汽車行業通信運營商政企線劃小改革探索

郭思睿

（長春一汽通信科技有限公司，長春 130011）

1 背景和意義

近年來，汽車行業通信運營商的發展環境、競爭格局發生了巨大的變化，其原有的區域及行業優勢隨著市場及資源的逐步釋放而逐漸消失殆盡，同時國家層面大力推進運營商逐年“提速降費”的工作要求，客戶層面逐年采取“降本增效”的投資趨勢，使汽車行業通信運營商經營面臨嚴峻考驗。在外部市場、環境無法改變的前提下，只有從內部著手，改革內部運營機制和體系結構，激發微觀主體活力，有效調整人力資源、投資資源和成本資源等配置規則，打破原有“大鍋飯”的薪酬分配形式，樹立多勞多得的業績觀等成為汽車行業通信運營商所需研究的重要課題。

2 現存問題

通過對汽車行業通信運營商政企線內部情況的分析，認為其主要存在以下幾個方面的問題。

一是思想認識方面問題。政企線內部營銷人員薪酬由崗位級別決定，干好干壞一個樣、多干少干一個樣，大鍋飯的薪酬分配模式使營銷人員思想陳舊，創新思維落后，存量保有及市場開拓靠領導指派任務，員工思想上無法將公司整體發展與個人工作成績掛鉤，導致政企線內部積極性不高，無法迸發創新活力。

二是產品方案問題。公司政企線所經營產品仍停留在傳統通信產品上，只能滿足汽車行業中較大型的客戶通信需求，對區域中中小企業通信產品缺失，在5G 及“云大物智安鏈”等創新領域尚未涉足，無方案制作、產品渠道等技術支撐能力。

三是營銷組織問題。政企線內部不具備對新發展客戶、新產品推廣等方面的系統性營銷組織，無營銷激勵導向作用，導致對營銷人員、技術支撐人員主動推廣、主動學習、主動突破的正面引導程度低。

四是體系結構問題，原有的公司體系結構對營銷單元支撐不充分不完全，橫向協同能力不足，企業集約化能力未能全面釋放。由管理側向服務側支撐轉型慢，橫向縱向協同力不足，便捷的行銷工具、大數據精準支撐、IT 支撐等能力不足。

3 改革站位

劃小改革是貫徹黨中央、國務院重要精神，落實國企改革新要求的重大舉措，堅持市場化改革方向，加大生產關系變革力度，讓資源在市場配置中提高使用效率與效益，為企業發展注入新活力。同時釋放人工成本放寬條件，即薪酬增長不高于利潤增長，只有業績增長，才能保證薪酬增長，建立多勞多得，多創效益多分享的機制，推進價值管理，讓客戶與員工獲得更多的尊重與關懷。劃小改革工作要求要提高政治站位，從講政治的高度認識并落實劃小改革，要堅決站穩黨性立場和人民立場，實現企業、客戶、員工“訴求趨同、目標一致、協同共進、多方共贏”，主題教育與“三個一切”大討論深度融合，關注一線與客戶，關注員工滿意度和客戶滿意度，對客戶與員工給予更多的關懷與尊重。

綜上所述，劃小改革是一場持久戰，不是一蹴而就的，機制是基礎，久久為功，要一以貫之；劃小改革是一個戰略，方向不能更改，戰術可以調整，堅持長期發展，要一以貫之。

4 發展思路

4.1 理論借鑒

劃小改革借鑒了京瓷公司阿米巴經營模式。京瓷公司認為，企業變大，各種效率就會變得很低，要把大企業變成小企業，然后建立一種經濟關系，形成因市場而變的“變形蟲”組織形態，從而靈活快速響應市場變化，保持企業活力，更好地控制成本，以解決“大企業綜合征”。

阿米巴經營哲學可以用“人人都是經營者”“伙伴式經營”來概括，其激勵指向與公司整體利益、集體意識的價值觀一致。實現阿米巴模式的三要素是確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與經營，讓員工像老板一樣去行動和思考，從戰略層面向戰斗層面轉移，通過做小經營而做大企業。

借鑒阿米巴經營模式，汽車行業通信運營商劃小改革主要解決思想問題、方法問題、減負問題、活力問題，要劃好責任田、選好責任人、落實責任制。

4.2 全經營場景劃小

啟動劃小改革工作，首先要明確劃小改革六要素。

一是科學劃分微組織。做到邊界清晰，規模適當，主體為有明確可量化的收入、利潤、效率指標，可以實現增量收益分享和市場化模式的生產場景。

二是網格小CEO 的選聘與四包四權。建立規范、公平、公正的小CEO 競標與退出機制，引導各級本部優秀人員擔任小CEO，強化小CEO 能力培養與全面激勵，落實小CEO 四包四權（任務包、薪酬包、資源包、權力包，用人權、考核權、薪酬自主權、資源自主權），落實小CEO 選人用人、考核分配、薪酬自主、資源使用、逆向評價等各項權力。

