致監(jiān)理單位沒(méi)有管理積極性。此外，建設(shè)單位對(duì)監(jiān)理單位的職責(zé)定位不明確，沒(méi)有對(duì)監(jiān)理單位明確授權(quán)，導(dǎo)致監(jiān)理單位對(duì)承包單位沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。

整體來(lái)看，現(xiàn)階段的監(jiān)理是在建設(shè)單位的組織下對(duì)承包單位實(shí)施管理，建設(shè)單位與監(jiān)理單位職責(zé)不清，管理邊界不清，缺乏激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致監(jiān)理沒(méi)有發(fā)揮出預(yù)期的效果。

3 科研事業(yè)單位做好工程項(xiàng)目管理的對(duì)策

3.1 加強(qiáng)項(xiàng)目管理組織

項(xiàng)目目標(biāo)決定了項(xiàng)目管理的組織，項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。按照組織論的相關(guān)要求(見(jiàn)圖1)，建設(shè)工程項(xiàng)目的組織一般應(yīng)包含組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程組織。

圖1 組織論的基本內(nèi)容

組織機(jī)構(gòu)模式分為：職能制組織結(jié)構(gòu)模式、線性組織機(jī)構(gòu)模式、矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各組織元素之間的指令關(guān)系，項(xiàng)目中應(yīng)確定與項(xiàng)目規(guī)模及管理特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式，項(xiàng)目組織模式應(yīng)區(qū)分科研事業(yè)單位組織模式，避免決策指令的混亂。

組織分工包含工作任務(wù)分工、管理職能分工。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。科研事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施程序，立項(xiàng)前期策劃內(nèi)容，合理確定工作任務(wù)及相應(yīng)管理職能，并將工作任務(wù)及分工合理安排至項(xiàng)目機(jī)構(gòu)中的每個(gè)人。

工作流程組織包含管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。工作流程組織反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。科研事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)制定各工作任務(wù)、各管理職能之間的流程關(guān)系，根據(jù)各項(xiàng)任務(wù)之間的聯(lián)系畫(huà)出流程圖，確保信息的流通渠道暢通。

3.2 加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程管理

按照基本建設(shè)程序可將項(xiàng)目實(shí)施階段劃分為：設(shè)計(jì)階段、施工階段、驗(yàn)收階段、保修階段。科研事業(yè)單位作為項(xiàng)目業(yè)主方，項(xiàng)目管理工作涉及整個(gè)實(shí)施階段，在項(xiàng)目總體框架下合理制定每一階段質(zhì)量控制計(jì)劃、進(jìn)度控制計(jì)劃，投資控制計(jì)劃，并嚴(yán)格依據(jù)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程控制。

設(shè)計(jì)階段是目標(biāo)控制的重要階段，項(xiàng)目的投資目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)與設(shè)計(jì)工作密切相關(guān)。在設(shè)計(jì)階段應(yīng)重點(diǎn)控制設(shè)計(jì)進(jìn)度及設(shè)計(jì)質(zhì)量，審查施工圖預(yù)算與批復(fù)概算的符合性。明確與設(shè)計(jì)有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)任務(wù)，涉及重要的與工程質(zhì)量及施工安全有關(guān)的，要求設(shè)計(jì)單位重點(diǎn)做好設(shè)計(jì)交底及安全建議。此外還須做好設(shè)計(jì)成果的驗(yàn)收評(píng)審。

施工階段涉及的人員多、風(fēng)險(xiǎn)大，科研事業(yè)單位應(yīng)首先做好安全管理以及施工風(fēng)險(xiǎn)管理；其次，將設(shè)計(jì)階段確定的投資計(jì)劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格落實(shí)在施工合同中。此外，還應(yīng)明確各類風(fēng)險(xiǎn)，與施工單位合理劃分風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任；同時(shí)還得做好各參建單位間的溝通協(xié)調(diào)，確保信息暢通，施工進(jìn)度符合預(yù)期目標(biāo)。