三是落實增量收益分享（相對增量收益分享，效益導向分享）機制。明確任務包，薪酬包，做好事前算贏，確保增量收益分享在整個薪酬機制中占有相當的比重，有效實施對賭機制，將劃小單元考核指標精簡到3 個以內，負向清單5 個以內。

四是做實倒三角服務支撐。建立倒三角支撐體系（如圖1 所示）；搭建共享CFO 體系，明確下沉成本內容，實現資源使用便捷、風險可控；推進輕觸點等互聯網化轉型，鼓勵一線創新、做好支撐協調及總結推廣；建立基于單元用工效率提升的人員編制審定機制，基于專業能力標準的人員質量需求管理機制，使投資價值與劃小單元更加匹配，推進政企項目單價總承包。

圖1 倒三角支撐體系示意圖

五是加強IT 支撐。依托統一運營實現劃小單元可看成本核算、經營業績、資源使用、考核薪酬等數據；辦業務實現便捷受理、線上線下支付交付等；移動應用入口實現整合；提供大數據精準營銷等。

六是開展監督評價。制定監督評價體系，定期開展評價并定期通報；建立財務風控模型，完善負面清單及處罰機制。

4.3 改革方案

根據以上理論基礎及發展思路，初步形成汽車行業通信運營商政企線具體改革方案。

4.3.1 網格組織確立

根據現有經營情況、部門設置情況及主體為有明確可量化的收入、利潤、效率指標，可以實現增量收益分享和市場化模式的生產場景的劃分原則，將政企線營銷網格設置為6 個，分別為網格1、網格2、網格3、網格4、網格5 及網格6，經營區域分配與現有情況保持一致。同時設置政企管理部、能力支撐網格負責對6個劃小網格進行管理支撐和能力支撐，通過公平公正公開方式選聘6 個營銷網格及政企管理部、項目管理部小CEO，每個網格規模標準為5～30 人。

4.3.2 明確四包四權一清單

“四包四權一清單”包括任務包、資源包、薪酬包、權力包；用人權、考核權、薪酬自主權、資源自主權；負向清單。

以網格為場景形成網格任務包與員工發展保障計劃的轉換明白表（收入、毛利與發展結構、保有率、發展量、效率因子的關系）。優化小CEO 薪酬自主分配權的方式，給予更大的自由度，規范自主分配導向（與收入相關，與份額相關，集中優勢兵力與資源打殲滅戰），強化網格層面分配公開，規則前置，常態開展薪酬分析工作。在相對科學的核編基礎上，建議推行基層網格“增人不增薪、減人不減薪”的用人機制。落實相對科學的增量分享的基礎目標，明確相對增量收益分享規則。

（1）任務包：定義為各網格當年收入及毛利預算目標。

（2）資源包：包括行政費用（差旅費、辦公費、業務宣傳費、業務招待費、車輛使用費）、行銷成本（項目成本、線路成本）費用，采用現有的財務規則落地。

（3）薪酬包：薪酬包=基礎薪酬+增量收益分享+專項激勵-負向考核。

其中基礎薪酬=目標基礎薪酬×收入完成÷（收入目標×收入基礎目標折扣系數）×規模系數，收入完成÷（收入目標×收入基礎目標折扣系數）稱為兌現系數，取值≤1，收入基礎目標折扣系數正常取值為1，收入目標值過高、完成困難時可適當降低取值，規模系數根據各網格的收入規模、貢獻度等因素給予確認。

增量收益分享=（毛利實際完成-毛利預算目標×折扣系數）×增量分享比例，增量分享比例取值建議≥10%。

專項激勵=年度重點業務提成激勵，根據公司實際情況確定激勵項目及激勵標準。

負向考核主要關注項目欠費及基礎業務欠費，制定按月考核規則，小CEO 及客戶經理雙考核。

（4）權力包。

自主用人權：小CEO 有權選擇團隊人員；對劃小單元內部人員可根據成員技能和綜合素質，自行調配崗位，有工作分配權、考核權；對于對考評不稱職或不勝任崗位人員及劃小單元人員選聘時，小CEO 有一票否決權。

考核權：小CEO 根據公司制定的負向清單內容及自行規定的劃小單元內考核內容對劃小單元內部人員考核，其結果直接影響劃小單元內部人員薪酬分配。

資源支配權：小CEO 擁有公司配置的各項資源分配權，有權根據承包目標，自行調度、組織全流程人員開展營銷活動。

分配權：小CEO 可自主制定承包團隊人員的薪酬分配辦法。個人薪酬包=底薪+責任績效（KPI 完成情況）+量化提成（個人預算完成情況）+增量收益分享+專項激勵+負向考核。

4.3.3 建立支撐體系

倒三角服務支撐體系是深入推進劃小改革的堅實保障與必然要求，圍繞一個核心目標即構建客戶與一線需求在企業內部高效傳導的運行機制，提高效率；推進從關注上級向關注客戶和一線轉變，從關注管理向關注服務支撐轉變，從而達到提高小CEO 問題解決效率、減少小CEO 非生產性工作量、提升劃小單元業績的目的。各級管理部門要從“目標分解者、管理考核者”向“規則制定者、資源提供者和服務支撐者”轉變，快速響應和解決劃小單元的各類業務和管理問題，讓一線員工將更多的經理聚焦在市場發展上，實現“一線圍繞市場、客戶轉，部門圍繞一線轉”，從“聽領導的”變革為“聽客戶的”，讓“小CEO”像“大CEO”一樣行使權力。

財務支撐方面要建立價值圍欄，通過收益與比例的設置引導，激勵各經營主體努力做大蛋糕，增量收益分享上不封頂，實現各層級組織利益最大化，建立“事前算贏”機制，確保價值圍欄內相關經營主體目標一致、價值共贏，輔助數據算贏通過數據積累制定合理的分配比例，分配原則一旦制定不得單方調整，承諾了就要做到，不能算計員工，如在執行過程中出現偏差，由管理層級承擔，并在次年調整比例。

人力支撐方面要規范用工管理，通過差異化晉升政策和傾斜性資源配置政策，如差異化的薪酬激勵機制，拉大一線員工與非一線員工的激勵水平，推動員工持續下沉一線，鼓勵公司人員向劃小單元流動。建立以價值創造為核心的分配機制，在事前算贏的前提下，小CEO 及團隊分享與所在劃小單元的價值創造強相關與公司業績完成情況弱相關，同時通過對加強小CEO 的晉升激勵、績效激勵、榮譽激勵及培訓激勵建立小CEO 激勵體系。制定小CEO 公開選拔流程，堅持程序公開、過程公開、結果公開原則，打破學歷、職級、資歷限制，以專業知識、專業經驗和專業能力為標準公開選聘小CEO，同時建立小CEO 退出機制，對績效考核不勝任或違規的小CEO 予以解聘。

5 實施效果

2021 年通過對汽車行業通信運營商政企線實施劃小改革，在政企線整體層面實現了收入、毛利超額完成，其中收入同比增幅7%，扭轉了汽車行業通信運營商收入已呈現下滑趨勢的不利局面。在各網格經營層面，全部網格均超額完成收入指標，同時打破原有以指標為核心的經營思路，轉為追求高效率、高毛利，著眼重點用戶、重點產品，對現有產品體系及發展模式有所取舍，其中網格1、網格2 實現了毛利提升，已在事前算贏前提下，獲得增量收益分享。在小CEO 層面，通過一年以來的改革工作將網格當作一個公司進行運營，提升了小CEO 在人員管理、指標分配、薪酬分配、資源分配等方面的能力，為公司管理層儲備了人才。在員工層面，在資源傾斜的利好下，員工切身利益與網格的收入完成、利潤完成強相關，從客觀層面實現了網格全員自主經營的內驅力提升工作活力被持續激發，從原來的“要我做”轉變為“我要做”，從原來的只關注收入轉變為綜合考慮施工成本、用戶支付方式、欠費情況。從整體到個體，劃小改革為企業注入了活力，打造了政企線強勁內驅力。

6 未來展望

作為劃小改革的先行者、試驗田，汽車行業通信運營商政企線已經邁出了劃小改革的第一步。通過目前的劃小改革，政企線已形成小CEO 管理模式，構建四包四權一清單管理體系，但由于劃小改革時間較短，在深入理解劃小改革方面還有欠缺，應當充分地認識到劃小改革最根本的目的還是要強化服務、提升效率，同時也面臨著改革核心理念認識不到位，深層次矛盾未觸及或部分觸及，賦能支撐的場景化、精細化不足等問題。

電信運營商劃小改革工作經歷了長時間的運行發展已趨于成熟，汽車行業通信運營商劃小改革工作目前剛剛起步，仍需要繼續摸索、實踐，但無論如何變革，認真工作、細致服務、開拓發展是不變的主題，劃小改革模式將全力支撐一線員工，助力公司發展，為一線員工賦能。