在驗(yàn)收階段，首先確定驗(yàn)收層次，在施工過(guò)程中，分部分項(xiàng)工程的驗(yàn)收一般由監(jiān)理組織驗(yàn)收，單位工程及單項(xiàng)工程一般由業(yè)主方組織驗(yàn)收，必要時(shí)業(yè)主方也可參加分部分項(xiàng)的驗(yàn)收；其次，確定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)，施工一般應(yīng)同時(shí)滿足國(guó)家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及合同約定；最后，制定驗(yàn)收流程，在正式竣工驗(yàn)收前，一般應(yīng)通過(guò)專項(xiàng)驗(yàn)收，如消防驗(yàn)收，節(jié)能驗(yàn)收等。

在保修階段，明確保修的時(shí)間和范圍，保修的時(shí)間不得低于國(guó)家最低期限要求，可依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際特點(diǎn)約定合同保修時(shí)間及范圍。明確保修事件發(fā)生后維修的流程及要求、保修費(fèi)用的扣留及保修結(jié)算等。

3.3 合理選擇采購(gòu)模式

選擇采購(gòu)模式要綜合考慮建設(shè)工程項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目資源情況及自身項(xiàng)目管理能力，不同的采購(gòu)模式對(duì)應(yīng)不同的管理責(zé)任及管理風(fēng)險(xiǎn)。

設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包模式(EPC)：承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、安裝等全過(guò)程的工作，建設(shè)單位的管理工作很少，只對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)。

施工總承包模式：建設(shè)單位將施工任務(wù)承包給一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的聯(lián)合體作為施工總承包單位。施工總承包以施工圖為報(bào)價(jià)依據(jù)，但是施工過(guò)程中可能發(fā)生變更引發(fā)索賠。所以對(duì)比工程總承包模式，建設(shè)單位在投資方面的管理工作要多一些。

施工總承包管理模式：將施工總承包模式下的建設(shè)單位管理職責(zé)委托給一個(gè)總承包管理單位，負(fù)責(zé)施工期的項(xiàng)目管理。對(duì)比施工總承包模式，建設(shè)單位的管理工作較少。

平行發(fā)承包模式：平行發(fā)承包是指業(yè)主將一個(gè)項(xiàng)目的施工任務(wù)發(fā)包給多個(gè)施工單位。平行發(fā)承包合同關(guān)系復(fù)雜，組織協(xié)調(diào)工作量非常大。

3.4 建立工程監(jiān)理激勵(lì)機(jī)制

監(jiān)理單位作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，需要在監(jiān)理合同中體現(xiàn)效益激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制使得監(jiān)理單位的利益與科研事業(yè)單位的利益保持一致。此外，必須讓監(jiān)理單位承擔(dān)部分管理風(fēng)險(xiǎn)，以及從風(fēng)險(xiǎn)中獲得利益的可能，這樣才能使監(jiān)理單位自覺(jué)地約束自己的行為[6]，努力做好各項(xiàng)管理工作。在監(jiān)理服務(wù)合同中，也可約定對(duì)監(jiān)理的管理績(jī)效和合理化建議給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，以此增加監(jiān)理單位的積極性、主動(dòng)性。

根據(jù)法律法規(guī)及監(jiān)理合同，監(jiān)理單位依據(jù)業(yè)主的授權(quán)負(fù)責(zé)對(duì)承包商進(jìn)行直接管理，那么業(yè)主就應(yīng)盡量避免越過(guò)監(jiān)理直接對(duì)承包方下達(dá)指令，而應(yīng)通過(guò)與監(jiān)理工程師磋商后由監(jiān)理方向承包商下達(dá)指令。此外，對(duì)于涉及工程技術(shù)的決策問(wèn)題應(yīng)征求監(jiān)理意見(jiàn)，對(duì)圖紙、投資、進(jìn)度和質(zhì)量等方面的變更，要提前向監(jiān)理工程師征求意見(jiàn)，討論其可行性[5]。

4 結(jié)語(yǔ)

建設(shè)工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要在實(shí)施階段控制好項(xiàng)目進(jìn)度，達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，就需要專業(yè)的項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。顯然，科研事業(yè)單位不具備這樣的管理水平，但是通過(guò)加強(qiáng)項(xiàng)目管理組織、做好項(xiàng)目前期策劃、合理選擇采購(gòu)模式、建立工程監(jiān)理激勵(lì)機(jī)制，可從宏觀上最大限度發(fā)揮項(xiàng)目參與各方的專業(yè)能力和積極性，提升科研事業(yè)單位的項(xiàng)目管理績(jī)效。